Формирование резерва персонала

Различают следующие виды резерва персонала:

- социальный,

- потенциальный,

- предварительный,

- окончательный.

Вероятность занять руководящую должность возрастает по мере приближения к окончательному резерву. Для каждого вида резерва существуют свои критерии, перечень критериев последующих видов резерва включает критерии предыдущих. Наиболее жесткие требования предъявляются к кандидату при выдвижении его в окончательный резерв.

Эти виды резерва, эта иерархия резерва от социального до окончательного применима к любой ступени управления. Состав критериев для выдвижения в резерв на ту или иную должность не зависит от ступени управления. Но значения критериев меняются, так как функции управления имеют различный масштаб и удельный вес.

Социальный резерв руководящих кадров — резерв в самом широком смысле слова. Критерий здесь один — честный, добросовестный труд. Этот резерв составляет прежде всего творческая молодежь, молодые специалисты и те, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от производства.

Потенциальный резерв образуют руководители, специалисты, рабочие, удовлетворяющие основным требованиям по образованию, специальности, возрасту. Это исходная база формирования собственного резерва в каждом подразделении. Этот резерв — перспективные работники, которые в будущем могут быть назначены на руководящие должности. В зависимости от готовности к руководящей работе потенциальный резерв становится источником создания предварительного резерва, а затем и окончательного с вероятностью не выше 50 %. Потенциальный резерв должен быть значительно больше предварительного.

Предварительный резерв составляют работники из потенциального резерва, которые с большей вероятностью, чем другие, могут быть назначены на руководящие должности. Этот резерв формируется на основании сравнительных оценок управленческих качеств кандидатов. В формировании предварительного резерва активно участвует трудовой коллектив, его представители выступают в качестве экспертов по оценке деловых качеств кандидатов.

В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям его формирования. Величина резерва должна превышать потребности в руководящих кадрах для усиления у кандидатов стимула к совершенствованию. На практике между количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий не удается достичь соотношения более чем 2: 1. Основными критериями формирования окончательного резерва являются результаты выполнения задач, решаемых руководителем на занимаемой им ступени управления в период выдвижения в резерв. Решение по формированию окончательного резерва из числа кандидатов принимает руководитель организации. Состав окончательного резерва в конце каждого года пересматривается и пополняется в процессе ежегодного анализа расстановки персонала и оценки его деятельности.

Формирование резерва персонала осуществляется в следующей последовательности.

1. В соответствии с данными отдела кадров составляется потенциальный резерв по каждой управленческой должности в том или ином подразделении.

2. Назначаются эксперты по оценкам качеств кандидатов в предварительный резерв персонала.

3. Утверждается список экспертов.

4. Экспертам разъясняются цели оценки и ее процедура.

5. Определяется сравнительная экспертная оценка качеств кандидата и вероятность зачисления кандидата в предварительный резерв по сравнению с другими кандидатами.

6. Составляется список предварительного резерва.

7. Анализируются материалы оценки кандидатов и передаются руководителю подразделения.

8. С работниками, прошедшими оценку, проводится совещание.

При зачислении из предварительного в окончательный резерв на руководящую должность можно сравнивать кандидата с руководителем, который занимает эту должность. Однако это лучший вариант подбора кадров, так как не всегда руководитель является образцом для подражания. Для такого сравнения необходима обобщенная модель должности, которая называется профессиограммой (или профилем требований).

Профессиограмма — это модель управленческой должности, которая включает перечень требований, предъявляемых к кандидатам на должность (профессионально-квалификационная модель).

Профессиограмма не является характеристикой идеального работника, который в наибольшей степени соответствует управленческой должности. Это результат обобщенного анализа деятельности руководителей, занимающих данную должность. Показатели профессиограммы устанавливаются путем экспертной оценки этих качеств.

 

Оценка персонала

Оценка персонала — это процесс определения соответствия качественных характеристик работников требованиям должности или рабочего места, исполняемой организационной роли.

Такая оценка включает:

- текущий контроль за результатами деятельности;

- проведение различных аттестационных мероприятий;

- анализ результатов текущего контроля и аттестаций;

- доведение результатов текущего контроля и аттестаций до сотрудников.

Оценка персонала на предприятии служит трем основным целям:

1. Административная цель. Это — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений.

2. Информационная цель. В результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает свои сильные и слабые стороны.

3. Мотивационная цель. Результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив хороших работников, их можно вознаградить.

