Оценка вашей компетенции как коуча

Чтобы вам было проще обобщить всю информацию, представленную в этой главе, вы можете заняться выполнением следующего самооценочного упражнения, которое поможет вам определить текущий уровень своей компетентности в области коучинга. Часто наши собственные восприятия являются более важными, чем впечатления, которые мы производим на других, но мы можем и не осознавать некоторых аспектов своего поведения. Самооценка — эффективный способ повышения самосознания и составления плана открытого диалога с вашими коллегами и вашим коучем.

Критерии компетентности

Руководство по проведению оценки

Существуют три логически оправданных уровня оценки:

Отлично Превосходное соблюдение стандартов

Удовлетворительно Приемлемый уровень

Необходима помощь Содержание пункта, заслужившего такую оценку, само себя объясняет и является информацией, на основании которой нужно строить План личного развития

86 ■ Глава 3. Коучинг: теория и практика

Стадия 1: Анализ ситуации и сбор необходимой информации

Вы точно оцениваете существующие стандарты компетентности и профессионализма ученика как индивида и как члена команды

Вы точно определяете будущие цели ученика в области его профессиональной компетентности и достигаете позитивного соглашения с ним но поводу их достижения

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно
□ Необходима помощь

Стадия 2: Планирование системы ответственности

Вы согласовываете с учеником возможности обучения, наиболее соответствующие предпочтительному для него индивидуальному стилю обучения

Ваш план тренировки навыков основан на точной последовательности компонентов данных навыков

Вы согласовываете методы регулярной оценки профессионализма на рабочем месте и выбираете возможности для осуществления обучения

Вы предоставляете ученику максимальные возможности управления его собственным развитием и принятия ответственности за достижение собственных целей

Вы организуете ученику необходимое время и пространство для практической тренировки навыков и структурированного приобретения опыта

Вы согласовываете с учеником необходимый уровень его поддержки или содействуете ему

 

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно □ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно □ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

Стадия 3: Осуществление действия

Вы приспосабливаете свой стиль и свои техники коучинга с учетом прогресса ученика и уровня его профессионализма

Вы объясняете и демонстрируете навыки и техники, делая это адекватным образом и в адекватном темпе

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

Оценка вашей компетенции как коуча ■ 87

Стадия 3: Осуществление действия

Вы обеспечиваете возможность осуществления практики, обратной связи и обсуждения

Вы обеспечиваете необходимую коммуникацию с другими лицами, включенными в процесс развития

□ Отлично

□ Удовлетворительно
□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

Стадия 4; Оценка (успешности) результатов

Вы регулярно оцениваете достижение целей и соответствие стандартам, и исследуете все факторы, мешающие обучению

Вы обеспечиваете ученику поддержку и поощрение в практическом применении изученного

Вы мотивируете ученика ставить новые цели развития и согласовываете любую необходимую ему поддержку

Вы анализируете предпочитаемый стиль обучения ученика и выявляете любые барьеры обучения

Используемые вами техники поощряют ученика развивать всестороннее знание себя и своего рабочего окружения

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно
□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно

□ Необходима помощь

□ Отлично

□ Удовлетворительно
□ Необходима помощь

Рис. З.6. Оценка компетентности

Глава 4

Наставничество:

Слияние теории и практики

В главе 1 мы говорили о том, что область коучинга и наставничества все еще лишена терминологического единообразия и что употребляемые сейчас термины и определения могут изменяться по мере развития «революции представлений о...». Мы также отмечали, что теоретические модели полезны лишь в том случае, если их использование помогает нам сформулировать новые идеи или концепции и разработать иные модели, подходящие к определенной специфической ситуации. Практические методы коучинга и наставничества, а также опыт, полученный в результате прохождения этих процедур, вероятно, разнятся в различных национальных или культурных контекстах, но мы все еще учимся. В этой главе мы рассмотрим, насколько близки традиционная теория наставничества и его практика, а также поговорим о том, чем обусловлена потребность в новом мышлении и новой терминологии.

Так как наставничество реализуется в основном в индивидуальном порядке, оно может осуществляться в различных контекстах и условиях:

• «Бизнес — бизнес», когда основной упор делается на экономиче-

скую регенерацию, а наставник из крупной организации работает с наставником некоторого малого или среднего предприятия.

