Разделение труда в управлении. Функции упр-я. Классиф-я функций упр-я по Файолю. Соврем. классиф. ф-ций упр-я. Общие и спец. функции.

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

2.Понятия о системах. Выделения системы из среды и подсистемы в системе. Система упр-я. Управляющая и упр-мая сист.

Под системой понимается совок-ть взаимосвяз-х между собой элемен-в. Элемент – это неделимая в рамках данной системы, обособленная ее часть со своими специфическими чертами, свойствами и назначением. Подсистема – это набор элементов, представляющий автономную область внутри системы. Они зависят от целей исследования системы. Система упр-я состоит из двух подсистем: управляющей (субъект упр-я) и управляемой (объект упр-я). Система упр-я производством состоит из подсистем: (юр, кадров, производства). Качество функционир-я п/п – системы зависит от того на сколько эти подсистемы взаимосвязаны между собой, а элементы соотв-ют друг другу.

Главное свойство системы - целостность. Для осуществления ф‑ции упр‑ния, управляющая ф‑ция должна располагать необх‑ми ресурсами (матер‑ми, труд‑ми, фин‑ми), обесп‑щими реализацию управленческих воздействий.

Объекты, перечисленные в составе системы образ внутреннюю среду. Все, что не входит в систему, является для нее внешней средой. Элементы через к-рые осуществлялась связь с внешней средой наз-ют граничными. В зависимости от направления взаимодействия они делятся на входы и выходы.

Управляющая подсистема выполняет функции упр-я пр‑вом. Она вкл в себя аппарат упр-я со всеми работниками и тех.ср‑вами. В первую очередь это линейное упр‑е: президент, директор, зам,нач.цеха, мастера. Ф‑ции к‑рые выполняет упр‑ющая подсистема: планир‑е, регулирование, маркетинг, учет и контроль.

Управляемая подсистема осущ‑ет многообразные процессы пр-ва. В неё входят участки в составе определенных групп рабочих мест, цеха в составе пр‑ва и вспомогательных участков. Управляющая и управляемая подсистемы образуют систему хозяйством.

Упр‑ющая подсистема непрерывно посылает в упр‑емую подсистему инф-цию в виде упр-я решений. Основой для выработки управлен‑х решений явл‑ся инф-ция управляемой подсистемы и инф-ция, поступающая из внешней среды.

Требования к системе упр-я:

1) наличие между элементами причинно-следственных связей, к-рые должны быть установлены между управляемой и управляющей подсистемами.

2) система упр-я обладает способностью менять качественное состояние.

3) упр-е осуществляется лишь при наличии в системе параметра, воздействуя на который можно изменить течение процесса.

С истема управ строится на основе 2 принципов:

1.иерархичность – заключается в создании многоступенчатой системы упр-я

2.обратная связь - сигналы, выражающие реакцию объекта на управляющее воздействие.

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Особенности орг-х новов-й. Причины сопротивление персон-а внедрению орг-х нов-й.

Обычно к орг-м нов-м относят применение на прктике новых орг-х форм, структур, процессов и методов упр-я, в т.ч. меяющих обязанности, статус, ответствен-ть работника, сожержание его раб-ы, принципы оплаты и материал-го стимулир-я его труда, структуру и состав подрад-я, в кот он трудится и т.п. на первонач-м этапе таких изменений у опред групп персонала, отд работников, возникают вопросы, ответов на кот еще нет, либо либо не удовлетворяют людей. Возникает неопредел-ть того, что будет с группой, с кажд сотрудником. Справ-ся ли они с нов работой, способами ее выполнения, в каком подраз-ии и в составе какой группы продолжат свою труд-ю деят-ть, коснется ли их сокращ-ие, какой будет з/пл и т.п. Незнание будущего вызывает сопротив-ние, основанное на том, что как бы не стало хуже.Отсюда и сопротив-ие.

Нужно отметить, что орг-е изменения чаще всего вызваны необходим-ью менять продукт-ю и маркет-ую политику, осваивать нов изделия и технологии, т.е. внешним по отношению к орг-ии проблемам факторами.

График

9. Хар-ка тактик, примен-х в рамках стратегии непрерывной инн-и. Причины и примеры выбора тактик.

Выделяют три типа тактик, хар-х для стратегии непрерыв-х инн-й:

Тактика безусловной замены. Как только новый продукт готов к массовому выпуску, предыдущее изделие, пусть даже хорошо продаваемое, снимается с пр-ва. Никакого ожидания падения спроса. Никакого риска. Рекламный бум на новое изделие и массовые продажи. Это хар-но для отраслей легкой промышленности.