Все эти цели взаимосвязаны. Информация, ведущая к административному решению, должна побудить человека к хорошей работе.

Оценка персонала дает возможность решить следующие задачи:

- выявить уровень профессиональной подготовленности работника (знания, навыки, умения);

- выявить уровень его психологической подготовленности (направленность личности, мотивы поведения, адаптивность, черты характера, темперамент);

- определить эффективность труда (производительность и качество труда, стремление к рационализации и изобретательству);

- выработать рекомендации по развитию личностных и деловых качеств;

- определить степень соответствия оплаты труда затрачиваемым работником усилиям, результативности его труда и его ожиданиям;

- определить основные направления развития персонала;

- сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.

Для эффективной оценки персонала необходимо:

- универсальность системы оценки. Кадровая служба разрабатывает единую систему или несколько систем для работников разной категории. Необходимо обеспечить единообразное понимание и применение этой системы;

- установление стандартов и норм оценки. Для этого необходимо определить критические факторы, определяющих успех на каждом рабочем месте;

- выбор методов оценки.

Различают два основных вида деловой оценки:

- оценка кандидатов на вакантную должность. Она обычно проводится при найме работников;

- текущая периодическая оценка сотрудников организации. Она предполагает оценку результатов работа и факторов, определяющих степень достижения результатов, а также анализ динамики результативности труда.

При оценке персонала используют различные показатели:

- объективные показатели. Они достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Их используют для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, служба главного инженера (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта техники, время устранения неисправностей), агрономическая служба (сроки проведения полевых работ) отдел материально-технического снабжения (сроки поставок и цены);

- субъективные показатели. Они используются при оценке тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (планово-экономический отдел, юридическая служба);

- показатели профессионального поведения. Они охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности;

- показатели личностных качеств. Из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности. При этом следует иметь в виду, что качества личности нельзя непосредственно наблюдать и измерять.

Качественной характеристикой персонала является его квалификация, то есть возможность работника выполнять трудовые функции определенного уровня сложности. Квалификация выступает как индивидуальный признак, присущий отдельному работнику, и отражает степень его профессиональной подготовленности. При оценке квалификации персонала обычно принимаются во внимание два основных признака: образовательный уровень и стаж работы в определенной должности. Однако практика показывает, что наличие стажа не всегда является непременным условием. Очень часто выпускники учебных заведений, имея хорошую теоретическую подготовку, быстро адаптируются к должности, «обходят» работников со стажем и достигают более весомых результатов в своей деятельности.

Выделяют следующие методы оценки персонала:

- прогностические методы. Здесь используются анкетные данные, письменные и устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы, тесты;

- практические методы. Пригодность работника к выполнению служебных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы. При этом могут использоваться пробные перемещения;

- имитационные методы. Претенденту дается конкретная ситуация, которую он должен разрешить.

Одной из разновидностей оценки персонала является аттестация. Это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. В центре этого процесса аттестационное собеседование. Оно требует тщательной подготовки как аттестуемого, так и руководителя.

При оценке персонала используют различные критерии. В каждом конкретном случае набор критериев для оценки зависит от содержания выполняемой работы.

 

Высвобождение персонала

На каждом предприятии имеет место процесс выбытия персонала. При этом может быть реактивное и опережающее высвобождение персонала.

Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.

Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. Опережающее высвобождение является своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности, и на практике является более приемлемым.

Разрыв трудовых отношений работника с организацией может быть или по профессиональным причинам, или по личным. Для предприятия в связи с этим возникают отрицательные моменты и, в частности, дополнительные расходы на подготовку новых работников. Поэтому при своевременном получении информации об уходе работника, предприятие должно предпринять поиски условий для его неувольнения.

Организация может быть и инициатором увольнения работника, причем по двум причинам: из-за личных качеств работника или из-за ситуации на предприятии. При этом работник может занять другую должность или быть уволенным.

Причинами увольнения из-за личности работника:

- деятельность, не соответствующая занимаемой должности;

- недостаточная готовность устранить недостатки (например, учиться);

- напряженность в отношениях с другими работниками.

Причины увольнения по условиям предприятия:

- изменение квалификационных требований;

- изменение структуры предприятия и упразднение должностей;

- изменение формы хозяйствования.

Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать также в двух аспектах. Первый будет основываться на формальных критериях. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований:

- по собственному желанию, по соглашению сторон;

- в связи с переводом;

- временные работники;

- прогул без уважительных причин;

- появление на работе в состоянии наркотического или алкогольного опьянения;

- по сокращению численности;

- в связи со смертью;

- выход на пенсию.