• «Бизнес — предпринимательство»; например, некий фонд, наподо-

бие Prince's Youth Business Trust, прибегает к помощи наставников, которые руководят «новичками» в бизнесе, получающими гранты этого фонда.

• Деятельность государственной программы «Честный бизнес» напоминает работу фонда из предыдущего пункта, но обучающийся в ее рамках человек может иметь особые потребности в трудоустройстве.

• Специальные предложения и общественные проекты, в рамках которых наставничество часто приобретает персональный характер и предназначается для удовлетворения индивидуальных нужд,

Определения наставничества ■ 89

а вопрос совместимости наставника и ученика может оказаться решающим.

• «Бизнес — образование», когда бизнесмены добровольно работают с преподавателями, учителями и студентами.

• Научное руководство магистерской работой или другой диссертацией соискателя ученой степени, когда более опытные люди руководят студентами на протяжении различных этапов их исследований и консультируют их по возникающим вопросам.

Роль корпоративного наставника часто вводится для поддержки специфических групп сотрудников, среди которых:

• Новички.

• Люди, только что закончившие обучение.

• Женщины.

• Представители этнических меньшинств.

• Люди, обладающие специальными потребностями (инвалиды), и люди, находящиеся в невыгодном положении.

• Люди, перед которыми открываются перспективы изменения карьеры, возможность попасть под сокращение штатов или увольнения на пенсию.

• Люди, стремящиеся самостоятельно управлять собственным обучением и развитием.

Вряд ли вызовет удивление тот факт, что не существует простых определений или моделей, которые универсально подходили бы ко всем вышеперечисленным условиям. Нам нужно попытаться понять как их различия, так и сходства.

Определения наставничества

Ментором (англ. mentor— «наставник») звали героя древнегреческой мифологии, который был мудрым советчиком, пользовавшимся всеобщим доверием. До недавнего времени это слово сохраняло свое значение. Именно его часто использовали политики, спортсмены, актеры и другие люди для описания человека, которого они выбрали в качестве ролевой модели, или человека, оказавшего на них значительное влияние на ранних этапах карьеры.

Вероятно, все мы можем назвать людей, повлиявших на ход нашего развития. Эрик Парслоу вспоминает своего дядю, своего друга, успешного в бизнесе, и некоего члена совета директоров одной компании,

90 ■ Глава 4. Наставничество: слияние теории и практики

не выполнявшего, правда, управленческих функций, каждый из которых был для него наставником. Все они играли эту роль в разное время, в разной степени и в течение различных промежутков времени. Двоих из них он выбрал, можно сказать, неосознанно, а третьего ему вежливо предложили. Все трое очень помогли ему, но они ни разу не использовали термин «наставник» («ментор»); они просто делали свою работу. Мы предполагаем, что опыт Парслоу отражает опыт многих других людей и остается при этом вещью в себе, а наставничество должно и далее следовать этим путем, как это и продолжалось в течение сотен лет.

Однако времена изменились. Наставничество стало бизнесом и популярным выражением в лексиконе людей, делающих политику. Поначалу новое значение этого слова, импортированное в конце 80-х годов XX века из США, было встречено в Великобритании с некоторым подозрением; его считали «еще одним модным поветрием». И, что еще хуже, его употребление в профессиональном сленге в форме глагола — to mentor — вызвало негодование у некоторых блюстителей традиций, заявлявших, что это еще один пример американизации британского английского языка.

Как и в случае с коучингом, существует почти столько же определений наставничества, сколько индивидуальных коучей, наставников или учителей. Часто используются взаимозаменяемые термины. Следующие примеры позволяют представить широкое многообразие интерпретаций наставничества в сфере бизнеса, образования и в обществе в целом:

• Одним из самых первых английских авторов, пытавшихся дать опре
деление наставничеству, был Дэвид Мэггинсон (Megginson, 1979),
который писал:

Наставничество — существенная помощь персоналу... который нуждается в перспективе, в видении будущих возможностей. Наставничество требует некоторого уровня доверия, потерянного в отношениях «судейского» линейного менеджмента, требующего поддержания дисциплины и оценки уровня мастерства и профессионализма.

• Доклад, опубликованный в 1989 году Советом национальных ака
демических наград {Council for National Academic Awards) и Госу
дарственной службой обучения {Government Training Agency), трак
тует наставничество следующим образом: