Определение миссии и целей предприятия.

В широком понимании миссия – это философия и предназначение, смысл существования организации. Философия организации определяет ценности, убеждения и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация намеревается осуществлять, и то, какого типа организацией она намеревается быть.

В узком понимании миссия – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, т.е. миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Миссия организации должна отражать интересы всех шести участников деятельности организации:

- собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того;

- сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации;

- покупатели продукции организации, отдающие ей свои ресурсы (деньги);

- деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и неформальных деловых отношениях;

- общественность, находящаяся с организацией во взаимодействии, связанном с формированием социальной и экологической сред обитания организации;

- общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах.

Миссия должна вырабатываться с учетом истории и состояния среды обитания организации, существующего стиля поведения, ресурсов и отличительных особенностей. В расшифровке миссии должны быть отражены целевые ориентиры организации, сфера ее деятельности, философия, возможности и способы осуществления деятельности, имидж. Формулировка миссии должна быть предельно ясной, понятной всем субъектам, взаимодействующим с организацией, исключать возможность неоднозначного толковании, давать простор для творческого и гибкого развития организации.

Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Значимость целей для организации состоит в том, что они являются исходной точкой планирования деятельности предприятия, лежат в основе построения организационной структуры, служат базой для системы мотивирования, являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Организация обязательно устанавливает свои цели в сфере доходов, социальной ответственности, работы с клиентами и сотрудниками. Цели должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми по направлениям их установления, приемлемыми для участников деятельности организации.

Процесс установления целей предполагает выявление и анализ тех процессов, которые наблюдаются в окружении, установление целей для организации в целом, построение их иерархии и определение индивидуальных целей. При этом могут использоваться два подхода:

- установленные цели имеют статус закона для организации, всех ее подразделений и всех членов.

- организация может осуществлять систематическое упреждающее изменение целей.

Цели могут устанавливаться как централизованно, так и децентрализованно. Существуют две схемы децентрализованного установления целей:

- сверху вниз. При этом каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня;

- снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

 

Стратегия организации.

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также ее позиции в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Это касается рыночных возможностей, сильных сторон организации, традиций в области стратегических решений. Однако существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Наиболее распространенными являются следующие типы стратегий развития бизнеса, называемые базисными (или эталонными) стратегиями:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегии интегрированного роста;

- стратегии диверсифицированного роста;

- стратегии сокращения.

Они отражают различные подходы к росту организации и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукта, рынка, отрасли, положения организации внутри отрасли, технологии.

Стратегии концентрированного роста. Они связаны с изменениями продукции и (или) рынка, но не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям организация пытается улучшить свою продукцию или начать производить новую, не меняя при этом отрасли. Ведется поиск возможностей улучшения положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. В данной группе выделяют следующие типы стратегий:

- стратегия усиления позиции на рынке. Она направлена на завоевание с данным продуктом на данном рынке лучших позиций посредством больших маркетинговых усилий;

- стратегия развития рынка. Она предполагает, с одной стороны, поиск новых рынков сбыта для уже производимой продукции, а с другой – активные маркетинговые действия по расширению границ уже имеющегося рынка;

- стратегия развития продукции. Она направлена на производство новой модификации или же вообще новой продукции с последующей ее реализацией на уже освоенном рынке.

Стратегии интегрированного роста. Они предполагают расширение организации путем добавления новых структур. Здесь выделяют следующие типы стратегий:

- стратегия обратной вертикальной интеграции. Она направлена на рост организации за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение;

- стратегия впереди идущей вертикальной интеграции. Она направлена на рост организации посредством приобретения либо усиления контроля над системами, осуществляющими распределение и продажу.

Стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются тогда, когда организации не могут дальше развиваться на данном рынке с производимой продукцией (или услугой) в прежней отрасли. Диверсификация – это одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий. Выделяют следующие стратегии данной группы:

- стратегия центрированной диверсификации. Она базируется на поиске и использовании организацией дополнительных возможностей в существующем бизнесе для производства новой продукции;

- стратегия горизонтальной диверсификации. Она предполагает поиск возможностей для роста на существующем рынке, но с новым продуктом или услугой, требующими новой технологии;

- стратегия конгломеративной диверсификации. Она состоит в расширении организации за счет производства технологически новой продукции (или услуг) и ее сбыта на новых рынках.

Стратегии сокращения. Они реализуются, когда организация нуждается в перегруппировке сил после периода длительного роста или же в связи с необходимостью повышения эффективности после кардинальных изменений в экономике (например, после ее структурной перестройки). Выделяют следующие типы стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

- стратегия ликвидации. Она является предельным случаем стратегии сокращения, т.е. организация не может вести дальше свой бизнес либо не считает его целесообразным;

- стратегия «сбора урожая». Она ориентирована на максимальную прибыль в краткосрочной перспективе;

- стратегия сокращения. Она заключается в продаже или закрытии организацией одного из своих подразделений, филиалов или бизнесов;

- стратегия сокращения расходов. Ее отличительной особенностью является ориентация на устранение сравнительно небольших источников затрат и поиск возможностей временных, краткосрочных мер по сокращению, увольнению, прекращению найма персонала, закрытию малоприбыльных мощностей.

На практике организации могут одновременно реализовывать несколько стратегий, особенно если они являются крупными и многоотраслевыми. Может проводиться и определенная последовательность в реализации стратегий.

Процесс формирования стратегии организации включает в себя анализ текущей стратегии и портфеля организации, выбор стратегии и ее оценка.

Анализ текущей стратегии проводится по внешним (размах, структура и направленность деятельности организации, характер недавних приобретений и продаж собственности, возможности и внешние угрозы) и внутренним (цели организации, распределение ресурсов и структура капиталовложений, финансовый риск) факторам.

Анализ портфеля организации включает анализ структуры, динамики и качества как отдельных элементов бизнеса, осуществляемого организацией, так и их совокупности. При этом изучаются так называемые стратегические единицы бизнеса, которые могут отличаться от производственных единиц и охватывать один или несколько видов продукции, а также рассматриваться и как продуктово-рыночные сегменты.

Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие: состояние отрасли и позиция организации в отрасли, цели и обязательства организации, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, степень зависимости от внешней среды.

Оценка выбранной стратегии осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности ее осуществления.