Этот анализ может быть сопоставлен с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос почему уволился работник. Так, основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда и задержки выплаты зарплаты;

- причины личного характера;

- тяжелые и опасные условия труда;

- неприемлемый режим работы.

Интересные данные получены при проведении исследований среди персонала промышленных предприятий. На вопрос «По какой причине Вы меняли работу?», были даны следующие ответы:

- низкая зарплата — 43 %;

- отсутствие перспектив роста — 24 %;

- несложившиеся отношения с руководством — 11 %;

- неудобный график работы — 6 %;

- неудобное расположение работы — 5 %;

- другое — 11 %.

Для освобождения работников от работы на предприятии имеются следующие возможности:

- отстранение от информации и принятия решений (бойкот). Работник оказывается отрезан от информации и не участвует в принятии решений;

- перемещение на другие должности (высылка). Работник переводится на другую должность, часто на менее ответственную и престижную;

- побуждение к согласованному увольнению (золотое рукопожатие). В доверительной беседе работник побуждается к расторжению договора. Для него создаются преимущества: он может начинать поиск нового рабочего места без увольнения, может иметь поддержку со стороны предприятия, лучшие условия для заключения нового договора, рекомендации;

- побуждение к расторжению договора работником (выживание). Работник осознанно приводится «в уныние»;

- инициатива увольнения работника со стороны предприятия (выставление за дверь). Здесь следует учитывать правовые и договорные нормы досрочного отстранения работника от должности.

Вообще говоря, увольняемым работникам должна оказываться помощь (психологическая, информационная, консультационная). Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены:

- рекомендательные письма;

- психологическая консультация;

- обучение методам поиска работы;

- консультация по порядку обращения в службу занятости,

- грамотно составленное резюме;

- список предприятий, где набирается персонал.

Это позволит:

- снизить количество претензий от уволенных, в том числе количество судебных исков и выплат по ним;

- уменьшить число компенсационных выплат увольняемым сотрудникам;

- сохранить положительный имидж предприятия;

- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.

 

Сущность мотивации.

Организация добивается успеха, если при прочих равных условиях персонал трудится более производительно, повышает квалификацию, поддерживает дисциплину. Возникает вопрос, каким образом можно помочь или заставить людей выполнять определенную работу для достижения общих целей. Для этого руководство использует мотивы поведения работников и стимулы их трудовой деятельности. В основе мотивов лежат потребности.

Потребности — это осознанное отсутствие чего-либо. Они многогранны и подразделяются на материальные, духовные, физические и др.

Мотив — это внутреннее желание человека удовлетворить свою потребность. Например, если человек голоден, то его мотив — удовлетворить свою потребность в еде.

Стимул — это возможность получения средств удовлетворения своих потребностей в обмен на выполнение определенных действий. Обещание накормить будут стимулом для голодного человека, который будет готов за это сходить в магазин, обработать участок земли.

На любом предприятии должна существовать система стимулов, соответствующих мотивам работников и направляющая их деятельность на достижение целей организации, т.е. мотивация.

Мотивация — это процесс воздействия на конкретные потребности работника, побуждающие его к достижению целей организации.

Мотивация имеет две формы: внешняя и внутренняя.

Внешняя мотивация возникает не от самой работы, а дается организацией. Примером внешней мотивации является заработная плата, продвижения по службе, похвала и признание, а также дополнительные льготы (дополнительный отпуск, служебный автомобиль).

Внутренняя мотивация дается самой работой и возникает при наличии, например, чувства достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения.

Выделяют три типа мотивации человека к труду: прямую, косвенную и побудительную.

Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, осознание своих достижений, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение. Человек трудится не только для получения заработка, он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству.

Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены за рабочую силу как инструментальная ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги.

Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне.

Различают перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, то такую мотивацию называют перспективной. Перспективная мотивация побуждает работника бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения и такая мотивация рассматривается как текущая.

Для того, чтобы мотивация была действенной, необходимо знать как взаимодействуют мотивы и стимулы. Задача эта довольно сложная, поскольку различными людьми движут разные мотивы.

 

Теории мотивации.

Существующие теории мотивации можно разделить на две группы:

- содержательные (теория иерархии потребностей Маслоу, теория Х и У Макгрегора, теория мотивационной гигиены Герцберга);

- процессуальные (теория ожиданий Врума, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера).

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Теория Маслоу базируется на том, что люди имеют множество различных потребностей, с помощью которых можно попытаться объяснить характер влияния внутренних и внешних факторов, воздействующих на поведение человека. В соответствии с предложенной Маслоу классификацией была построена иерархическая пирамида мотивов, в которой все потребности объединены в 5 групп.

1. Физиологические потребности. Они включают потребности в еде, воде, тепле, сне и т.д. Стимулом здесь может быть высокий уровень зарплаты.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем, которые включают потребности в защите от физических и психологических опасностей. Эти потребности могут удовлетворяться с помощью таких стимулов, как подписание долгосрочного контракта, поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности. Они выражаются в необходимости социального взаимодействия в коллективе, участии в общественных мероприятиях. Такие потребности могут быть удовлетворены созданием возможности общения на работе, поддержкой совместных мероприятий вне рабочего времени.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании. Этой группе могут соответствовать такие стимулы как присвоение званий, повышение в должности, вручение наград.

5. Потребности самовыражения. Они отражают стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, к их постоянному развитию. Эта группа носит индивидуальный характер, что усложняет задачу поиска соответствующих стимулов. Такими стимулами могут быть предоставление оригинального задания, больше свободы действий, создание других условий для творчества.

Считается, что потребности высшего уровня удовлетворяются с большим трудом, чем все остальные. Каждый последующий мотив начинает действовать только после предыдущего. Для того чтобы следующий более высокий уровень начал влиять на поведение людей в ряде случаев необязательно удовлетворить потребность более низкого уровня полностью.

Теория Маслоу вносит исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководитель должен понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, нужно дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством того образа действий, который способствует достижению целей всей организации, т.е. хорошо понимать суть мотивов поведения людей и располагать широким арсеналом стимулов для их реализации. Однако необходимо отметить, что теория иерархии потребностей Маслоу не позволяет учесть индивидуального отличия людей.

По теории Х и У Макгрегора самым важным считается то, как руководитель представляет отношение работников к труду. Теория Х полагает, что человек имеет естественную неприязнь к труду и ничего бы не делал, если бы мог. Функция руководителя — заставить его работать с помощью средств принуждения и поощрения (угрозы, наказания, награды). Теория У опирается на то, что труд не есть сам по себе ни приятный, ни неприятный. Работник вкладывает свои силы в том случае, если усилия пропорциональны ожидаемому вознаграждению и есть возможность проявить инициативу. Функция руководителя — мобилизовать наилучшим образом энергию персонала.

Ф.Герцберг выдвинул теорию «мотивационной гигиены». По его мнению, труд, приносящий удовлетворение, способствует психическому здоровью человека. «Гигиенические факторы» (заработная плата, условия труда, межличностные отношения, социальный статус работника, условия личной жизни и др.) обеспечивают удовлетворенность трудом со стороны работников. Однако эти факторы еще не являются побудителями высокой трудовой активности людей. Таковыми у Герцберга выступают следующие мотиваторы: трудовые успехи, признание заслуг, ответственность за порученное дело, профессиональный рост, служебный рост, сам процесс труда.

Содержательные теории мотивации, как видно, базируются на удовлетворении потребностей и не учитывают многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды.

Процессуальные теории мотивации не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение работника является функцией его восприятия и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Теория ожиданий базируется на трех взаимосвязях:

- затраты труда – результаты. Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работник чувствует, что прямой связи между ними нет, то мотивация будет ослабевать;

- результаты труда – вознаграждение. Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения в ответ на полученный результат;

- вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением. Эту взаимосвязь характеризует степень относительной удовлетворенности или неудовлетворенности размером, ценностью вознаграждения.

Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо важного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

Теория справедливости основывается на том, что люди сравнивают полученное вознаграждение с затраченными усилиями и с размером вознаграждения других работников, выполняющих аналогичную работу. Как показывает практика, работники, которым, по их мнению, недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Но и работники, которым переплачивают, воспринимают это как должное и не стремятся к повышению эффективности своего труда. Отсюда можно сделать вывод, что результат труда должен оцениваться адекватно, с соответствующим уровнем вознаграждения, иначе стимулирующая роль мотивации снижается.

Модель мотивации Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Ее основной тезис: человек удовлетворяет свои потребности посредством адекватного вознаграждения за свой трудовой вклад. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно этой модели результативность порождает удовлетворенность, а не наоборот.

Содержательные и процессуальные теории мотивации не противоречат, а органически дополняют друг друга. Все они могут эффективно использоваться в решении возникающих задач побуждения людей к высокопроизводительному труду.

