Процесс разработки и реализации кадровой стратегии

 

Разработка и реализация стратегии УЧР – это сложный процесс, включающий пять этапов (рис. 1.3):

1. определение стратегических целей исходя из сформулированной миссии компании;

2. проведение SWOT-анализа внутренней и внешней среды для выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

3. разработка (выбор) кадровой стратегии;

4. реализация стратегии – разработка планов мероприятий для успешного выполнения стратегии;

5. контроль и оценка стратегии (при необходимости ее коррекция).

 

 

Рис. 1.3 – Структура стратегического управления

 

Первый этап. Современная миссия, определяя управленческую философию организации, должна отражать баланс между экономическими намерениями и стратегической ролью человеческих ресурсов в их реализации, рассматривать своих работников как достояние, конкурентное богатство.

Например, миссия «создание высокопрофессионального и преданного коллектива, обеспечивающего стратегический успех и конкурентоспособность нашей компании» формулирует корпоративные ценностные ориентиры и мотивы динамичного развития человеческих ресурсов:

- Нам важны в сотрудниках желание изменений и готовность к развитию.

- Каждый сотрудник – свободный человек, и мы уважаем его свободу выбора работать с нами.

- Мы создаем достойные условия труда для сотрудников.

- Мы достигаем успеха не за счет сотрудников, а вместе с ними.

- Мы обеспечиваем социальную защищенность работников фирмы.

- Мы создаем условия для личностного и профессионального роста сотрудников и их самореализации.

- Мы стремимся вырабатывать жизненно важные решения вместе с сотрудниками.

Миссия является лишь базой: 1) формулирования долгосрочных целей стратегии, 2) установления приоритетов и 3) установления направленности перспективного развития:

- в течение пяти лет повысить на 80% объемы продаж на одного сотрудника за счет улучшения корпоративного обучения и совершенствования мотивации персонала;

- уменьшить за три года текучесть персонала на 5%.

Правильно сформулированные миссия и цели являются определяющими элементами успеха кадровой стратегии, перспективными ориентирами управления человеческими ресурсами.

Второй этап. На разработку и реализацию стратегии УЧР сильное влияние оказывает организационное окружение (рис. 1.4). Поэтому на втором этапе проводится углубленный анализ тенденций, опасностей, изменений окружающей среды, оказывающих воздействие на внутрифирменный кадровый менеджмент.

 

 

Рис. 1.4 – Факторы влияния на управление персоналом организации

 

Основные факторы внешнего окружения:

- экономические (темпы инфляции, налоговая ставка, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий);

- политические (общая политическая обстановка, соглашения по тарифам и торговле между странами, таможенная политика, кредитная политика властей, ограничения на получение ссуд и наем рабочей силы);

- рыночные (демографические условия, уровень доходов населения и их распределение, жизненные циклы различных видов товаров и услуг, доля рынка, занимаемая фирмой, емкость рынка);

- технологические (изменения в технологии производства, применение вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг в управлении, изменения в технологии сбора и передачи информации, в средствах связи, другие ноу-хау);

- конкурентные (уровень конкуренции в отрасли, цели, стратегии, сильные и слабые стороны конкурентов, потенциальные угрозы с их стороны);

- социальные (культурные и национальные традиции, социальные установки, общественные ценности; потребности населения, уровень образования);

- правовые (законодательство страны и его изменение, нормативные акты местных органов власти и центрального правительства, уровень развития правового регулирования экономики, особенности антимонопольной политики и законодательства);

- международные (учет и анализ данных факторов приобрел важное значение после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю и имеет актуальное значение для фирм, работающих на внешнем рынке).

 

Степень воздействия отдельных факторов внешней среды на систему УЧР зависит от вида деятельности, размера организации, ее территориального расположения, формы собственности и т.п. Для изучения влияния макросреды на организацию и на УЧР должна быть разработана специальная система анализа:

1. проведение специальных наблюдений;

2. социологические опросы;

3. анализ материалов периодической печати, научной литературы, других информационных изданий;

4. участие в конференциях, собраниях, выставках и т.д.

 

Кроме диагностики организационного окружения предприятия при разработке стратегии УЧР необходимо объективно оценить трудовой и творческий потенциал фирмы, количественные и качественные характеристики работников, их соответствие требованиям технологии, инновационным и предпринимательским задачам и дать ответы на следующие вопросы:

- обладает ли организация качественными человеческими ресурсами как конкурентными преимуществами для успешной реализации принятой бизнес-стратегии?

- каковы сильные стороны нашего персонала по сравнению с конкурентами?

- каковы слабые стороны персонала и как их устранить?

 

В связи с этим необходимо провести:

1. анализ корпоративной стратегии для определения будущих потребностей в персонале и уровне его квалификации;

2. оценку потенциала наличных человеческих ресурсов в организации.

 

 

Планирование потребности в человеческих ресурсах

 

Планирование потребностей в человеческих ресурсах – управленческая деятельность, направленная на своевременное удовлетворение количественного и качественного спроса на человеческие ресурсы для эффективного и динамичного развития организации, достижения ею поставленных бизнес-целей.

При планировании определяется: когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации.

Планирование потребностей в ЧР может быть стратегическим и тактическим:

1. стратегическое планирование включает сопоставление потенциала специалистов, необходимых для реализации стратегии развития, с фактическим состоянием человеческих ресурсов организации, а также определение потребности в этих ресурсах в будущем;

2. тактическое планирование предполагает анализ и удовлетворение конкретных потребностей организации на планируемый период (квартал, полугодие); основывается на бизнес-плане развития организации в этот период, на показателях текучести персонала.

