Элементы ЦПС - неотъемлемая часть компании

Чтобы создать убедительное ценностное предложение для сотрудников (ЦПС), компания должна предоставить им то, к чему они стремятся: увлекательную работу, отличную ком­панию, привлекательное вознаграждение и возможности развития. Несколько лишних привилегий, свободная форма одежды или более широкая медицинская страховка не пре­вратит слабое ЦПС в веское. Если вы хотите значительно усилить его, будьте готовы поменять такие принципиаль­ные вещи, как стратегию, структуру организации, ее куль­туру и даже ключевых менеджеров.

Увлекательная работа, которая воодушевляет людей

Первоклассное ЦПС начинается с интересной, требу­ющей усилий и воодушевляющей работы. Некоторым компаниям, похоже, легко выполнить эту задачу. Напри­мер, Ричард Брэнсон, харизматичный CEO Virgin Group, разрабатывает многие увлекательные направления — от авиакомпании Virgin Atlantic Airways и магазинов Virgin Megastores до Virgin Mobile и Virgin Direct (финансовые услуги). Компания America Online находится в авангарде развития Интернета, а теперь в ее распоряжении и ресур­сы Time Warner. Бизнес и бренды этих компаний инте­ресны по своей сути и ставят такие же интересные, тре­бующие усилий задачи.

Это и многое другое удалось Enron. Компания появи­лась в отрасли, которую нельзя назвать увлекательной: зто произошло в 1985 г. в результате слияния Houston Natural Gas с InterNorth — оператором газопровода, расположен­ным в г. Омаха (штат Небраска). В 1990 г. бывший консуль­тант Джефф Скиллинг и президент финансового подраз­деления Enron Джин Хамфри основали новое подразделе­ние Enron под названием Enron Capital and Trade. Его це­лью было создание нового направления по продаже при­родного газа.

Enron создал новое ЦПС в качестве компании, процве­тающей благодаря сделкам, дающей сотрудникам шанс сде­лать что-то масштабное и перевернуть товарные рынки с ног на голову, и, не в последнюю очередь, позволяющей много зарабатывать. «У вас будет возможность полностью изме­нить порядок ведения дел во многих отраслях, — рассказы­вает энергичным новичкам Кевин Хэннон, директор ново­го подразделения Enron — Global Broadband. — Вы станете архитекторами этих рынков».

ЦПС компании Enron разработано для привлечения нуж­ных талантов. СЕО компании Джефф Скиллинг знал, что для новых задач не подойдут специалисты по газопроводам, — необходимы были трейдеры с опытом работы на лучших то­варных рынках и в инвестиционных банках. Скиллинг на­столько хорошо понимал трудность этой задачи, что согла­сился работать в Enron только при условии, что он сможет свободно нанимать нужных сотрудников и управлять ими по-новому. «Мы никогда не смогли бы открыть направление Enron Capital and Trade, если бы не привлекли новых лю­дей с иными умениями и не создали бы новое предложение ценности, — замечает Скиллинг. — Это стало ядром кон­цепции нового подразделения».

Разработав новое ЦПС, Скиллинг создал внутренний ры­нок труда: сотрудники могли быстро переходить в интересные

для себя подразделения и на должности, где перед ними сто­яли самые сложные, но увлекательные задачи. Поощрялось переманивание людей из одного отдела в другой, а руково­дителям запрещалось мешать этим переходам.

Например, Кевин Хэннон, который ранее был СОО* (■ СОО (англ. Chief Operating Officer) — старший исполнительный директор. Далее этот термин не расшифровывается.) в Enron North America, занялся управлением нового подраз­деления — Global Broadband. Для этого требовалось 50 со­трудников, и Хэннон запустил «проект быстрого найма», пригласив на собрание 100 самых эффективных сотрудни­ков всех отделов компании в отель Houston Hyatt на весь день. Там он представил коллегам свой бизнес-план. Ког­да задачи были поставлены, у банкетного зала расположи­лись «вербовщики» с регистрационными листами. К концу недели у Хэннона было пятьдесят высокоэффективных со­трудников, а у директоров других направлений — пятьде­сят новых вакансий.

Эта система дает людям шанс очень быстрого продви­жения. СЕО подразделения Enron в Северной Америке Дэ­вида Делэйни в Enron в свое время привлекли многообе­щающие предложения. Кроме того, он решил, что в случае неудачи всегда сможет вернуться в отдел маркетинга ком­пании Shell Oil в Калгари. Но об этом ему не пришлось беспокоиться, так как в Enron его карьера резко пошла в гору: в 1994—1997 гг. он управлял маркетингом в подраз­делении по производству газа Enron в Канаде, затем пере­ехал в Хьюстон и запустил бизнес Enron на востоке США. Спустя год он получил повышение в должности и начал управлять всеми операциями компании в США. В начале 1999 г. Делэйни был коммерческим директором североаме­риканского подразделения, а к концу года стал его СЕО — в возрасте всего 34 лет.

«Наша бизнес-модель основана на желании людей ис­пытать себя в решении новых задач и достижении успе­ха, — объясняет Скиллинг. — Я не хочу, чтобы люди си­дели на одной должности по пять лет и скучали. Нашей компании очень нужно постоянное внутреннее движе­ние — а оно усиливается благодаря подходящим людям. При такой системе все руководители увлечены своей ра­ботой, a Enron движется в направлении, которое их инте­ресует больше всего».

Конечно, возможности Enron ограниченны, но Скил­линг замечает: «Если в какое-то подразделение стремится попасть много людей, это верный признак хороших воз­можностей. А если людей трудно привлекать, это верный признак, что в данной сфере бизнеса компании лучше не работать».

Лишь считанные компании смогут так увлекать сотруд­ников работой, как это удалось Enron путем поразительных преобразований, но многие смогут применять некоторые из этих принципов.

Разрабатывая стратегию, подумайте о направлении, ко-

 

|торое могло бы увлечь талантливых людей. Миссия компа-! нии должна вызывать воодушевление. Рассмотрите возмож­ности изменения структуры организации, чтобы люди мог-|ли играть в ней более значимые и интересные роли, дайте |Им свободу действий на горизонтальном и вертикальном уровне и как можно больше независимости и ответствен­ности. Должно быть как можно больше должностей с от­ветственностью за прибыль и межфункциональных групп, чтобы люди могли ознакомиться с разными сторонами де­ятельности компании.

Отличная компания, отличная культура, отличные руководители

Менеджеры хотят работать в отличной компании. В это по­нятие входит не только то, чем они будут заниматься, но и привлекательная культура, ценности, хорошее управление, вдохновляющие лидеры.

У людей разные предпочтения относительно корпора­тивной культуры. Но есть два аспекта, к которым стремят­ся почти все менеджеры; ориентация на результаты и ат­мосфера открытости и доверия.

На рис. 3-3 показано, какому проценту менеджеров нра­вится культура в их компаниях? Больше менеджеров удов­летворены культурой компаний, где есть ориентация на результаты и атмосфера открытости и доверия. Может по­казаться, что эти две культурные характеристики являют­ся взаимоисключающими, но на самом деле они образуют действенное сочетание.⁴

Кроме отличной культуры люди ищут руководителей, ко­торые их вдохновляют и ставят труднодостижимые и инте­ресные задачи, хороших управпенцев. Отличное руководство даже важнее для «поколения икс», чем для людей старшего возраста: в нашем опросе представители «поколения икс» пос­тавили «хорошие отношения с начальником» на третье мес­то в списке важных для них факторов после интересной ра­боты и возможности выполнять личные и семейные обяза­тельства.⁵ В своих отношениях с начальством «поколение икс» стремится к значительной независимости и коучингу.

Превосходное руководство и отличная культура мо­гут стать ядром самого лучшего ЦПС. Так произошло в Synovus Financial Corp. Когда в 1999 г. журнал Fortune опуб­ликовал очередной список «100 лучших работодателей», многие с удивлением увидели, что первым в нем стоит именно Synovus Financial Corp. — название, которое не было широко известным; даже СЕО компании был удивлен зтой

новостью. Он знал, что компания уже несколько лет упорно работает над своей культурой и руководством, но искренне полагал, что нужно сделать еще многое.

Synovus Financial Corp. — среднего размера фирма по пре­доставлению финансовых услуг из Колумбуса, штат Джорд­жия, с двадцатилетним «стажем» бурного роста. Года за два до выхода в лидеры списка на одном из еженедельных соб­раний некий смелый сотрудник взял слово и задал директо­рам вопрос; тогда они еще не знали, что этот вопрос прин­ципиально изменит ЦПС компании.

Он был менеджером среднего звена в инвестиционном банке. Свою речь он начал с похвал: «За последнее столе­тие компания Synovus значительно выросла, особенно в пос­ледние двадцать лет. Расширяясь, мы выходили в новые

сферы бизнеса, новые регионы и осваивали новые техноло­гии. Сейчас у нас работает 10 000 сотрудников, а прибыли возросли». Менеджер остановился, кашлянул и задал воп­рос: «Но не случилось ли так, что за всеми успехами мы упустили из виду людей?» В зале воцарилась тишина. Всем стало понятно, какие чувства стоят за этим вопросом, и при­сутствующие согласились: компания должна поддерживать атмосферу заботы — отличительную черту, которая была ей присуща с момента основания.

Таким образом была поставлена задача укрепления кор­поративной культуры. СЕО Джимми Бленчерд рассказыва­ет: «Мы все согласились, что задача состоит в создании та­ких условий работы, в которых каждый сотрудник будет знать, что о нем помнят и заботятся: отсутствие притесне­ний и домогательств, манипулирования, келейности, обма­на, двуличности. Со временем они стали называть культу­ру, к которой стремились, «культурой сердца».

Проведя множество опросов и доверительных бесед, Бленчерд и его команда привели в систему свои ожидания от успешных руководителей. Сейчас, чтобы стать успеш­ным руководителем в Synovus, нужно: 1) следовать провоз­глашенным ценностям — на работе, дома и в обществе по­давать пример честности и принципиальности; 2) делиться своими взглядами — чтобы вдохновить других на самосо­вершенствование; 3) способствовать успеху окружающих — помогать сотрудникам стремиться к более высокой цели, чем вы сами; и 4) управлять работой — выполнять эти пункты, придерживаясь передовой банковской практики, и обеспе­чивать высокую доходность для акционеров.

Впервые в 113-летней истории компании ее руководите­ли изложили в письменном виде свое видение культуры ор­ганизации, с целью зафиксировать, что менеджеры Synovus смогут достичь успеха только при безоговорочной поддерж­ке «культуры сердца» — понимая, что им важнее всего управлять сотрудниками, развивать и вдохновлять их — и без исключений.

Изложив эти представления на бумаге, Synovus присту­пил к их воплощению. Первым делом компания стала тре­бовать от каждого руководителя высшего звена и всех ме­неджеров четко и активно укреплять эти ценности своим поведением. Затем были введены процессы для усиления деятельности руководства и собрания для обсуждений, оп­ределения вопросов и выработки решений. Сюда относит­ся программа ориентации на культуру; комитет поддержки, который собирается на 3—4 часа каждый месяц для обсуж­дения вопросов, связанных с «культурой сердца»; встречи «Спроси у СЕО», в которых могут участвовать все сотруд­ники; и «Правильные шаги» — процесс оценки, разделяю­щий анализ лидерского потенциала от анализа личной эф­фективности.

Хотя «культура сердца» и направленные на ее воплоще­ние программы кажутся нестрогими, на самом деле им свойс­твенна серьезность. Руководителей на 200 высших должно­стях оценивают по тому, насколько эффективно они вдох­новляют сотрудников и управляют ими, как добиваются ре­зультатов и заботятся о сотрудниках. Примерно 30 из 200 руководителей высшего звена пришлось уйти, так как они не соответствовали «культуре сердца».

Размышляя о последних четырех годах и о том, как в 2001 г. журнал Fortune поставил компанию на восьмое мес­то в списке лучших работодателей, Бленчерд доверительно говорит: «Кроме осуществляемых программ, с 1996 г. мы на каждой встрече говорили о том, как развивать каждого со­трудника. Теперь я твердо убежден, что отличная культура необходима для создания прибыльной компании».

Уверенность Бленчерда вполне оправданна: рыночная ка­питализация Synovus за эти четыре года выросла с $2,2 млрд. до $8 млрд.

Благосостояние и вознаграждение

Вопрос о значении денег, их реальной стоимости и о том, стоит ли тратить жизнь на их получение, относится к облас­ти неуловимых философских вопросов, не предполагающих ответа. Майкл Льюис, автор книг «Покер лжецов» и «Са­мое новое увлечение», замечает: «Человек, упустивший шанс разбогатеть на биржевом буме, мог сказать себе: «Пусть я не богат, но я, по крайней мере, не идиот». У человека, ко­торый не воспользовался интернет-бумом, нет такого уте­шения. Если вы не разбогатели, то вы олух. Люди уже не чувствуют себя виноватыми, зарабатывая много денег. Они чувствуют себя виноватыми, если им это не удается».⁶

Конечно, экономический спад изменил эти ожидания, но бум 1990-х оставил свой след. В прошлом людям пла­тили согласно занимаемому месту. С переходом на следую­щую ступеньку иерархии их зарплата росла соответствен­но. Сегодня талантливые менеджеры ожидают большой оп­латы, и как можно скорее. Хотя «золотая лихорадка» интер­нет-компаний была недолговечной, она произвела на мно­гих людей неизгладимое впечатление.

Стоимость таланта действительно растет. Стартовое возна­граждение выпускников программ одной из 25 лучших школ МВА за последние четыре года выросло на 36% — до $127 000.⁷ Возна­граждение СЕО за последнее десятилетие возросло в десять раз и в среднем составляет $12,4 млн.⁸ Многие консалтинговые и юри­дические фирмы, инвестиционные банки увеличили вознаграж­дение на 30—50% во второй половине 1990-х.

Вряд ли «потолок» оплаты управленцев снизится. Да, не­которую роль в этом росте сыграли рынок с тенденцией по­вышения и повальная мода на интернет-компании, но самое значительное влияние оказало увеличение ценности талан­тов, повышение ожиданий талантливых управленцев и осоз­нание менеджерами прямой связи между их работой и успе­хом компании.

По этим и многим другим причинам вознаграждение иг­рает существенную роль в привлечении и удержании менед­жеров; но важно, как уже говорилось ранее, не только его абсолютное значение. В нашем опросе больше менеджеров высоко оценили вознаграждение за высокую личную эффек­тивность и ее признание, чем общее количество выплачен­ных денег либо рост благосостояния (см. рис. 3-1).

Мы спросили участников исследования, могут ли они в ближайшем будущем уйти из компании и почему это про­изойдет. Одной из четырех главных причин стало «недоста­точное вознаграждение либо признание».⁹

Хотя для эффективного ЦПС нужны не только деньги, его трудно построить без конкурентоспособной оплаты. Как указывает Эд Лоулер, автор книги «Вознаграждение за качественную работу», люди редко принимают самый низ­кооплачиваемый вариант.¹⁰ Одни компании платят боль­ше конкурентов и делают высокое вознаграждение яд­ром предложения ценности для талантов. Другие предла­гают конкурентоспособное вознаграждение, не превыша­ющее обычный уровень. Однако нельзя опускаться значи­тельно ниже обычной ставки, так как это серьезно повре­дит вашему ЦПС.

Компаниям также нужно будет изменить свои системы вознаграждения, чтобы платить самым эффективным со­трудникам намного больше, чем показывающим средние ре­зультаты. Обычно людям на одинаковых должностях пла­тят одни и те же деньги; по новым системам людей нужно вознаграждать по создаваемой ими ценности. Так компа­нии смогут платить самым эффективным сотрудникам их реальную рыночную стоимость, не повышая уровни воз­награждения для всех остальных. Такой индивидуальный подход к оплате резко отличается от привычного для боль­шинства компаний и может привести к разногласиям. Но в конечном итоге легче будет тем, кто все-таки осуществит переход к новым методам привлечения и удержания талантливых работников.

 

 

Старые принципы оплаты

Новые принципы оплаты

 

Платить согласно должности

Оплата определяется объемом работы и рангом

Платить столько же, снолько другим в компании (внутреннее равенство

в оплате)

Установить диапазон оплаты и нанимать в его пределах

Платить в соответствии с результативностью работника

Оплата определяется созданием ценности

Платить столько, сколько человек мог бы получать в другой компании (рыночное равенство в оплате)

Нарушать правила вознаграждения, чтобы нанять нужного кандидата

Enron — хороший пример компании, разорвавшей связь между вознаграждением и конкретной должностью. Там су­ществует четыре главных уровня руководства: вице-прези­дент, управляющий директор, СЕО/СОО подразделения и председатель совета директоров. В Enron, в отличие ог боль­шинства компаний, эти названия должностей «мобильны», так как перемещаются вместе с сотрудником. Даже если он начинает выполнять другую работу или обязанности, на­звание должности остается прежним.

«Название должности — это не обязанности, а обязан­ности — это не название должности, — поясняет CEO Enron Джефф Скиллинг. — Если вы вице-президент Enron, то вы им остаетесь вне зависимости от своей работы. Например, если вы открываете наш офис в Японии и первые два ме­сяца вам приходится подметать там полы, вы все равно ос­таетесь вице-президентом Enron и получаете соответствую­щее вознаграждение».

Внутри этих широких уровней руководители Enron полу­чают оплату согласно своей эффективности и вкладу в ра­боту компании. В дополнение к плате за результаты свое­го подразделения и общие результаты компании значитель­ная часть их оплаты зависит от личных результатов. Раз в год все сотрудники проводят ранжирование и перекрестную оценку коллег своего уровня по шестибалльной шкале (это в Enron называется «комитет оценки результатов»). Сотрудник, получивший оценку «превосходно», может получить 30% за­рплаты в виде премии, и еще 50% — в форме опциона на ак­ции. Сотрудники с оценкой «удовлетворительно» получают не­большую премию без опционов. Если оценка — «под вопро­сом» или «нужны улучшения», в данный год вы получите толь­ко зарплату.

Синди Олсон, директор по персоналу Enron, так поясня­ет эту систему: «Людей расхолаживает ситуация, когда они работают не покладая рук и приносят результаты, а дру­гие так не стараются и все равно получают столько же. Так никогда никого не вдохновишь на новаторское мышление, которое нам нужно. Я бы предпочла, чтобы оплата в каж­дом случае отражала прямой вклад в работу компании, а не была одинаковой для всех».

Некоторые компании могут положить в основу поощри­тельной оплаты только результаты всей команды. Однако им все равно понадобится структура окладов с большими раз­личиями в уровнях зарплаты, чтобы общее вознаграждение самых способных сотрудников было гораздо выше. Система будет успешной, если сотрудникам будут платить в зависи­мости от их вклада в работу компании и в соответствии с их рыночной стоимостью.¹¹

Рост и развитие

Сейчас рынок нестабилен, и люди усвоили, что уверенность в завтрашнем дне должна основываться на их собственных навыках и умениях, а не на размере резервного фонда ком­пании. Поэтому талантливых людей привлекают компа­нии, которые помогают им развивать новые навыки, полу­чать знания и опыт.

В частности, развитие ценят представители «поколения икс». Став свидетелями увольнения своих родителей в 1980-е, они знают, что патернализм компаний ушел в прошлое. Кроме того, они охотно учатся, так как воспитывались на средствах быстрого самообучения — компьютерах и Интернете, а в шко­лах умение решать проблемы ставилось выше зубрежки.¹²

На работе «поколение икс» любит узнавать новое и стре­мится часто получать оценку своей деятельности и настав­ничество. Билл Роджерс из SunTrust Banks: «Молодым менед­жерам нужны четкие цели на неделю в понедельник, ответ­ная реакция в среду и оценка их работы в пятницу». Если их карьерные устремления и тяга к знаниям не удовлетво­ряются, эти люди уходят в другую компанию.

Arrow Electronics, крупнейший дистрибьютор электрон­ных компонентов и компьютерной продукции в мире, сдела­ла развитие сотрудников ядром своего ЦПС. Иначе и быть не могло: за последние тридцать лет компания росла на 30% в год. С 1990 г. до 2000 г. ее оборот вырос с менее чем $1 млрд. до $13 млрд. Для такого необычайного успеха нуж­но много талантливых сотрудников.

Однако на первый взгляд Arrow вряд ли может привлечь лучших кандидатов. Ее деятельность — дистрибуцию ком­понентов электроники — не назовешь эффектной; компа­ния ничего не производит и не имеет интересных исследо­вательских лабораторий. Ее бренд не на слуху, в отличие от Intel, Motorola или Texas Instruments, чью продукцию она распространяет в числе прочих.

Но каким-то образом Arrow удалось собрать у себя 12 000 способных сотрудников, причем некоторые из них — выпуск­ники лучших учебных заведений и программ МВА в мире. Как ей это удалось? Во-первых, компания сделала свою работу при­влекательной, проведя глобальную консолидацию и сделав от­расль более эффективной и профессиональной. Во-вторых, она создала культуру теплых отношений и заботы, уделяя большое

внимание заслугам и одобряя вклад сотрудников в работу. Но, пожалуй, самая веская причина создания такого коллектива — в том, что Arrow стала питомником талантов.

Компания очень эффективно задействовала все рычаги развития. Руководители продуманно дают людям развива­ющие задания. Все работники получают 10-недельные от­пуска после первой и второй семилетки в компании, а в их отсутствие на их должностях работают перспективные со­трудники. Действует тщательно разработанная программа для максимально эффективного обучения благодаря выпол­нению таких новых заданий и обязанностей.

Arrow также прилагает много усилий, чтобы все сотруд­ники получали качественный коучинг, оценку своей работы и наставничество. Для этого все руководители должны ус­пешно пройти программу обучения. Способности руково­дителей к коучингу постоянно оцениваются по отзывам из разных источников. В этот комплекс также входит офици­альная программа наставничества мирового класса (о ней вы сможете подробнее прочитать в пятой главе). Так Arrow в числе прочего использовала развитие сотрудников для со­здания самого лучшего в этой области ЦПС.