Каждый руководитель должен знать и уметь использовать в зависимости от конкретных ситуаций не только теории мотивации, но и существующие формы и методы регулирования трудового поведения и стимулирования персонала. Все стимулы подразделяются на:

- материальные,

- нематериальные.

Материальные стимулы могут быть денежными (заработная плата, премии и доплаты) и неденежными (льготное предоставление путевок на отдых и лечение, бытовое обслуживание на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями и т.п.).

Группа нематериальных стимулов включает:

- социальные стимулы. Они связаны с потребностью в уважении со стороны коллектива и руководства, в признании работника как хорошего специалиста;

- творческие стимулы. Они основаны на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании и самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, творческого потенциала и профессиональной подготовки работников;

- социально-психологические стимулы. Они вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Это одна из главных его потребностей. Участвуя в процессе производства и выполняя трудовые функции, человек имеет возможность общения с другими людьми.

 

31. Управление дисциплинарными отношениями.

Дисциплинарные отношения – это отношения по поводу исполнения обязанностей и реализации прав.

По содержанию дисциплинарные отношения делятся на:

- охранительные. Они возникают либо при невыполнении обязанностей (в том числе некачественном их исполнении), либо превышении права и причинении ущерба другим работникам;

- поощрительные. Они возникают при проявлении работником активности, которая может быть поощрена;

- воспитательные. Они включают право и обязанность администрации воспитывать работника;

- организационные. Они включают определение прав, обязанностей, ответственности и распределение их среди работников.

Объектом дисциплинарных отношений является поведение человека, а также уровень трудовой дисциплины, отражающий количественную и качествен­ную оценку поведения. Выделяют три вида поведения:

- активное, когда работник не только исполняет свои обязанности и ис­пользует права, но и проявляет активность большую, чем предусмотрено нормой;

- правомерное – исполнение обязанностей и использование прав;

- отклоняющееся (неисполнение обя­занностей) – это превышение прав, причиняющее ущерб другим людям, коллективу.

Методы управления дисциплинарными отношениями: убеждение, поощрение, принуждение, организация труда.

Убеждение – это воздействие на сознание работника с целью вы­звать его на полезную деятельность или затормозить его нежелательные поступки. Процесс убеждения включает субъект убеждения (администрация, общественные орга­низации, трудовой кол­лектив, каждый работник организации), объект убеждения (человек, трудовой коллектив, админи­страция, которую убеждает работник, профсоюз, трудовой коллек­тив), средства убеждения (речь, реальное поведение, создание реальных ситуаций, условия труда, жизни), процедура убеждения.

Поощрение – это признание заслуг работника перед коллективом путем предоставления ему льгот, преимуществ, публичного ока­зания почета, повышения его престижа. Поощрение следует применять при каж­дом проявлении трудовой активности работника с положитель­ным результатом. Оно должно быть значимым и доступным, под­нимать престиж добросовестного труда. Виды поощрений: объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, почетной грамотой, занесение в Книгу почета, на Доску почета, присвоение звания "Лучший по профессии", а также фо­тографирование на фоне организации, поощрение при достижении работником юбилейных дат (30-, 40-, 55-, 60-летия и т. д.), допол­нительные оплаты, персональные надбавки к окладу, повышение по службе, предоставление особого статуса и более комфортных усло­вий на работе.

Если работник совершил нарушение трудовой дисциплины, то администрация обязана применить к нему меру дисциплинарного или общественного воздействия или меру принуждения. Наказание должно быть неотвратимым, индивидуальным, значимым для работника, справедливым. Оно не должно унижать честь и достоинство человека. Виды дисциплинарных взысканий: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение (за систематичес­кие нарушения, прогул, появление на работе в нетрезвом состоянии, состоянии наркотического или токсического опьянения, совершение по месту работы хищения и др.).

Для поддержания высокой дисциплины необходима хорошая орга­низация труда. Она определяется такими характеристиками как цель организации, способы привлечения людей к труду, кооперация и разделение труда, методы, приемы и условия труда, нормирование труда, организация рабочих мест, четкое опре­деление функции каждого работника.

Уровень трудовой дисциплины рассчитывают как отношение количества нарушителей (или нарушений) дисциплины к общему число работающих, то есть участников дисциплинарных отношений. Для расчета уровня трудовой дисциплины используют также формулы, которые учитывают отклоняющееся и активное поведение, и экспертные оценки.