Наставники, или Те, кто сам наступал на те же грабли

 

Что касается наставничества, то лучше, чем американский писатель и бизнесмен Зиг Зиглар, не скажешь: «Многие люди добились большего, чем предполагали, потому что кто-то в них верил и думал, что они смогут». Спросите любого успешного бизнесмена, что помогло ему добиться успеха, и если он будет честным, то почти наверняка признает, что в какой-то момент ему помог совет наставника.

Я всегда буду верить в бесценность хорошего наставничества для зарождающегося бизнеса. Когда в юности я входил в загадочный и немного пугающий мир бизнеса, мне повезло – Дэвид Биверс, друг моих родителей, взял меня под крыло. Дэвид был бухгалтером и по доброте душевной (подозреваю, свою роль сыграли и мольбы моих папы и мамы) проводил со мной один вечер в неделю, стараясь научить меня основам бухучета. Он демонстрировал поразительное терпение, отвечая на мои бесконечные просьбы объяснить что-то вновь и вновь. Я не устану повторять, как помогли мне с Virgin Atlantic и отношением к бизнесу в целом советы покойного сэра Фредди Лейкера и как сильно я обязан его житейской мудрости.

Первый шаг к тому, чтобы найти хорошего наставника, состоит, разумеется, в осознании того факта, что вы только выиграете от хороших советов. Понятно, что в душе у начинающего предпринимателя бушует коктейль из эго, нервной энергии и гордости за свое детище, особенно когда речь о стартапе из одного человека или двух. Вместе взятые, эти факторы проявляются в менталитете одиночки: «Только я (мы) знаю, что тут к чему, никто больше не сможет заставить это работать». Поверьте мне – смогут и помогут! Идти этой дорогой в одиночку – достойный восхищения, но безрассудный и в высшей степени ущербный способ завоевывать мир.

Посмотрите на тех преуспевших, кто искал и нашел себе наставников. У Стива Джобса был свой сэр Фредди – бывший менеджер Intel Майк Марккула. Он вложил в компанию $80 000 и еще $170 000 дал Джобсу и Возняку в качестве кредита, что обеспечило ему одну треть в Apple, но его несравненно более значительный вклад в компанию заключался в том, что он играл роль «взрослого супервайзера», не позволявшего буйным молодым эппловцам сбиться с пути. Когда Ларри Пейдж и Сергей Брин поняли, что взрывной рост Google опережает их возможности управлять компанией, они пригласили на пост генерального директора Эрика Шмидта (ранее работавшего в Sun Microsystems и Novell). Величайшим вкладом Шмидта стало выстраивание корпоративной инфраструктуры, необходимой для поддержания бурного развития Google.

Пожалуйста, поверьте мне – каким бы умным вы себя ни считали, какой бы блестящей, подрывной или оригинальной ни была ваша бизнес-идея, любой команде стартапа нужен по крайней мере один хороший наставник. Кто-то где-то уже проходил через препятствия, с которыми, как вам кажется, до вас никто не сталкивался. Ладно, пусть их проблемы были аналоговыми, а не цифровыми, но поверьте, по большому счету фундаментальные основы бизнеса остались теми же. Для создания нового бизнеса требуется нечто большее, чем технологии и творческий гений, – требуются люди, и если вы собираетесь создать не только отличный продукт, но и отличную организационную культуру, то нужно позаботиться об этих людях самыми разными способами.

 

Наставник напрокат

 

Раз у вас хватило смелости самостоятельно заняться бизнесом, тем более у вас должно хватить смелости попросить совета. Есть человек, которым вы восхищаетесь и который, как вам кажется, поймет ваши проблемы, будь это друг семьи, ваш университетский преподаватель, местный бизнесмен или даже глава международной компании? Обратитесь к нему! Фил Дролет в журнале Entrepreneur советовал: «Идеальный наставник – это человек, который достиг того, чего хотите достичь вы, и при этом такой человек, с кем вы бы не отказались пропустить по стаканчику». Главное, не забудьте предложить заплатить по счету! Но, если говорить серьезно, такие люди обычно очень заняты, поэтому Дролет подчеркивает необходимость уважать время наставника – писать хорошо продуманные короткие электронные письма и не рассчитывать, что наставник все сделает за вас.

Большинство людей чувствуют себя польщенными, когда молодой, полный энтузиазма предприниматель приходит к ним в поисках мудрого совета (я сужу по сэру Фредди). Самое большее, чем вы рискуете, – остаться без ответа или получить отказ, но ведь попытка не пытка, а молодой предприниматель очень быстро усваивает, что под лежачий камень вода не течет.

