V этап. Описание и внедрение

По разработанным на групповой работе шаблонам составляются должностные инструкции на каждую позицию и согласовываются с руководителем отдела. Далее очень важно ознакомить самого сотрудника с разработанным им же шаблоном. Заметим, что люди с удовольствием оценивают свое творение, вчитываются в текст.

Времени на внедрение должностной инструкции практически не требуется, если только это не связано с изменением бизнес-процессов, которые необходимо согласовывать с другими отделами, или необходимостью усовершенствовать программное обеспечение и т. п. Но и в этом случае стимулируют эти изменения чаще сами сотрудники. Если в отделе существует практика составления отчетов, сотрудник после ознакомления с должностной инструкцией составляет приложение к ней в виде таблицы, в которой должны быть отражены:

· наименование отчета;

· от кого поступают первоначальные данные;

· кому сдается ответ;

· сроки;

· периодичность представления отчетов.

Этот заключительный момент делает такой локальный документ, как должностная инструкция, более полным. Как уже отмечалось, описанная технология может быть рассмотрена как один из многочисленных способов решения данной задачи, ее можно модифицировать, усовершенствовать.

Необходимо отметить, что продуктом совместной деятельности по созданию должностных инструкций стал в целом обычный типовой документ. Принципиальное отличие представленного опыта касается именно способа его составления и преимуществ, которые дает участие в составлении и внедрении сотрудников.

Во-первых, каждый работник самостоятельно определяется с набором своих должностных обязанностей, со степенью персональной ответственности за рабочие процессы, в которых участвует, имеет возможность высказать свое мнение. Ему не предлагается формальный готовый вариант, далекий от реальности.

Во-вторых, использование предложенного метода снимает проблему потери информации и позволяет выработать единый понятийный аппарат в процессе коллективного обсуждения и обмена мнениями.

В-третьих, можно также решить задачу профессионального роста, когда сотруднику доверяется по его выбору освоить новые обязанности.

В-четвертых, процессы проектирования и внедрения тесно взаимосвязаны между собой, поэтому временные затраты на осуществление метода занимают не более 10 дней.

 

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

ОФИЦИАНТА

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ	УТВЕРЖДАЮ
	Директор ООО «Отель «Звезда»
	(орган юридического лица (учредители);
10.03.06 № 02	лицо, уполномоченное утверждать
официанта	должностную инструкцию)
			Горбатенко Т.О.
	(подпись)		(фамилия, инициалы)
	10.03.06 г.

 

1.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Официант в своей работе подчиняется администратору.

1.2. Официант назначается на должность и освобождается от нее приказом директора по представлению менеджера отдела кадров.

1.3. Официант в своей работе руководствуется: Правилами внутреннего трудового распорядка, Положением о ведении кассовых операций, установленных Правилами торговли, настоящей должностной инструкцией, приказами и распоряжениями руководства организации.

1.4. На должность официанта назначаются лица, имеющие специальную подготовку.

1.5. Официант является материально-ответственным лицом и несет полную материальную ответственность за сохранность вверенных ему материальных ценностей в соответствии с действующим законодательством.

1.6. В случае утери или боя приборов официант вносит в кассу стоимость нанесенного ущерба.

2. ОСНОВНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

2.1. Сервировка стола в соответствии с установленными стандартами

2.2. Контроль за чистотой, состоянием и комплектностью приборов, посуды и скатертями и салфетками на закрепленных за официантом столах.

2.3 Изучение меню, знание основных и сезонных блюд и напитков, предлагаемых гостям.

2.4 Консультирование гостей ресторана об особенностях блюд и напитков.

2.5 Оказание помощи при составлении заказа.

2.6. Прием заказов от клиента ресторана.

2.7. Подача блюд и напитков согласно установленным правилам обслуживания.

2.8.Принятие мер, в рамках своей компетенции, по разрешению проблем, возникших у клиента.

2.9. Создание в заведение атмосферы гостеприимства (отношение к гостям, манера поведения, внешний вид).

2.10 Осуществление руководства над помощником официанта.

2.11Предоставление счета гостям.

Официант обязан:

2.12 Обслуживать посетителей на высоком уровне.

2.13 Быть внимательным и вежливым, соблюдать правила внутреннего распорядка.

