Модель VRIO (анализ отдельных видов ресурсов

Время от времени любой компании требуется выяснять свою позицию на рынке. Что она делает лучше или хуже конкурентов? Достаточны ли навыки ее работников для достижения целей и успеха? Ставят ли ее патенты и авторские права компанию в выигрышную позицию? Существует множество факторов, которые определяют позицию на рынке. Любая компания имеет свои ресурсы — человеческие, финансовые, технологические. То, насколько эффективно она ими пользуется и определяет ее успех в бизнесе. Модель VRIO помогает проанализировать ресурсы и правильно их применять.

Параметры VRIO

VRIO является акронимом и означает:

o Ценность;

o Редкость;

o Неповторимость;

o Организованность.

Ресурсы, которые отвечают всем этим требованиям и используются эффективно, могут внести неоценимый вклад в достижении миссии компании. Вы должны убедиться, что ни один элемент не игнорируется вами.

Рассмотрим их отдельно.

Ценность

Ценные ресурсы позволяют вашей компании формировать прибыль. Они помогают уменьшить расходы, увеличить доходы, а в идеале — делать и то, и другое.

Ценность можно измерить несколькими способами. Высокая ценность позволяет получить массу преимуществ:

o Благодаря высокой ценности вы можете просить высокую цену за продукты;

o Эффективный процесс производства позволит повышать качество продуктов;

o Продуктивно использовать трудовые ресурсы;

o Создавать инновационные продукты;

o Популяризировать свой бренд.

Редкость

Ресурсы являются ценными в том случае, если никто (или лишь избранные) имеют к ним доступ.

o Гений, который работает на вас;

o Отличный поставщик, с которым вы заключили договор об эксклюзивных поставках;

o Продукт или бренд, которым ваши клиенты доверяют и остаются верными;

o Торговые точки в стратегических местах.

Неповторимость

Это значит, что ваши продукты и услуги являются уникальными и не могут быть подделаны. В мире или стране имеется всего лишь несколько компаний, которые делают похожие вещи.

Тяжело создавать неповторимые продукты, потому что через некоторое время конкурентам удается в конечном итоге скопировать их. Кто-то берет вашу идею, а затем развивает ее таким образом, чтобы создать более дешевый аналог, который будет стоить меньше. В книге «Стратегия голубого океана» описано, как компания может все время находиться вне конкуренции.

Вы не сможете долгое время оставаться уникальными, поэтому каждый день думайте о том, как можно улучшить свой продукт или услугу.

Организованность

Этот элемент определяет, насколько эффективно ваша компания использует специфические ресурсы, которые являются ценными, редкими и неповторимыми.

Ваш внутренний менеджмент, понимание бизнес-процессов, а также ваши сотрудники должны концентрироваться на том, чтобы при минимальных расходах ресурсов добиваться высокого качества и эффективности. Хорошая организация бизнеса позволяет компании двигаться дальше и формировать солидную прибыль.

Как использовать модель VRIO

Определите ресурсы, являющиеся ценными, редкими и неповторимыми, а затем подумайте над тем, как их правильно использовать.

Используйте чек-листы, представленные ниже:

Чек-лист ценности

Проведите мозговой штурм и определите, какие ресурсы сейчас или в будущем приносят наибольшие доходы. Вам могут помочь следующие вопросы:

o Есть ли у вас ресурсы, которые повышают эффективность бизнес-процессов?

o Есть ли у вас ресурсы, которые помогают создавать новые продукты и удовлетворять нужды клиентов?

o Есть ли у вас доступ к ценным материалам?

o Делали ли вы инвестиции в проекты или информационные технологии, которые в будущем могут вам существенно помочь?

o Есть ли у ваших клиентов возможность воспользоваться вашими товарами и услугами в любое время? Есть ли доставка и обслуживание после продажи?

o Насколько долго сохранится ценность вашего продукта или услуг? Помните, что вкусы и требования клиентов меняются со временем.

Если ваша компания новая, то вам нужно прежде всего подумать о прибыли. Однако если вы на рынке несколько лет, прибыль не должна являться высшим приоритетом. Вам нужна хорошая репутация для того, чтобы оставаться на плаву.

