Типы национальных управленческих культур (кросс-культурный аспект)

Д. Мацумото обозначил основные различия организационной культуры, обусловленные национальными признаками.

1. Латинский тип. Для организаций данного типа характерен классический бюрократический подход к ведению дел, централизация власти и процессов принятия решений. Как правило, в организациях данного типа характерно наличие большого количества иерархических уровней.

2. Англосаксонский тип. Для данного типа характерна меньшая централизация, более слабая иерархическая структура, более диффузная система власти и принятия решений.

3. Страны третьего мира. В данном контексте доминирует централизованный подход в принятии решений, патерналисткая и традиционно-семейная ориентация (то, что часто называют «традицией кумовства»).

В своей книге «Психология и культура» Д. Мацумото, рассматривая основные методы исследования и описания организационной культуры, приводит метод Колвина, получивший название многоуровневый профиль организационной культуры. Суть данного метода в том, что он позволяет выявить характеристики для каждого типа организации и для каждого типа корпоративной культуры, распределив их в несколько основных зон:

1) культурные факторы (индивидуальная зона);

2) человеческие ресурсы, исполнение и организационная культура (интраорганизационная культура);

3) факторы окружающей среды (интерорганизационная зона).

С помощью данного метода, например, было выявлено, что для большинства американских компаний при определении типа организационной культуры были важны динамический коллективизм, стратегическое позиционирование в окружающей среде, систематическая гибкость в области кадровых задач, горизонтальная иерархичность. Для японских компаний наиболее важными были такие характеристики как способность к адаптации на основе честности и законности, реактивные ориентации на среду, мастерство и гибкость работников, автократическая структура и отсутствие непосредственности и открытости в исполнении. У японских компаний выше показатель пожизненного найма и комфортности. А американские компании, например, выделяли степень заинтересованности в труде и преданности организации, уважение к начальству и этичности поведения. В сфере исполнения у американцев были более высокие показатели в отношении общественного имиджа, привлечения новых инвесторов, японские предприятия демонстрировали низкую текучесть кадров и стабильность.

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Ниже приводится мнение специалиста в сфере HR -менеджмента из Германии Я. Дитрих:

«Многие молодые специалисты с университетским дипломом — высокопрофессиональны, они обладают интересными, высокотехнологичными знаниями. Поэтому такие сотрудники требуют другого подхода, чем это было раньше. Они не нуждаются в топ-менеджере, который будет им говорить: “Ты должен делать это и это с утра до вечера”. Каждый сотрудник должен знать, как он может продвинуться по карьерной лестнице в компании, что для этого нужно делать, за какой период времени можно этого достичь. Сегодня компании необходима открытая кадровая политика, чтобы каждый сотрудник представлял, куда ему стремиться. На низком уровне, с низким уровнем зарплаты самый первый мотиватор — деньги. Если человек растет, у него хороший доход, то на первый план выходит другое.

Давайте поговорим о людях, которые имеют более или менее приличный доход. Здесь мотиватором, благодаря которому люди работают эффективно, являются цели. Таким сотрудникам нужно ставить реально достижимые цели. Если они их достигают, то в этом случае имеют признание босса или получают бонусы. Система бонусов — очень хороший мотиватор для человека. В западных компаниях особенно сильно мотивирует людей бонус в конце года (его хватает, чтобы купить автомобиль). Такая система бонусов, зависящая от личных усилий, личного вклада каждого человека, мотивирует, способствует продвижению наверх.

В компании работники нуждаются в доброжелательной атмосфере отношений между ними и боссом, в коллективе, ощущении команды и плеча коллег. Хороший климат в компании — источник мотивации для работы и продвижения человека. Очень сильно мотивирует рабочая атмосфера, обстановка. Если в компании все работают, и приходит один человек, который не хочет работать, то, скорее всего, он либо адаптируется к этой обстановке, либо не сможет здесь работать и уйдет. Все больше компаний в Германии используют методику опросов сотрудников о состоянии климата в компании. Эти опросники содержат очень простые вопросы. Например, сколько раз за последнюю неделю босс вас узнал, спросил вас о том, как у вас дела. Исследования подтверждают, что есть определенная взаимосвязь между плохим климатом и низкими результатами в работе и хорошим климатом и высоким результатом в работе.