(график)

Тактика параллельного пр-ва и продаж. Как только новое изделие готово к серийному выпуску организуется мелкосерийное производство. «Прощупывается» рынок, новое изд-е выдается за «эксклюзив» и продается по высокой цене. На предыдущие цены снижаются, что увеличивает объем продаж. Общий итог - сверхприбыль - «снятие сливок». Постепенно новое изделие вытесняет предыдущее. Фирма не испытывает спада продаж. Такая тактика характерна для автомобильной промышленности.

(график)

Создание инноваций в запасе. Все готово для серийного пр-ва нового изделия, но его не производят и не «выбрасывают» на рынок. Как только наблюд-ся устойчивое падение продаж на старое изделие - начинается массовый выпуск нового.Среднее значение продаж оказывается устойчивым, Такая тактика характерна для простых товаров массового спроса (например, космет-кие наборы, расчески и т.п.), и каждое новое изделие является по отношению к предыдущему скорее «квази инновацией». (график)

 

МАРКЕТИНГ

Хр-ка Марк-ой среды пр-ия.

Маркинговая среда пр-ия - это совокупность активных субъектов и факторов, действ-х на предп-ие и влияющих на возможности службы маркетинга успешно достигать своих целей. Маркет среда содержит как возможности, так и угрозы для пр-ия и, поэтому, должна быть объектом изучения. В маркет среде выделяют микросреду и макросреду.

К осн факторам микросреды относят само пр-ие, поставщиков, посредников, конкурентов, потребителей и контактные аудитории. Пр-тие, как фактор микросреды,в свою очередь хар-ся внут-й средой. Внут-я среда пр-ия это состав эл-ов, его образующих и взаимо-отношения между ними.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры (квалификация; подбор, расстановка и обучение; оценка результатов труда и стимули-рование: психологический климат в кол-ве и т.п }; орг-ция упр-я (орг-ая стр-ра: коммуникационные процессы: нормы. правила процедуры. иерархия подчинения, распределение прав, финансы (обеспечение прибыль ности, поддержание платежеспособно сти предприятия, создание инвести-ционных возможностей); маркетинг (тов политика, ценовая политика, сбытовая и коммуникационная политика). Анализ внутренней среды пр-ия необходим для выявления сильных и слабых сторон пр-ия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на кот пр-ие опирается в конкурент-ной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять.

Содержание товарной политики пред-ия.

Т.политика включ.:разработку новых товаров, формирование и управление товарной номенкл., поддержание конкурентоспособности продукции, разработку и использова-ние тов.знаков, упаковку и маркировку товаров. 1.Разработка товаров предназначена дляпродажи. При создании товара разработчик должен воспринимать идею товара на 3-ех уровнях: 1.Исходный уровень-товар по замыслу. Он хар-ет основную выгоду для потребителя товаров. Товар по замыслу превращ. В товар в реальном исполнении, кот.хар-ся показателями кач-ва, упаковкой, дизайном. Разработчик товара может пре-дусмотреть доп.услуги и выгоды, составляющие в купе товар с подкреплениям. В под-крепление могут входить: доставка товара, его монтаж. Скидки при оплате, гарантии, послепродажное обслуживание, наличие подкрепления существенно влияет на реше-ние потребителя на покупки. Маркетинг присутствует на всех этапах создания и про-дажи товаров. Исследование и разработка –создание образа продукции -производство продукции – реализация продукции – удовлетворение потребителей.

Содержание сбытовой политики пред-ия.

Понятие и содержание сбытовой политики предприятия

Организация сбыта в системе предприятия и его управления играет весьма важную роль в том смысле, что осуществляет обратную связь производства с рынком, является источником информации о спросе и потребностях потребителей. Поэтому разработка сбытовой политики кладется в основу программы маркетинга как про каждому конкретному продукту, так и по производственному отделению в целом. Если на основе расчетов окажется, что расходы по реализации нового товара, чрезмерно высоки и не позволяют обеспечить определенный уровень рентабельности, руководство производственным отделением может принять решение о нецелесообразности дальнейшей разработки и внедрения в производство данного товара. Специалисты-маркетологи могут не только определить будущую прибыльность изделия, но и внести свои предложения о модификации и о новых сферах использования соответствующих изделий.

В процессе деятельности предприятия проблема управления сбытом решается уже на стадии разработки политики фирмы. Речь о выборе наиболее эффективной системы, каналов и методов сбыта применительно к конкретно определенным рынкам. Это означает, что производство продукции с самого начала ориентируется на конкретные формы и методы сбыта, наиболее благоприятные условия. Поэтому разработка сбытовой политики имеет целью определение оптимальных направлений и средств, необходимых для обеспечения наибольшей эффективности процесса реализации товара. Это предполагает обоснованный выбор организационных форм и методов сбытовой деятельности, ориентированных на достижение намечаемых конечных результатов.

ФИНАНСЫ И КРЕДИТ

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

2.Понятия о системах. Выделения системы из среды и подсистемы в системе. Система упр-я. Управляющая и упр-мая сист.

Под системой понимается совок-ть взаимосвяз-х между собой элемен-в. Элемент – это неделимая в рамках данной системы, обособленная ее часть со своими специфическими чертами, свойствами и назначением. Подсистема – это набор элементов, представляющий автономную область внутри системы. Они зависят от целей исследования системы. Система упр-я состоит из двух подсистем: управляющей (субъект упр-я) и управляемой (объект упр-я). Система упр-я производством состоит из подсистем: (юр, кадров, производства). Качество функционир-я п/п – системы зависит от того на сколько эти подсистемы взаимосвязаны между собой, а элементы соотв-ют друг другу.

Главное свойство системы - целостность. Для осуществления ф‑ции упр‑ния, управляющая ф‑ция должна располагать необх‑ми ресурсами (матер‑ми, труд‑ми, фин‑ми), обесп‑щими реализацию управленческих воздействий.

Объекты, перечисленные в составе системы образ внутреннюю среду. Все, что не входит в систему, является для нее внешней средой. Элементы через к-рые осуществлялась связь с внешней средой наз-ют граничными. В зависимости от направления взаимодействия они делятся на входы и выходы.

Управляющая подсистема выполняет функции упр-я пр‑вом. Она вкл в себя аппарат упр-я со всеми работниками и тех.ср‑вами. В первую очередь это линейное упр‑е: президент, директор, зам,нач.цеха, мастера. Ф‑ции к‑рые выполняет упр‑ющая подсистема: планир‑е, регулирование, маркетинг, учет и контроль.

Управляемая подсистема осущ‑ет многообразные процессы пр-ва. В неё входят участки в составе определенных групп рабочих мест, цеха в составе пр‑ва и вспомогательных участков. Управляющая и управляемая подсистемы образуют систему хозяйством.

Упр‑ющая подсистема непрерывно посылает в упр‑емую подсистему инф-цию в виде упр-я решений. Основой для выработки управлен‑х решений явл‑ся инф-ция управляемой подсистемы и инф-ция, поступающая из внешней среды.

Требования к системе упр-я:

1) наличие между элементами причинно-следственных связей, к-рые должны быть установлены между управляемой и управляющей подсистемами.

2) система упр-я обладает способностью менять качественное состояние.

3) упр-е осуществляется лишь при наличии в системе параметра, воздействуя на который можно изменить течение процесса.

С истема управ строится на основе 2 принципов:

1.иерархичность – заключается в создании многоступенчатой системы упр-я

2.обратная связь - сигналы, выражающие реакцию объекта на управляющее воздействие.

Разделение труда в управлении. Функции упр-я. Классиф-я функций упр-я по Файолю. Соврем. классиф. ф-ций упр-я. Общие и спец. функции.

Различают общие, частные и единичные разделения труда. Они явл-ся основой орг-ции труда в обществе. Общее разд-е - это на промышленное и с/х, на производственную сферу и обслужив. Частное –это по отраслевому признаку. Единичное - делит труд внутри отраслей на п/п.

Файоль сформулировал утвержд‑е, что упр-ть п/п – значит обеспечить правильное выполнение 6 функций

1)технологической (конструи-рование, изг-ние изделий);

2)финансовой (привлечение капитала и его эфф-ное исп-ние);

3)коммерч-й(закупка,продажа, обмен);

4)бухгалтерской (инвентаризация, баланс, издержки, статистика);

5)защитной(защита собств-ти и лиц);

6)административной (воздействие на личный состав).

Административная ф-ция, в свою очередь, состоит из 5 подфункций: предвидение (прогнозирование развития внеш.среды и управляемой системы, а также выработка программы действий);

организация (формир-е структуры упр-мой и упр-щей подсистем и обесп-е взаимод-я структ-х эл‑тов);

распорядительство (обесп-е надлежащей работы перс-а, регулирование);

координация (согласование действий подразд-й и работников);

контроль (наблюдение за тем, чтобы все осущест-сь согласно правилам и распоряжениям).

Данная классиф-ция получила свое развитие в соврем-й теории упр-я. Административные подфункции получили название общих ф-ций упр-я, остальные 5 – специальные.

Функций стало больше, но все они укладываются в данную классификацию – произошло деление функций, указанных Файолем. Это связано с развитием произв-ва и техники разделения труда в управлении.

С овременная классиф-ция ф-ций упр-я делит их на общие и специальные. Общие выполняют все руководители, независимо от их специализации. Классификационным признаком для общих является отношение к стадии цикла упр-я. К общим относятся:

1 прогнозирование – анализ внеш-й среды и прогнозир-е ее развития,

2 планирование – анализ внутр-й среды предпр-я, опред-е целей, путей их достижения, разработка конкретных мероприятий по достиж-ю целей с указанием рез‑тов, исполнения и сроков их выполнения.

3 организация – формир-е структуры управляемой и управляющей подсистем и обеспечение взаимодействия структурных элементов.

4 стимулирование – согласование интересов раб-ов с интересами п/п,

5 регулирование – корректировка текущей деят-ти в случае возникновения непредвиденных обстоятельств,

6 контроль – наблюдение за работой, анализ выполнения планов и определение необходимости их пересмотра,

Специальные – результат специализации знаний. Классификационными признаками для специальных функций выступают: принадлежность к отдельным стадиям производственного процесса, направленность на различные факторы производства, содержание управленческих работ, направленных на объект упр-я в целом. К специальным относятся:

1 по признаку содержания работ, направленных на объект упр-я в целом: учет и отчетность, экономическое планирование и анализ (бюджетирование), обеспечение безопасности (информации, имущества, лиц), стандартизация (выработка требований к деятельности и ее результатам),

2 по признаку принадлежности к отдельным стадиям производственного процесса: изучение р-ков сбыта (маркетинг), упр-е научными иссл-ми, упр-е подготовкой пр-ва (конструкт-й, технологич-й, инструментальной), орг-ция про-ва (осн-го, вспомог-го и обеспечивающего), орг-ция метрологического обеспечения, технич-й контроль и испытания, сбыт про-ции,

3 по признаку воздействия на отдельные факторы пр-ва (виды рес-ов):кадровое обесп-е, материально-технич-е снабжение, упр-е финансами (инвестиции, упр‑е ден.потоками), капитальное строительство. Рук-ль или специалист аппарата упр-я не выполняет только одну ф-цию, на к‑рой он специализируется, в различной степени его затрагивают все другие ф-ции упр-я, вып-мые на предпр. Это обусловлено необх‑тью взаимодействия рук-лей и специалистов в процессе упр-я.

4.Разд труда по уровням иерархии. Централизация и децентрализация в упр. Делегирование полномочий. Кроме горизонтального разд-я труда в упр, заключающегося в появлении и орг-ом обособлении спец ф-ций упр, рост хоз-ых орг-ций в опред-ый момент развития эк-ки повлек за собой вертикальное разделение труда -разд труда по уровням иерархии. Верт-ое разде труда закл в распред-ии по ур-ям иерархии общих (адм-ых) ф-ций упр. Факторами, обусловливающими этот процесс, явл необходимость сохранения единоначалия и вып-ия нормы контроля -объективного огр-ия числа подчиненных одному начальнику работников.

Проблема верт-го разд труда в теории упр рассматривается как проблема централизации и децентрализации. Централизация - это сосредоточение адм-ых полномочий на верхних ур-ях упр; децентрализация - процесс передачи полномочий на нижние уровни упр. Централизация и децентрализация - обратные друг другу явления, поэтому, когда речь идет об одном из них, одновременно имеется в виду другое. С ростом орг-й происходит децентрализация с-мы упр. Исторически последовательно передавались на нижние уровни сначала адм-но-техническая ф-ция (образовались секретариаты, канцелярские службы, вычисл-ые центры), затем координация и контроль (диспетчерские службы), вопросы обеспечения кадрами (зам директора по кадрам), еще позже - планирование (планово-пр-ые и планово-экономические службы). Преимущ-ми децентрализации являются:

- экономия вр рук-лей и повышение обос нованности принимаемых ими решений;

- учет специфики ситуации решения за счет близости лица, принимающего решения к объекту упр-я;

- повышение самост-ти нижних управл-их чинов, выработка ими навыков рук-лей, формир-е резерва на продвижение;

- повыш-е операт-ти принятия решений.

Но децентрализации присущи и недостатки, кот в опред-ый момент развития орг-ции могут вызвать проблемы и потребовать централизации. Это:

- наруш-е принципа единства рук-ва - интересы сотрудников, принимающих решения, могут не совпадать с интересами пр-ия, в т.ч. в силу недост четкого знания сотр-ом целей и политики фирмы;

- появление новых уровней упр-я усложняет координацию деят-сти и увеличивает затраты на управление.

Существует 2 вида децентрализации:

1. структурная децентрализация, закл в создании новых подраздел-ий, образ-щих допол-ный уровень иерархии,

2. делегирование полномочий- передача подчинен-му обязанностей и прав приня тия решения без осущ-я структурных изменений. Ответственность за решение при этом остается у рук-ля. Преимущ-м этого вида децентрализации является, что он не влечет за собой доп затрат и позво ляет воспитывать рук-лей. Недостатком является психол-ая неспособность многих рук-лей делегировать права другим людям, оставляя за собой ответственность

5. Цели в упр. Способы задания целей. Цели пр-ия при простом и рафинированном потреблении. Цель - это такая хар-ка с-мы, кот позво ляет сравнивать ее сост т.о. что одно из них больше, а др меньше соотв-ет цели. Цели служат основой принятия решений в упр, позволяя сравнивать варианты возмож ных решений между собой.Для достижении желаем цели, её эф-ти, пр-ие стремится: - либо повысить результат

- либо снизить затраты для достиж-я рез-та

Цель можно задать 2-я способами: 1) как послед-ть сост с-мы во времени (траекторию движ-я), 2) как желаемое сост в опред момент време ни, при этом способ его достижения (траек тория) является предметом выбора. В прак тике хозяйствования цели пр-ий разл-ся в зав-ти от внеш усл, в кот пр-ия находятся в первую очередь на цели пр-ия влияет хар-р потребления.Сущ-ет 2 типа потребления, различающихся способом удовлетворения потребностей в самовыражении: простое и рафинированное.

При простом потреблении, когда ур-нь дохода потребителя близок к дискрецион ному (необх-му для удовл-ия насущных нужд потребителя - минимума потребнос тей, необх для его сущ-ия), для пот-ля сущ высокий ур-нь определимости конкретной вещной формы удовл-ия потребностей, замена вещей происходит по их физ износу а спрос жестко сегментирован по направле ниям потребления и неэластичен. Для произв-ля становится известен срок служ бы его изделия, цена, кот в сост заплатить пот-ль, объем выпуска в конкретный про межуток времени. В этих усл осн целью упр пр-ом явл-ся сниж издержек пр-ва. В усл рафинированного потребления, когда реальный доход пот-ля знач-но пре вышает дискреционный, предметы потреб ления удовлетворяют не только насущные нужды человека, но и его потребность в самовыражении (потребность в определен ном статусе в обществе). Поэтому при рафинированном потреблении для человека важны не функц-ные кач-ва вещи, а статус, кот ему дает обладание вещью. В связи с этим замена предметов потребления происх не по причине физ-го износа, а по причине морального износа, в тот момент, когда вещь перестает удовл-ть потребность в самовыражении. Спрос ста новится эластичным, конкуренция выхо дит из рамок одной отрасли. Произв-ль теряет контроль над сроком службы своего изделия, ему становится неизв-на конкрет ная вещная форма удовл-ия потребности. Осн-м св-ом продукции, кот удовл-ет потребность в самовыражении, явл-ся его новизна. В момент своего появления в продаже новый, технически более совершенный, продукт может заменить собой морально устаревший, но вполне еще пригодный к эксплуатации «старый» продукт. Возникает тенденция сокращения срока полезной жизни каждого след-го поколения изделий. В таких усл пр-ия начинают стремиться к выпуску продук тов, опережающих по своему тех ур-ню продукты конк-ов. С др стороны, чем скорее продукт появится на рынке с момента появления новой идеи, тем дольше он будет лидировать на рынке при прочих равных условиях. Т.о. целью упр-я пр-ем становится, наряду с сокр-ем издерж сокр-ие срока вывода нового изд-я на рынок с момента появления идеи нового продукта – сокр-я цикла «исследование – пр-во - сбыт» («И-П-С»). Но эти две цели противоречат друг другу - улучшение показателей относ-но одной из них всегда приводит к ухудш-ю относит-но другой. В таких условиях целью пр-ия становится max эк-го роста. Экон-ий рост позв пр-ию: - использовать эффект масштаба; - иметь возможность проведения масштабных научных исследований; - иметь резервы для сокр «И-П-С» - проводить массовые рекл-е комп-ии выпускаемой продукции, что позволяет искусственно повышать статус, связ-ый потребителями с вещью, и, таким образом, повышать гарантии ее сбыта, - диверсифицировать пр-во - работать одно временно на неск рынках или сегментах рынка, чтобы в случае неудачи на одном из них компенсировать потери на других.

Дерево целей:

внеш среда

Миссия

Общие цели фирмы

1 ур-нь: Пр-во Персонал Фин-сы Орг-я Техника Администрирование Марк-г Иннов-ция 2 ур-нь: (как) ан-з рынка формирование спроса реализация

6. Интересы и их согласование в мен-те. Исп интересов в целях упр-я. Центр-ым эл-ом хоз-ой с-мы явл человек. От того, как будут действовать работники орг-ции, зав-т, в конечном итоге, успех ее деят-ти. Поведение человека -сложный процесс, зависящий от многих факторов. Согл-ие интересов разл-х участников хоз-ой деят-ти изучает мотивационно-поведенческий подход к менеджменту.

Определим осн понятия мотивационно-поведенческого подхода. Интерес - это актуализированная потребность индивида Потребность -это психол-е сост человека характериз-ся «нехваткой» чего-либо. Менеджер воздействует на работника в целях упр варьируя формой и степенью удовл-ия его потребностей. Методами такого воздействия являются стимулы. Стимул - это внеш обст-во, кот затрагивая интересы работника, становится субъек тивно значимой побудительной силой, определяющей поведение человека (мотивом его деятельности). Менеджер использует следующие стимулы: ограничение (наказание), денеж вознаграждение (з/п), непосредственное удовл-ние потребности из фондов пр-ия (премия, санаторий), публичное признание заслуг работника перед пр-ем (доска почета), предост-е возможностей для творческой деят-ти. Мотивами, кот дви жут работником в процессе хоз деят-ти, являются: страх, стремление к денеж вознагр-ю, как универс-му ср-ву удовл-ия насущных нужд, отождествление своих целей с целями пр-ия, приспособление це лей пр-ия под собственные представления о том как должно функционировать пр-ие.

Все эти действия осущ-ся 2 способами:

1. ч/з с-му морал и матер-го стимул-я

2. ч/з орг-ю деят-ть, путем изм-я статуса работника

7. Понятие о стр-ре с-мы. Пр-ая стр-ра и стр-ра упр-я, их взаимосвязь и взаимозависимость. Формал-ые и неформ-ые струк-ы. Кроме сочетаний интересов внутри пр-ия менеджер должен согл-ть их с потребностями внеш по отношению к пр-ию групп. В первую очередь это потребители, приобретающие продукцию пр-ия, а также собст-ки (получ-е дивиденды), поставщики, гос органы (налоги), общ-во в целом (экол-ая обстановка вокруг пр-ия и моральная чистота его продукции). От их решений зав-т сущ-е пр-ия и, след-но, их интересы д.б. учтены и согл-ны с интерес-и орг-и.

Любая с-ма характер-ся стр-ой Стр-ра - это ее постоянная часть, наиб существенные связи и отн-я в с-ме, кот обеспечивают сущ-ние с-мы и сохр-е ее свойств. В одной и той же с-ме, в силу разнообразия ее свойств, а также целей ее исслед-я, можно выделить разные стр-ры.

В любой хоз-ой с-ме можно выделить пр-ую стр-ру и стр-ру упр. Под пр-ой стр-рой понимается состав пр-ых подразд-ий, их специализация и в/связи в процессе изготовления продукции. На пром пр-ях осн-ми пр-ми подразд-ми явл цеха, самост уч-ки склады. В/связи в пр-ой стр-ре сущ матер-ые и инф-ые. Матер-е потоки - это движение сырья, мат-ов, заготовок, дета лей, узлов, гот прод-ции, инструментов, тепло- и эл/энергии. В пр-ой стр-ре глав ными, структурообразующими (а инф потоки - это в основном те. кот сопровож дают мат-ые) служат цели контроля со стороны с-мы упр. Это накладные, чертежи, технол-е карты.

Пр-ая стр-ра показывает его уровень, кот хар-ся степ-ю специализации, концентр-и и кооперирования подразделений.

Стр-ра упр - это состав управл-ких подразделений, а также отд рук-лей, их специализация и регулярные инф в/связи по совместному осущ-ию упр деят-ти. Стр-ра упр имеет иерарх-ий хар-р. Пр-ые подразд-я являются объектом упр и их рук-ли образуют самый нижний уровень иерархии упр. Упр подразд-я специализи руются либо на спец-ых и общих ф-циях упр (пр-во, сбыт, планирование), либо вып-ют совещательную и инф-справ роль.

Орг-ые стр-ры отн к формальным стр-рам пр-ия, поскольку отн-я рук-лей в этих стр-рах формализованы в нормативных орг-ых документах. На любом пр-ии можно выделить неформальные стр-ры. Признаком их выд-я являются неформаль ные отн-я между работниками, кот всегда основываются на совпадении интересов. Основами объединения сотрудников в нефор-ые группы явл-я общность их ценностных ориентации, восприятие и понимание друг друга,уровень совпадения взаимо- и самооценок. На пр-ии сущ множество таких групп, и рук-лям важно знать их, поскольку, как известно, от согласованности интересов сотрудников с интересами пр-ия зав-т эф-ть его деят-ти. Неформальные отн-я сотрудников учитываются по-разному. Во-первых, необходимо знать, что интересы нефор мальных трупп не противоречат интере сам пр-ия а также не отвлекают сотруд ников от вып-я обязанностей. Во-вторых, можно эф-но стимулировать работников пр-ия, помогая им реализовывать свои общие культурные интересы, что способствует отождествлению ими целей пр-ия. В-третьих, неформальная среда явл источником конфликтов м/у сотруд-ми, кот переносятся в формальную сферу и снижают эф-ть трудовой деят-ти. Но самые важные неформальные отношения - это отношения по поводу пр-ой деят-ти. В них вступают инициативные сотрудники, отождествляющие цели пр-ия. Правиль ная направленность взаимодействия этих сотрудников не менее важна, чем продуманность формальных отношений.

Вокруг каждого рук-ля пр-ия сущ-ет группа сотрудников различного должностного статуса и специализации помогающая ему принимать решения. Коллективный хар-р принятия решений обусловлен высокой сложностью и неопределенностью современного пр-ва. Коллективное принятие решения повышает их обоснованность - позволяет оперативно использовать неформализован ную инф-ю и опыт, имеющиеся у сотруд ников, и тем самым преодолевать неопре деленность и контролировать сложность. Коллективное решение содержит в себе тот необходимый риск, без кот невозмож но развитие пр-ия в динамичной рын среде, поскольку ответственность за принятие согласованного группой решения неформально распределяется на всех ее участников. Поэтому каждый отдельный сотрудник предлагает более смелые решения, нежели бы он принимал их под единоличную ответственность, зная, что его предложение будет выслу шано и обсуждено. Описанные группы называются решающими группами, а совокупность всех решающих групп на пр-ии и их устойчивые связи называются неформальной стр-рой. Участники решающих групп всегда компетентны в вопросах своей деят-ти, сами стремятся к совместному обсуждению и принятию решений, готовы разбираться в вопросах, не относящихся к должн-ым обязаннос тям, чтобы лучше понимать точки зрения других уч-ов группы. Решающие группы формируются достаточно долго, посколь ку их отношения требуют доверия. По той же причине их сложно изменять и невоз можно изменить резко и существенно. Источник эф-ти неформальной стр-ры закл в способности решающих групп к самоорганизации и самокоординации, способности быстро и адекватно реагировать на любые изменения хоз ситуации — повышается адаптивность организации, а это есть одно из главных условии выживания пр-ия в совр-ых условиях хозяйствования. Т.о. от эф-ти неформальной стр-ры прямо зависит эф-ть орг-ции в целом.

8. Линейная стр-ра управления: принципы построения, осн особ-ти деят-ти линей-го рук-ля недостатки. Исторически первыми стали формир-ся линейные стр-ры упр. Рост масштабов хоз-ой деят-ти, увеличение числа работ ников и, как следствие, увеличение числа работ по упр - сделало невозможным упр орг-цией одним человеком. Возникла необходимость разд-я труда в упр. Одним из способов такого разд стало разбиение объекта упр-я на обособленные части (подразделения) и закрепления их за рук-лями, кот образовали новый уровень упр. С дальнейшим усложнением орг-ции иерархия стала возрастать, достигая в крупных орг-циях 8 и более уровней. Деятельность менеджеров в линейных стр-рах управления базируется на соблюдении следующих принципов: принцип единства распорядительства - каждый подчиненный имеет только одного непосредственного начальника, от кот он получает распоряжения и кот отчитывается по всем вопросам деят-ти - по всем функциям управления; цепной принцип -командная инф-я, посту пающая сверху вниз, и отчетная инф-я-снизу вверх, должны передаваться по цепи упр, не минуя ни одного из рук-лей, принцип предельных границ контроля - у каждого рук-ля сущ-ет опред-ый предел числа подчин-ых, кот-и он может упр-ть непоср-но. (схема)

Осн-ми достоинствами линейной стр-ры управления являются: простота и одно значность иерарх-ой орг-ой пирамиды, кот опред-ют четкое разд-е обязанностей прав и ответственности по объектам и ур-ям упр-я, внутренняя непротиворечивость лин стр-ры, уменьш-е вероятности получ неувязанных между собой указаний, как след-е принципа единоначалия. Однако лин стр-ра обладает рядом недостатков, которые резко снижают ее эф-ть: соблюдение принципа единства распоря дительства подразумевает у каждого рук-ля наличие спец-ых знаний по всем функциям упр и сферам деят-ти его подчиненных, что практически невоз можно; следование цепному принципу при росте числа ур-ей упр-я приводит к затягиванию процесса принятия, реалии зации и корректировки решения, орг-ция с такой стр-рой становится негибкой, плохо адаптирующейся к внешним и внутрен ним возмущениям. Имеет место потеря и искажение инф-ции при се передаче через все промежуточные звенья цепи упр, что отражается на кач-ве принимаемых решений. В действительности лин стр-ры в чистом виде не существует, она используется как составная часть более сложных типов структур

9. Функциональная стр-ра упр принци пы построения, особ-ти деят-ти функ циональных спец-ов, недостатки. Функц-я стр-ура упр возникла как средство борьбы с главным недостатком лин стр-ры - низким уровнем компетент ности лин рук-лей. Впервые она была предложена Ф.У. Тейлором в его работе «Принципы научного управления»(1911).Функц-я стр-ра построена по принципу членения процесса упр на отд-е ф-ции, выполнение кот поручается специальным органам упр (управленческим подразд-ям или отдельным рук-лям). Каждое функц-ое подразд-е осущ-ет упр всеми пр-ми в рамках своей функц-ой компетентности.

Принципы построения функц-ой стр-ры;

-не должно быть «провала» ф-ций, то есть ф-ции должны охватывать все выполняемые работы по упр-ию,

- не д.б. дублирования ф-ций

- нежелательно закрепление за одним подразделением более чем 1 ф-ции.

- деловые взаимосвязи внутри функц-го подразд-я должны быть теснее, чем м/у подразделениями. Достоинствами функц-ой структуры упр-я являются

 

-возможность max-й специализации

-реальность требований к уровню деловой подготовки руководителей

Недостатками функц-ой стр-ры явл-ся:

-нарушение принципа единоначалия,

-ослабление ответственности раб-ов за конеч-й результат общей деят-ти

-опасность преувеличения функц-ми рук-лями значим-ти своих подразд-ий, что ве дет к конфликтам внутри орг-ции и проти вопоставлению част интересов общим,

-отсутствие четких критериев о разграничении функций.

Как и линейная, функциональная структура управления в чистом виде в действительности не существует.

10. Лин-функциональная (линейно-штабная) стр-ра упр: осн достоинства принципы построения. Впроцессе совершенствования лин и функц-го подходов к упр возникла комбинированная стр-ура упр, названная линейно-функциональной или линейно-штабной. Основу лин-функц стр-ры составляет лин стр-ра упр и заложенные в ней принципы. Но при этом стр-ра дополняется с-мой функц-ых подразде лений на разл уровнях упр. При этом функц-е подразделения на каждом уровне упр подчиняются лин рук-лю, а функц-е подразделения вышестоящего уровня осущ-ют только методическое рук-во функц-ми подразделениями своего профиля нижестоящего уровня. Так, например, в аппарате ген директора или его заместителя по экономике сущ планово-экономическая служба. Для вып-я ее задач и охвата всего объекта упр в каждом лин подразд-ии пр-ия (цехах, отделах) создаются планово-экон бюро, но при этом они подчиняются лин рук-лю (начальнику цеха, отдела), но не начальнику планово-экон службы, кот осущ-ет только методическое рук-во их деят-ю. Ряд пр-ых подразд-ий может подчиняться функц-ым службам (н-р, склад сырья-отделу мат-тех-го снабж-я, склад готовой продукции - отделу сбыта).В лин-функц стр-рах упр у линейных звеньев уменьшается число ф-ций, кот они фактически руководят, и основн