Чек-лист редкости

o Как долго ваш ресурс будет оставаться редким или уникальным?

o Ваш ресурс доступен только вам или еще и конкурентам?

o Будут ли ваши конкуренты обладать этим ресурсом в будущем?

Чек-лист неповторимости

o Насколько сложно подделать или сымитировать ваш ресурс или продукт?

o Существуют ли аналоги вашего ресурса?

o Если аналоги существуют, могут ли они удовлетворить потребности клиентов так же, как и ваш ресурс?

o Как скоро на рынке появится новый конкурент, у которого будет доступ к уникальным ресурсам?

Чек-лист организованности

o Организованы ли ваши трудовые ресурсы так, чтобы эффективно управлять ресурсами?

o Насколько привлекательны условия вашей компании для работников?

o Насколько эффективен менеджмент вашей компании?

o Может ли ваша организация производить инновации? Заточена ли она на это?

o Как быстро ваша компания может реагировать на меняющиеся обстоятельства?

Модель VRIO поможет вам оценить, насколько эффективно вы используете свои ресурсы для того, чтобы определить свою позицию на рынке. Если вы умеете правильно балансировать и управлять ими, то сумеете выделиться среди конкурентов и преуспеть в бизнесе.

60. Основные этапы применения анализа функциональных возможностей и ресурсов/

Анализ функциональных возможностей и ресурсов рассматривает фирму как объединение ресурсов, состоящих из материальных и нематериальных активов, и главных компетенций. Он объединяет в себе внутреннюю организационную проверку с внешним конкурентным анализом с целью определения того, являются ли эти активы ценными ресурсами, которые могут двигать конкурентное преимущество фирмы.

Процесс применения метода/

Основные этапы. Этап 1 – определить ключевые факторы успеха фирмы Ключевые факторы успеха — это относительно немногие факторы, которые необходимы для сохранения и поддержания конкурентного преимуществ а. Они могут состоять из особого навыка или таланта, конкурентной потенциальной возможности или чего–либо другого, что может сделать фирма для удовлетворения потребителей. Свидетельствующий критерий ключевых факторов успеха заключается в их прямой связи с результатами организационной работы. Прекрасное исполнение по ключевым факторам успеха подтвердит конкурентоспособность фирмы и обеспечит отличные финансовые результаты. И наоборот, плохое исполнение по ключевым факторам успеха проявится в снижении конкурентоспособности и, определенно, в низких финансовых результатах.

Джон Рокарт (1979) выявил четыре основных источника ключевых фак торов успеха: Характеристики общей окружающей среды. Изменения в политической, социальной или технологической среде могут влиять на ключевые факторы у спеха фирмы. Отраслевые характеристики. Ключевые факторы успеха являются не общими, а исключительно специфичными по отраслям. Например, ключевыми факторами успеха в автомобильной промышленности могут быть конструирование, сильно развитые дилерские сети распространения, контроль затрат и процессы и технологии по уменьшению загрязнения окружающей среды. Конкурентное положение. Ключевые факторы успеха являются также функцией положения фирмы по сравнению с ее конкурентами. Инновации конкурентов могут подтвердить оценку потенциально нового ряда ключевых фак торов успеха. Специфика фирмы. Это факторы успеха, особенно важные для успешной работы внутренней организации фирмы. Фирма должна убедиться в том, что эти ключевые факторы успеха действуют, еще до рассмотрения других типов ключевых факторов успеха, здесь описанных.