2.14 Строго соблюдать кассовую дисциплину, знать и исполнять инструкцию по работе на кассово - операционной системе.

2.15 Знать действующие продажные цены на блюда и напитки.

2.16 Правильно производить расчеты с посетителями.

2.17 Знать порядок составления заявок на необходимое количество и ассортимент напитков, закусок и др. товаров, ведение учета и потребности в посуде.

2.18 Своевременно получать товары и продукты со склада или производства.

2.19 Знать сорта и виды отечественных и импортных напитков, а также их краткую товароведческую характеристику.

2.20 Знать рецептуру и этикет приготовления блюд, правила обслуживания иностранных посетителей в зале ресторана.

2.21 Знать порядок составления и своевременно представлять в бухгалтерию по установленной форме отчеты о движении и остатке товаров, учитываемых в суммовом выражении.

2.22 Быть одетым в форменную одежду.

2. 23 Обеспечивать надлежащее санитарное состояние торгового зала, подсобного помещения, торгово-технологического оборудования и инвентаря.

2. 24. Прохождение мед. осмотров в установленное время и передачу медицинских справок Директору ресторана.

 

3. СЛУЖЕБНОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ

3.1 Официант подчиняется администратору или старшему официанту смены.

3.2 Официанту подчиняются помощники официанта

3.3 Официант взаимодействует с кухней, баром, кассой, сервизной и другими службами, четкий контакт с которыми позволяет ему обеспечить высокий сервис обслуживания и создать атмосферу гостеприимства.

 

4. ПРАВА

4.1Официант имеет право поддерживать общение с гостями, начатое по их инициативе.

4.2 Официант имеет право напоминать гостям о правилах, установленных в ресторане.

4.3 Официант имеет право напоминать гостям о необходимости расплатиться.

4.4 Официант имеет право обратиться к администрации ресторана во всех случаях, когда он самостоятельно не может принять меры по разрешению жалоб или удовлетворить просьбы гостей.

4.5. Вносить руководству фирмы предложения по улучшению ассортимента приготовления напитков и блюд.

4.6. Участвовать в общественно жизни коллектива

5. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Официант несет ответственность за:

5. 1. Невыполнение требований должностной инструкции.

5. 2. Несоблюдение правил торговли.

5.3. Отпуск блюд, напитков и др. без применения контрольно-кассовых машин

5.3. Расчеты с посетителями без применения контрольно-кассовых машин.

5.5. Появление на рабочем месте без форменной одежды и в ненадлежащем состоянии.

5.6. Нарушение режима работы.

5.7. Сохранность вверенных материальных ценностей.

5.8. Несоблюдение Правил внутреннего трудового распорядка.

5.9. Невыполнение правил противопожарном безопасности и техники безопасности на рабочем месте.

5.10. Несохранность платежных документов, а также товаров, посуды, инвентаря и оборудования.

Руководство подразделения, в связи с производственной необходимостью, вправе поручать работнику иные задания, вытекающие из его функциональных обязанностей.

 

С инструкцией ознакомлен: ___________________ /_________________

(подпись) (Ф.И.О.)

 

 

ИНСТРУКЦИЯ

ЗАВЕДУЮЩЕГО ПРОИЗВОДСТВОМ (ШЕФ-ПОВАРА)

 

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ	УТВЕРЖДАЮ
	Директор ООО «Отель «Звезда»
	(орган юридического лица (учредители);
10.03.06 № 01	лицо, уполномоченное утверждать
заведующего производством (шеф-повара)	должностную инструкцию)
			Горбатенко Т.О.
	(подпись)		(фамилия, инициалы)
	10.03.06 г.

 

I. Общие положения

1. Заведующий производством (шеф-повар) относится к категории руководителей.

2.На должность заведующего производством (шеф-повара) назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 3 лет или среднее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

3. Назначение на должность заведующего производством (шеф-повара) и освобождение от нее производится приказом директора гостиничного комплекса «Звезда» по представлению директора ресторана «Охотников»

4. Заведующий производством (шеф-повар) должен знать:

4.1. Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся вопросов работы предприятий общественного питания.

4.2. Организацию и технологию производства.

4.3. Ассортимент и требования к качеству блюд и кулинарных изделий.

4.4. Основы рационального и диетического питания.

4.5. Порядок составления меню.

4.6. Правила учета и нормы выдачи продуктов.