Очень важно, чтобы у каждого сотрудника была должностная инструкция, в которой четко описаны его функции, обязанности. Работник должен ясно осознавать и понимать, что он должен делать. В американских фирмах распространены ритуалы, которые якобы помогают сплотить коллектив и создать команду (например, общее собрание по утрам с пением гимна корпорации). По мнению немецких менеджеров, можно верить ритуалам, словам, сказанным лидером, несколько дней, но потом люди осознают и понимают реальную обстановку, которая существует в компании. Большое значение для мотивации сотрудников в Германии имеет развитие персонала».

По словам г-на Дитриха, когда одна из фирм на юге Германии из-за последствий финансового кризиса решила отказаться от курсов повышения квалификации, мотивация сотрудников резко упала.

В международном сравнении сотрудники фирм в Германии на всех иерархических уровнях получают хорошую доплату к фиксированному окладу. Не менее важно, чтобы у человека были перспективы, возможности личностного и профессионального развития, пенсионное и социальное страхование, а также сбалансированный образ жизни. Следует отметить, что мотивация сотрудников в западных странах в основном построена на материальных и карьерных стимулах, возможности самовыражения и самораскрытия, в то время как в азиатской деловой культуре люди боятся «потерять лицо».

[1]Е. Стародубцева. ДЛЯ АВТОРА! ПРОШУ ДАТЬ НАЗВАНИЕ КНИГИ, ГОД И ИЗДАТЕЛЬСТВО!

[2] Bausinger H. Typisch deutsch. Wie deutsch sind die Deutschen? München: Verlag C.H.Beck, 2005. S. 17—19.

[3]Europäische Mentalitätsgeschichte, Stuttgart, 1993.ДЛЯАВТОРА! ПРОШУПРЕДСТАВИТЬБОЛЕЕПОДРОБНУЮИНФОРМАЦИЮПОИЗДАНИЮ!

[4]Dinzelbacher, 2008.ДЛЯ АВТОРА! ПРОШУ ПРЕДСТАВИТЬ БОЛЕЕ ПОДРОБНУЮ ИНФОРМАЦИЮ ПО ИЗДАНИЮ!

[5]Gelfert, 2005, с. 3ДЛЯАВТОРА! ПРОШУ ДАТЬ БОЛЕЕ РАЗВЕРНУТУЮ ИНФОРМАЦИЮ ПО ДАННОЙ ССЫЛКЕ (НАЗВАНИЕ, ГОД И МЕСТО ИЗДАНИЯ)!

[6] Попова З. Д., Стернин И. А. Очерки по когнитивной лингвистике. Воронеж:Истоки, 2001.

[7] Münch P. Ordnung, Fleiß undSparsamkeit. Texte und Dokumente zur Entstehung der bürgerlichen Tugenden, 1984. ДЛЯ АВТОРА! МЕСТО ИЗДАНИЯ?

[8] Писанова Т.В. Национально-культурные аспекты оценочной семантики. М.: Икар, 1997.

[9] Писанова Т. В. Национально-культурные аспекты оценочной семантики. С. 111.

[10]Lanier, с. 17-18. ДЛЯ АВТОРА! ПРОШУ ПРЕДСТАВИТЬ НАЗВАНИЕ КНИГИ, ГОД И МЕСТО ИЗДАНИЯ!

[11] Наблюдения проводились автором данного текста — Кобяковой И. А.

[12] DavisF. Lacomunicaciónnoverbal.Madrid:AlianzaEditorial, 2008.

[13]Использован материал статьи: Чугунова С. А. Ланшафт времени в различных культурах / Известия Российского государственного педагогического университета им. А.И. Герцена, 2008 — № 75.

[14]Hall, Hall, 1990. ДЛЯ АВТОРА! ПРОШУ ДАТЬ РАЗВЕРНУТУЮ ИНФОРМАЦИЮ ПО УКАЗАННОЙ ССЫЛКЕ — НАЗВАНИЕ, ГОД И МЕСТО ИЗДАНИЯ!

[15]Леонтович 2003: 142.ДЛЯ АВТОРА! ПРОШУ ДАТЬ БОЛЕЕ РАЗВЕРНУТУЮ ИНФОРМАЦИЮ ПО УКАЗАННОЙ ССЫЛКЕ — НАЗВАНИЕ КНИГИ, ГОД И МЕСТО ИЗДАНИЯ!

[16]URL: http://www.culttoday.ru/cultstorys-12-4.html.

[17]Приведенная классификация была разработана голландским ученым Ф. Тромпенаарсом.

[СЕЕ1]Что здесь с нумерацией подглав?

[СЕЕ2]Проставить пробелы между словами