 

Стратегический, системный подход к планированию потребностей в ЧР предполагает всесторонний и объективный анализ ЧР, имеющих количественные и качественные характеристики.

Количественная характеристика ЧР – численность работников организации, требуемых для достижения целей ее деятельности. Количественный состав работников предприятия отражается в штатном расписании.

Качественные характеристики ЧР выражают сущностные свойства и способности человеческих ресурсов (индивидуальные умственные, творческие, трудовые и предпринимательские способности работников, их возможности, мотивация, навыки и опыт). Качественные характеристики ЧР формализуются в виде структур, отражающих соотношения характеристик различных групп работников в организации.

Традиционно разрабатываются профессионально-квалификационная и социально-демографическая структуры, включающие разнообразные компоненты.

Социально-демографическая структура характеризует следующие показатели:

- возраст;

- пол;

- уровень образования;

- стаж работы;

- потребности, мотивы.

 

Профессионально-квалификационная структура включает две взаимосвязанные подструктуры:

1. профессиональная подструктура – соотношение представителей различных профессиональных групп;

2. квалификационная подструктура – соотношение работников разных квалификаций.

 

Квалификация – динамичная способность человека выполнять предусмотренные технологией трудовые операции или работу определенной сложности.

Квалификация характеризует уровень профессионального развития работника, его опыт, навыки, умения. Профессионально-квалификационная составляющая потенциала ЧР характеризует подготовленность работников к выполнению постоянно усложняющихся трудовых функций, перемене труда. Показатели качества ЧР – уровень профессиональной подготовки, творческие способности, деловая активность, результативность труда.

 

Для объективной оценки потенциала ЧР в современных организациях необходимо создание системы кадрового аудита, которая позволяет оперативно анализировать профессионально-квалификационные и социально-демографические структуры ЧР для принятия стратегических управленческих решений.

Аудит персонала – система консультационной поддержки, аналитической оценки кадрового потенциала организации.

 

Система кадрового аудита помогает решать кадровой службе организации важные задачи:

1. определение оптимальной численности и качества персонала;

2. разработка предложений по реформированию организационной структуры и форм организации труда;

3. подготовка программ профессионального обучения и развития работников;

4. планирование карьеры работников;

5. работа с кадровым резервом;

6. анализ результативности человеческих ресурсов организации.

 

Виды кадровых стратегий

 

Третий этап. На третьем этапе процесса стратегического УЧР разрабатываются модели кадровых стратегий как интегральные составляющие корпоративной стратегии или самостоятельные функциональные стратегии (подобно производственной, маркетинговой, финансовой).

Стратегия УЧР ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Взаимосвязь стратегии организации и стратегии УЧР представлена в таблице 1.2.

 

Таблица 1.2 – Взаимосвязь стратегии организации и стратегии УЧР

 

Тип стратегии организации	Стратегия управления персоналом	Составляющие стратегии управления персоналом
Предпринимательская стратегия Принимают проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки	Поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись	1. Отбор и расстановка кадров: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца. 2. Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. 3. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. 4. Развитие личности - неформальное, ориентированное на наставника. 5. Планирование перемещений: в центре - интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника
Стратегия динамического роста Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития фирмы	Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентированными и работать в тесном сотрудничестве с другими	1. Отбор и расстановка кадров: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. 2. Вознаграждения: справедливые и беспристрастные. 3. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. 4. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. 5. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения
Стратегия прибыльности В центре внимания - сохранение существующего уровня прибылей. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил	Ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки - кратковременные; результаты - при относительно низком уровне риска и минимальном уровне организационной закрепленности служащих	1. Отбор и расстановка кадров: чрезвычайно жестки. 2. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости. 3. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. 4. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты - в узкой области
Ликвидационная стратегия Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем сокращение работников - насколько это возможно. Почти или вовсе не уделяется внимания попыткам спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей	Ориентирована на потребность в служащих на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности фирме	1. Набор служащих - маловероятен из-за сокращения штатов. 2. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. 3. Оценка: строгая, формальная, основана на управленческих критериях. 4. Развитие, обучение: ограничены, основаны на служебной необходимости. 5. Продвижения: те, кто имеют требуемые навыки, имеют возможность продвижения
Стратегия круговорота (циклическая) Основное - спасти предприятие. Меры по сокращению затрат и персонала осуществляются с целью выжить в ближайшее время и обрести стабильность на длительную перспективу. Моральное состояние персонала - довольно угнетенное	Служащие должны быть гибкими в условиях изменений, ориентироваться на большие цели и дальние перспективы	1. Требуются разносторонне развитые работники. 2. Оплата - система стимулов и проверки заслуг. 3. Оценка - по результату. 4. Обучение - большие возможности, но тщательный отбор претендентов. 5. Продвижение - разнообразные формы

 

Кроме общих организационных стратегий разрабатываются функциональные кадровые стратегии:

- обеспечение ресурсами;

- управление эффективностью;

- развития трудовых отношений;

- формирование приверженности;

- управление изменениями;

- развитие компетенций;

- построение новой системы вознаграждений и др.

 

Стратегическое управление человеческими ресурсами – это совокупность решений и действий относительно намерений и планов компании в области трудовых отношений в среднесрочной и долгосрочной перспективе.