4.7. Нормы расхода сырья и полуфабрикатов.

4.8. Калькуляцию блюд и кулинарных изделий и цены на них.

4.9. Стандарты и технические условия на продукты, сырье и полуфабрикаты.

4.10. Правила и сроки хранения продуктов, сырья и полуфабрикатов.

4.11. Виды технологического оборудования, принцип работы, технические характеристики и условия его эксплуатации.

4.12. Экономику общественного питания.

4.13 Организацию оплаты и стимулирования труда.

4.14. Основы организации труда.

4.15. Законодательство о труде.

4.16. Правила внутреннего трудового распорядка.

4.17. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

5. Заведующий производством (шеф-повар) подчиняется непосредственно директору ресторана «Охотников

6. На время отсутствия заведующего производством (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Заведующий производством (шеф-повар):

1.Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью подразделения предприятия общественного питания.

2. Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственным заданием.

3.Проводит работу по совершенствованию организации производственного процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффективному использованию техники, повышению профессионального мастерства работников в целях повышения качества выпускаемой продукции.

4. Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации.

5. Обеспечивает на основе изучения спроса потребителей разнообразие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составляет меню.

6. Осуществляет постоянный контроль за технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены.

7.Осуществляет расстановку поваров и других работников производства.

8. Составляет график выхода поваров на работу.

9. Проводит бракераж готовой пищи.

10. Организует учет, составление и своевременное представление отчетности о производственной деятельности, внедрение передовых приемов и методов труда.

11. Контролирует правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств.

12. Проводит инструктаж по технологии приготовления пищи и другим производственным вопросам.

13. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

14. Проводит работу по повышению квалификации работников.

III. Права

Заведующий производством (шеф-повар) вправе:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия общественного питания, касающимися его деятельности.

2. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3. В пределах своей компетенции сообщать директору ресторана «Охотников»

4. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений предприятия к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет - то с разрешения директора предприятия).

5. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

6. Вносить на рассмотрение руководителя предприятия представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников предприятия; предложения о поощрении отличившихся работников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

7. Требовать от руководителя предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

IV. Ответственность

 

Заведующий производством (шеф-повар) несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

 

С инструкцией ознакомлен: ______________ ____________________

(подпись) (Ф.И.О.)

 

"___"__________ ____ г.

 

Разработка конкретных и грамотных должностных инструкций позволит эффективно оценивать работу персонала «Ресторана «Охотников»».

Также важным элементом мотивации и плодотворной работы является психологический климат в коллективе, а, следовательно, корпоративная культура.

 

 

3.3. Совершенствование стиля и корпоративной культуры «Ресторана «Охотников»»

 

Наиболее эффективный тип корпоративной культуры для ресторана «Ресторана «Охотников»» - это демократичный стиль с целевой направленностью.

Коллективистская организационная культура в целом ориентирована на групповую деятельность, т.е. ценности и нормы этой культуры связаны с идентификацией индивидов с организацией или своей группой в организации. Здесь группы строятся на принципе сходства ценностей, норм; сильно развит внутригрупповой контроль; ограничен индивидуализм; члены организации работают только в группах или командах. Коллективистская культура вовсе не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных потребностей, но лозунг коллективистской культуры: “Личное благополучие возможно только через процветание организации”. Интересно отметить, что многие американские организации при необходимости создания команд, сплоченных групп или подразделений, деятельность которых основана на взаимозависимости, испытывают серьезные трудности и вынуждены прилагать достаточно большие усилия при подборе членов социальных групп организации, способных следовать нормам коллективистской культуры. Для организации в рамках коллективистской культуры характерно следующее:

· работники надеются, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому успешность (или неуспешность) организации влияет на самочувствие ее членов;

· отношение к организации основывается на чувстве долга и лояльности;

· продвижение в организации осуществляется в соответствии со стажем работы, а не на основе личных заслуг, и это считается вполне справедливым;

· руководители придерживаются традиционных (и для российских предприятий) взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

· социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью, существует большое количество первичных групп, которые могут составлять коалиции;

· отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе межличностных взаимоотношений.

