Программа инвестиций в лесное хозяйство в Индонезии

Экологическая политика в области возобновляемых источников энергии и энергоэффективности в Индонезии по-прежнему сталкивается с многочисленными проблемами. В 2012 г. Национальным советом по лесному хозяйству была запущена Программа привлечения инвестиций в лесное хозяйство Индонезии, предполагающая реализацию серию инвестиционных проектов по развитию леса. Учитывая строгие временные рамки и разнообразие заинтересованных сторон в реализации инвестиционных проектов, было принято решение о проведении серии консультаций для установления диалога с заинтересованными неправительственными организациями.

Напряженность отношений органов государственной власти и неправительственных организаций усложнила и без того хрупкий процесс их взаимодействия в наиболее спорных аспектах, требующих неофициальных консультаций и дипломатического нахождения консенсуса интересов всех заинтересованных сторон. Консультации показали, что широкое взаимодействие и сотрудничество с торговыми ассоциациями и неправительственными организациями может повысить осведомленность правительства о последствиях реализации экологической политики, но может стать существенным препятствием на пути реализации инвестиционных проектов.

С одной стороны, громкое взаимодействие с представителями гражданского общества привнесло в проект новые идеи, подняло стандарты проведения подобных консультаций к концу процесса и в конечном итоге улучшили проект. С другой стороны, некоторые критические замечания от коалиции неправительственных организаций, основанные на непонимании процесса, были неуместны и сделали открытый диалог гораздо сложнее, чем предполагалось, а также значительно удлинили сроки проведения консультаций и отодвинули дату начала проекта почти на год.

Управления коммуникациями проекта по развитию компании «Ромашка» на рынке недвижимости

Кризис пошатнул позиции лидера рынка недвижимости. Руководство берет курс на позиционирование бренда. Рекламная кампания запущена, но нечеткие стадии продаж приводят к потере клиентов на этапе принятия решения о покупке. Что делать?

Описание проблемы

Компания «Ромашка» на рынке недвижимости в городе N существует уже 16 лет. Постоянно растущие объемы строительства, качество жилья, сроки строительства – все соответствует позиции лидера. Однако пресловутый кризис 2008 года позволил компании пересмотреть ценности. Резкого спада в продажах не наблюдалось, на уровень докризисного объем продаж поднялся к концу 2011 года. Число строящихся объектов постоянно росло. Взглянув на компанию со стороны, можно было сказать: «Ребята, у вас все в порядке! Объекты по-прежнему сдаются вовремя, на рынке вас знают как надежного застройщика, можно расслабиться!» Вон сколько компаний полегло, оставшись долгостроем и покинув арену строительного рынка…

Но враг не дремлет. Взамен старым «однодневкам» рождаются новые фирмы: город N является плодородной почвой в прямом и переносном смысле для строительства жилых комплексов заграничными, московскими, региональными инвесторами. Рост рынка снова возобновился, и нужно было решать, куда двигаться дальше. Руководство компании приняло решение укрепить свои конкурентные преимущества через развитие позиционирования бренда, которому доверяют, но которого не воспринимают как отдельного игрока на рынке.

Тут проблема встала внутри самой компании. Старые методы продажи и обслуживания клиентов не дают бренду перейти на новый уровень и отстраниться от облака конкурентов. В офисе продаж работает 15 менеджеров. Десять из них – в главном офисе компании (стратегическом объекте непосредственного общения с клиентами, где формируется та самая лояльность аудитории и образ бренда в глазах клиентов), пятеро – в дополнительном. Менеджеры главного офиса размещаются в одном большом кабинете, там же располагаются стеллажи с договорами и бумагами, там же менеджеры могут попить чай в перерывах между работой с клиентами. В общем-то, стандартный офис продаж, почти рынок. Всех видно, всех слышно, ну и всех это устраивает.

В своей работе менеджеры пользуются распечатками чертежей типовых планировок и таблицами с характеристиками и ценами на квартиры, там же вычеркивают занятые квартиры. Буклеты с описанием жилых комплексов раздают в нагрузку ко всей макулатуре, которую клиент собирает у застройщиков. Стандартный маркетинговый план компании включал онлайн-рекламу на различных порталах недвижимости и сайтах объявлений (с целью знакомства клиента с сайтом компании и оттуда выхода на отдел продаж), разработку сайта и рекламных материалов по новому объекту. На тот момент, когда возникла потребность укрепления позиционирования бренда, компания уже имела свой сайт, на котором представлены актуальные объекты, разработан интересный функционал выбора планировки в определенном доме, бронирования через сайт (то есть отправка заявки для приглашения в офис и дальнейшего обсуждения деталей приобретения квартиры). Но все это явно не отличает компанию «Ромашка» от сотни других застройщиков и агентств недвижимости в городе N.

Так вот, после онлайн-ресурсов клиенты попадают на менеджеров отдела продаж, в первую очередь при телефонном разговоре. Часто менеджеры не успевают отвечать на звонки, занятые клиентами в офисе, а иногда телефон просто занят весь день. Далее общение с клиентом продолжается в офисе. Руководитель отдела продаж и директор компании отмечают случаи обращения к ним с претензиями по обслуживанию, нередко возникают спорные ситуации. Проблема общения с клиентами и человеческого фактора в сервисе также поднималась неоднократно в отделе продаж. Все это утяжеляется сложным документооборотом, долгим оформлением договоров, нечетким ведением базы клиентов и расплывчатыми стадиями продаж, что иногда приводит к потере клиентов на этапе принятия решения о покупке.

Как оптимизировать работу отдела продаж? Какие инструменты можно внедрить в работу менеджеров отдела для улучшения качества и увеличения объема продаж? Чем еще можно дополнить процесс укрепления бренда компании?

Управление коммуникациями проекта по продвижению живописных полотен компании «Imperata»