Начало бизнеса во многих отношениях похоже на первый родительский опыт – восхитительное и немного пугающее переживание. Стоит вашему первенцу закашляться, и ваша естественная реакция – немедленно бежать с ним к доктору. Когда кашляет второй ребенок, вы говорите «Ничего страшного, это всего лишь кашель», а с третьим все сводится к «Дорогая, что там за шум в детской мне послышался?». Настоящий наставник наверняка уже вывел из младенческого возраста стайку предприятий, и его советы облегчат ваш путь через детские болезни, неизбежные для молодой компании. Наставник поможет вам и членам вашей команды провести ваш кораблик через, казалось бы, непреодолимые (и порой ежедневные) кризисы становления, и потом, когда все будет хорошо (постучим по дереву), будет рядом, чтобы помочь в столь же кошмарном процессе организованного расширения бизнеса и не дать этому процессу превратиться в хаос.

Когда же вы успешно переживете этап становления (надеюсь, наставник все эти годы будет рядом), стоит подумать о том, как погасить свой долг, – помочь социальным предпринимателям. Если вы готовы к этому, взгляните на свой бизнес или компанию, на которую работаете: имеются ли у вас и у вашей команды навыки и силы, которые помогут другим? Если имеются, то, возможно, стоит найти новых партнеров и взяться за новое дело? Или вложить часть своего времени в помощь какой-нибудь некоммерческой организации?

Могу гарантировать – вы хорошо проведете время и, сколько бы времени и сил ни вложили, все вернется к вам. Я всегда считал такой опыт выигрышным для всех. У лидеров будущего огромный потенциал, но им нужна любая помощь, которую они могут получить от «стреляных воробьев».

Когда речь заходит о том, как найти «правильных» наставников, я не могу найти пример лучше, чем Virgin Unite. Это некоммерческий предпринимательский фонд, ищущий пути решения серьезных социальных и экологических проблем. Вместе с нашими партнерами мы создали ряд инициатив глобального лидерства, включая такие, как Elders («Старейшины»), Carbon War Room («Углеродный оперативный штаб») и организацию B Team. Мы гордимся нашими центрами предпринимательства, где работаем с талантливой молодежью, и создаем глобальный форум наставничества, чтобы объединить успешных предпринимателей с теми, кто только начинает путь в бизнесе.

Мы создали Virgin Unite, основываясь на принципе, что бизнес может и должен быть «силой добра», и всегда использовали активы группы Virgin и наши прекрасные кадры, чтобы изменить бизнес к лучшему. Еще важнее, и об этом говорит само имя Unite («быть заодно»), – поиск лучших партнеров на местном или международном уровне. Каким большим бы ты ни был, идти в одиночку практически никогда не бывает выгодным. Как мы обнаружили, особенно в случае со «Старейшинами», хороший наставник может помочь увидеть себя по-новому и, кроме того, открывает множество возможностей, которые казались недоступными.

 

 

Глава 16

Плавали – знаем

Управляя колесницей

 

В моем английском детстве история была одним из любимых (очень немногочисленных) школьных предметов. Герои телеэкрана, типа Одинокого рейнджера, были по-своему хороши, но люди, о которых нам рассказывали на уроках истории, были настоящими. Великие британские путешественники – сэр Фрэнсис Дрейк, сэр Уолтер Рэли и Роберт Скотт наполняли мою голову фантазиями о завоеваниях и открытиях. Я по-прежнему люблю читать о мечтателях прошлых веков, которые не хотели мириться со сложившимися границами своего времени, и учусь у этих мечтателей.

 

Правила боя

 

Все эти великие лидеры прошлого и современности очень по-разному вели себя, когда дело доходило до столкновении лицом к лицу с противником, или, говоря вежливым языком бизнеса, с конкурентом. Одни предпочитают посылать своих людей строить баррикады и держать оборону, другие возглавляют атаку, а третьи, включая меня, ничего так не любят, как ворваться во вражеские окопы и сойтись с неприятелем в старом добром рукопашном бою. Ну ладно, похоже, меня немного занесло, все-таки мир бизнеса по части угроз для жизни не сравним с ситуациями, в которые попадали герои моих учебников истории. Тем не менее у войны и бизнеса много общего, хотя бы в том, что лидер на линии огня много делает для поднятия боевого духа своих людей и, кроме того, посылает сигнал противоположной стороне.

Что касается лидеров, что всегда были готовы выйти вперед, моим кумиром остается адмирал Горацио Нельсон, встретивший смерть в Трафальгарской битве, которая, как вам скажет любой прилежный британский школьник, состоялась в 1805 г. В разгар сражения Нельсон бесстрашно вышел (в полной парадной форме – камуфляжа тогда еще не придумали) на главную палубу, то есть в прямом смысле слова на линию огня. Адмирал заплатил за свою смелость высокую цену – пуля из французского мушкета принесла ему героическую смерть. Нельсон был настоящим лидером, который вдохновлял своим примером и никогда не требовал от своих людей ничего, чего сам не готов был сделать.

Я часто думал, как описывали бы Трафальгарскую битву в учебниках, если бы славный адмирал сумел одержать великую морскую викторию, командуя сражением из безопасного места – капитанской каюты, расположенной ниже уровня палубы? Насколько потеряла бы та же самая победа в пересказе, лишившись такой детали, как героизм командира, отдавшего жизнь за общее дело? Я очень сомневаюсь, что писал бы про Нельсона двести лет спустя, умри он тихо в своей постели, а не погибни от пули, сражаясь вместе с командой.