Нормы коллективистской культуры наиболее ярко проявляются в японских организациях. Для члена японской фирмы важнее всего сохранить отношения в группе. По этой причине вся его деятельность подчинена цели процветания его малой группы и организации. Работник полностью идентифицирует себя с группой и организацией, считает ее своей и самой лучшей (или которая обязательно должна стать лучшей).

Демократичная культура власти характеризуется наличием доверительных и мягких отношений между руководителями и подчиненными. Ценности этой культуры ориентированы, прежде всего, на достижение и сохранение свободы высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В данном случае наиболее характерные культурные нормы для руководителей связаны с ориентацией на учет мнения членов коллектива, а соответственно для подчиненных - с участием в выработке и принятии управленческих решений.

В демократической культуре свободное высказывание мнения по актуальным вопросам деятельности организации, стремление к коллегиальному решению производственных проблем является само собой разумеющимся, естественным состоянием, причем нормы властных отношений предполагают в основном использование экспертной, нормативной и референтной форм власти.

Целевая культура. Здесь вся деятельность работников связана с продолжительным и успешным решением проблем - с определением проблемы, с изысканием необходимых для ее решения ресурсов, а оценка деятельности производится по достигнутым результатам.

Схема управления в такой культуре представляет собой сеть - ресурсы стягиваются из различных частей организации, фокусируясь на определенном узле сети или проблеме, а вся власть сосредоточена в ячейках этой сети. Это означает, что целевая культура ориентирована не на статус начальника и высшее руководство организации, а на специалистов - экспертов высокого уровня. Целевая культура как основу власти и влияния признает только компетентность, поэтому уступки и подчинение - прежде всего высококлассным специалистам с непререкаемым авторитетом, а уже потом руководителям подразделений.

Нормы и ценности целевой культуры основаны на энтузиазме и креативности, свежести взглядов и красоте решений. Так как у группы есть своя цель (решение проблемы), присутствует энтузиазм и приверженность общему делу, то нет причин для развития конфликтов личного плана, которые часто встречаются в первых двух культурах. Эта культура характерна, например, для аналитических центров, рекламных агентств, творческих лабораторий и т.д.

Силы культуры организации определяется тремя моментами:

* “толщина” культуры;

* степень разделяемости культуры членами организации;

* ясность приоритетов культуры.

“Толщина” организационной культуры определяется количеством важных предполо­жений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их от­но­сительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура “толще”, она разделяется большим числом работни­ков и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути прове­дения изменений в организации. “Новое” в культуре вначале всегда слабее. Поэтому счита­ется лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и "мягкого" принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.

Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам:

· Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;

· Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);

· Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет;

· Конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют;

· Пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе;

· Руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации;

· Доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы;

· Приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда.

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Гостиничный комплекс «Звезда» - это двухэтажное здание, расположенное вдали от шумных магистралей, и в тоже время – недалеко от центра города и аэропорта.

Этот комплекс входит в ассоциацию «Байкальская виза», которая создана для реализации корпоративной стратегии по развитию туристического бизнеса в Приангарье.

Ассоциация является собственником всех своих рекреационных объектов и имеет прочную материальную базу в областном центре. Это сеть оригинальных гостиниц: «Европа», «Глория», гостиничный комплекс «Байкал» на 21-м километре Байкальского тракта и, конечно же, «Отель Звезда».

Ключевой инфраструктурой гостиничного комплекса «Звезда» является ресторан «Охотников». Почему «Охотников»? Да потому что, русская охота несравнима ни с одной другой по своей пышности, великолепию и традициям, которые хранят сибиряки.

Ресторан «Охотников» рассчитан на 50 посадочных мест, и в нем все продумано до мелочей.

Для постояльцев гостиницы предусмотрены бесплатные континентальные завтраки, которыми кормят с 8.00 до 11.00 дня. Это холодная закуска, йогурт, сок натуральный, тосты, чай (кофе), мюсли с фруктами и молоком и горячее блюдо на выбор.

В будние дни с 12.00 до 15.00 ресторан приглашает на вкусные и недорогие бизнес-ланчи по 150 руб., при этом меню составлено на каждый день недели новое и в двух вариантах. А для иностранных гостей отеля предусмотрено специальное туристическое меню по цене от 350 руб. и выше.

В стенах этого ресторана также проводятся банкеты, фуршеты и свадьбы по заказу с участием известных ведущих и живой музыки. Помимо составленного меню гостям могут приготовить изысканные и любимые блюда по их желанию.

В ресторане «Охотники» существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие – подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами.

Необходимо отметить, что система мотивации, действующая в ресторане, малоэффективна. Необходима разработка новых стимулирующих методов. Например, увеличение нематериальных стимулов, таких как повышение квалификации, карьерный рост и тому подобное.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов, которые и были предложены для мотивации персонала ресторана:

- не требующие инвестиций со стороны компании;

- требующие инвестиций и распределяемые безадресно;

- требующие инвестиций компании и распределяемые адресно.

При формировании системы мотивации стимулы рассчитывались следующим образом:

· чтобы они опирались на цели ресторана и ее стратегию;

· чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

· чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

· чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ресторану ожидаемую пользу.

Необходимо отметить, что поощрения и наказания сотрудников основываются на выполнении или невыполнении их должностных обязанностей. Поэтому автором была осуществлена разработка должностных инструкций.

Также важным элементом мотивации и плодотворной работы является психологический климат в коллективе, а, следовательно, корпоративная культура.

Предложенные рекомендации позволят повысить эффективность труда персонала ресторана, а, следовательно, увеличить прибыль.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Абоун М. Все достается лучшему // Служба кадров, 2002, май, с.37 – 39.

2. Айситулина К. Где найти персонал для ресторана// Ресторанные ведомости, 2005, № 5.

3. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учеб. пособие.- Иркутск: Изд-во ИГЭА, 1997.-83с.

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: Изд-во Банки и биржи, 1998 – 422с.

5. Бершова Л.В. Современная служба управления персоналом // Справочник кадровика, 2002, № 5, с. 99 – 104.

6. Верхолазенко В. Система мотивации // Консультант директора М.:ИНФРА-М, 2005, № 4, с.23 – 34.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Изд-во Гардарика,1999 – 342с..

8. Генкин Б.М. и др. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. М.: Высш.шк., 1996. – 383с.

9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Изд-во Банки и биржи, Изд-во: ЮНИТИ, 2001 – 402с.

10. Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров, 2001, ноябрь, с.9 – 11.

11. Елин А. Мотивация в системе управления // Служба кадров, 2001, декабрь, с.9 – 11.

12. Каверзин Н. Метод кнута и пряника //Служба кадров,2002,сентябрь, с.22–26.

13. Котнекова Т.В. Нематериальная мотивация работников ресторанов// Рестораны. 2006. № 4.

14. Крюкова Е. Верный стимул подобен архимедову рычагу // Служба кадров, 2002, сентябрь, с.16 – 21.

15. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 3-е изд., испр. М.: Дело, 2002. – 392с.

16. Озерникова Т. Профессионализм и трудовая мотивация // Служба кадров, 2002, февраль, с.26 – 31.

17. Озерникова Т. Мотивационное значение заработной платы // Служба кадров, 2002, март, с.24 – 29.

18. Ошмянская Э. П. Как управлять рестораном // Ресторанные ведомости. 2006г. № 7-8.

19. Окрепилов Д.К. Мотивация персонала // Ресторанные ведомости, июнь 2006г.

20. Пригожин А.И. Методы развития организаций./ М.: МЦФЭР, 2003.

21. Пустынникова Ю. Система мотивации персонала в ресторанах и кафе// http://www.zhuk.net

22. Старобинский Э. Мотивация // Консультант директора М.:ИНФРА-М, 2002, № 12, с.24 – 28.

23. Слоненко А. Платить или не платить? // Служба кадров, 2002, май, с.33 – 36.

24. Травин В., Магура В. Авторитет и рабочее поведение // Служба кадров, 2002, июль. С.36 – 40.

25. Управление персоналом организации: Учебник / под ред. А.Я.Кибанова М.:ИНФРА-М, 2002. – 512с.

26. Управление рестораном. / Под редакцией З.П. Румянцевой. М.: Изд-во Экономика, 2004 – 348c.

27. Хагеманн Г. Руководство по мотивации./ М.: HIPPO, 2003

28. www.kadrovic.ru

29. www.felgorod.ru

30. www.dir.ru

31. www.maketing.ru

32. www. GAAP.ru

33. www.3to.ru

34. www.torg.spb.ru

35. www.zvezda.ru