Этап 2 – выявить ресурсы фирмы Этот этап требует выявления материальных ресурсов, нематериальных ресурсов, потенциальных возможностей и компетенций, которые контролирует фирма или которыми владеет. Материальные активы будет легче всего выявить, но обычно они несут в себе небольшую аналитическую ценность, потому ч то легко подражаемы и, следовательно, дают меньше надежд на поддержание конкурентного преимущества. Более значительная проблема будет исходить и з выявления других типов ресурсов, которые не отражают финансовые показатели фирмы, а именно, нематериальных активов, потенциальных возможностей и компетенций. Один изспособ оценить значимость ценности нематериальны х активов заключается в сравнении различий между чистыми активами фирмы с капитализированной ценностью. Если фирма практикует деятельность, основанную на управлении затратами или управлении полным качеством, большая часть информации, касающейся потенциальных возможностей, действий и процессов фирмы, может быть получена из управленческого учета и операционных функций. Особенно важно на данном этапе правильно дезагрегировать ресурсный анализ, насколько это возможно. Для выполнения данной задачи аналитику необходимо добраться как можно ближе к низшей простой мере конкурентного преимущества. Без достижения этой жизненно необходимой цели анализ теории представления фирмы на основе ресурсов останется ограниченным интуитивным подходом, который этот анализ был призван заменить. Вместо того, устойчивый анализ, основанный на объективных тестах рынка, требует высококачественных вводимых пока Этап 3 – оценить ресурсы фирмы Проведите выявленные ресурсы через пять тестов или VRIO для определения того, действительно ли они являются конкурентно ценными ресурсами. Необходимо рассмотреть возможность того, что группы ресурсов, работающие совместно, вероятно, сформируют некоторые из конкурентно ценных ресурсов фирмы. В дополнение к этому, аналитик обнаружит, что большинство ценных ресурсов фирмы представлены в виде нематериальных активов, потенциальных возможностей и компетенций. Этап 4 – выявить разрывы между ресурсами фирмы и ключевыми факто рами успеха Как только ресурсы фирмы выявлены и оценены, их следует сравнить с ключевыми факторами успеха, выявленными на этапе 1. Если фирма успешно работала в течение последних лет, у нее есть шансы на то, что многие из ключевых факторов успеха будут соответствовать конкурентно ценным активам фирмы. Если это не так, данный этап предоставляет уникальный диагностический инструмент для определения того, где имеют место разрывы между ключевыми факторами успеха и запасами конкурентных ресурсов фирмы. Эта информация жизненно важна для формулирования стратегии представления фирмы на основе ресурсов и обеспечивает основание устойчивой аналитической схемы д ля правильного сочетания различных компонентов парадигмы SWOT. Этап 5 – провести диагностику текущей стратегии На основе анализа, проведенного на этапе 4, аналитик находится в идеальном положении для проверки конкурентоспособности текущей стратегии фирмы. С глубоким знанием ключевых факторов успеха фирмы и конкурентной ценности ее ресурсов, появятся два варианта: - если текущая стратегия фирмы функционирует успешно, знания о конкурентно ценных ресурсах фирмы (то есть, конкурентное превосходство, неподражаемость, долговечность, возможность присвоения, заменимость), в свою очередь, предоставят аналитику богатый источник анализа, из которого следует разрабатывать стратегии для защиты этих основных активов с целью обеспечения конкурентного преимущества фирмы; - если текущая стратегия фирмы ведет к трудностям, знание конкурент но ценных ресурсов фирмы подчеркнет стратегические несоответствия, которые на данное время существуют между ресурсами фирмы, ее стратегией и конкурентной средой;

Этап 6 – сформулировать рациональные будущие стратегии Этот этап объединяет в себе, возможно, наиболее ценный аспект анализа представления фирмы на основе ресурсов.Зная о том, что конкурентная среда постоянно меняется, запасы конкурентно ценных ресурсов фирмы находятся в постоянном риске стать устаревшими, проданными на сторону или превзойденными конкурентами. Аналогично, фирма столкнется со множеством потенциальных направлений по осуществлению роста и диверсификации. Анализ представления фирмы на основе ресурсов предоставляет руководство по обеим стратегическим проблемам посредством инвестирования, повышения качества или регулирования конкурентно ценных ресурсов.[20, с. 376] Уникальная стратегическая ценность анализа представления фирмы на основе ресурсов особо подчеркивается принятием во внимание стратегических побуждений инвестирования, увеличения качества и регулирования ресурсов. Так же как и пять тестов рынка на конкурентную ценность могут эффективно применяться при анализе ресурсов в условиях текущей стратегии фирмы, они могут использоваться в качестве эффективных экранов для любых планируемых стратегий роста или диверсификации. Это обеспечивает полезную и очень реалистичную методологию для проверки, способны ли существующие или планируемые ресурсы сохранить конкурентное преимущество в различных условиях внешней среды и рынков.