Я уже писал о женщинах в советах директоров и теперь просто обязан сказать о женщинах на поле боя. Величайшей героиней в истории Британии, о которой нам рассказывали в школе, была легендарная королева Боадицея, возглавившая восстание бриттов против римлян в 61–63 гг. н. э. Она была близка к победе, но все же восстание было подавлено превосходящими силами римлян. Боадиция обеспечила себе бессмертие и место в истории, и рядом с Вестминстерским мостом в Лондоне стоит огромная бронзовая статуя, изображающая королеву-воительницу, бесстрашно направляющую в бой свою колесницу.

История войн изобилует рассказами о героях, чья смерть была безрассудной, а иногда, увы, просто глупой, и тут трудно будет сыскать пример более подходящий, чем печально известная атака легкой бригады, которую увековечил лорд Альфред Теннисон в одноименном стихотворении. Это стихотворение должен был знать наизусть каждый британский школьник моего поколения. Впрочем, «Пол-лиги, пол-лиги, пол-лиги еще…» – вот и все, что я сегодня могу вспомнить. Итак, в 1854 г., во время Крымской войны, в результате неверно понятого поступившего из тыла приказа, 673 легковооруженных британских кавалериста поскакали в неверном направлении навстречу смерти – в месте, получившем название «долина смерти», их ждала хорошо укрепленная артиллерийская батарея русских. Командир лорд Кардиган, как и Нельсон за полвека до того, пал в одном строю со своими подчиненными[7]. Но при Трафальгаре была одержана блистательная победа, а атака легкой бригады под Балаклавой обернулась катастрофой.

В войне, как и в бизнесе, граница между безумной храбростью и храбрым безумием очень тонка. Хотя история и говорит нам, что атака легкой бригады не имела и тени шанса на успех, но если бы кавалеристы Кардигана каким-то чудом вырвали у судьбы победу, они вошли бы в историю чем-то более существенным, чем стихотворение, посвященное их ненужной гибели.

 

Корпоративная отвага

 

Чтобы возглавить корпоративное наступление, по-прежнему требуется недюжинная отвага, но слава богу, сегодняшний мир бизнеса, при всей его звериной жестокости, далеко не столь опасен, как мир, в котором жили Нельсон, Кардиган и Боадицея. И все же, когда доходит до боевого духа и тимбилдинга, мало найдется тактик, которые по воодушевляющему воздействию на команду сравнились бы с примером лидера, который готов взять в руки вожжи и направить корпоративную колесницу на передний край, бесстрашно глядя неприятелю в глаза.

Спустя ровно 130 лет после злополучной авантюры лорда Кардигана некий Ричард Брэнсон, работавший в музыкальной индустрии, объявил, что хочет заняться пассажирскими авиаперевозками. Судя по реакции моих партнеров и коллег в Virgin Records, можно было подумать, что я собираюсь атаковать свою персональную «долину смерти». Они были убеждены, что я окончательно рехнулся. И надо сказать, основания у них были. Их ужаснула масштабность финансовых рисков, связанных с такой капиталоемкой отраслью, как авиаперевозки, и поверьте, они не стеснялись в выборе выражений, описывая мне, какие чувства вызывают у них мои безумные планы. В частности, они вполне справедливо отметили, что, если не считать нескольких перелетов в эконом-классе, мои знания о коммерческих авиалиниях колеблются в районе нуля. Так что я, не желая сдаваться, решил, что разумно будет посоветоваться с кем-то, кто хорошо знает отрасль, – и поскорее, пока я по уши не влез в новое дело.

 

«С небольшой помощью моих друзей»

 

Для британской авиации сэр Фредди Лейкер был диссидентом, превратившимся в гуру, абсолютно бесстрашным человеком и примером предпринимателя, который смог стать великим лидером. Если вы родились после 1960 г., его имя может вам ничего не сказать, поскольку его компанию Laker Airways вытеснили из бизнеса в 1982 г. и, что еще печальнее, Фредди умер в 2006-м. Ему было 83 года, но в этом случае мы имеем полное право сказать – «ушел слишком рано». Предприниматель от Бога, Фредди был одним величайших новаторов в авиации XX в., человеком, рядом с которым хотелось стать лучше.

Фредди придумал то, что мы сегодня называем лоукостерами или бюджетными авиакомпаниями, и сделал трансатлантические воздушные перелеты доступными для огромного количества людей. Он был героем, и его неординарный характер, смекалка и неизменно хорошее настроение сделали его выдающимся лидером захиревшей отрасли, отчаянно нуждавшейся в ком-то, кто поведет в новом направлении.

Фредди был прагматиком. Даже его первоначальный бизнес-план для Laker Skytrain был прост как кусок мыла. Билеты на трансатлантические рейсы у больших авиакомпаний того времени стоили очень дорого, и самолеты летали полупустыми. Фредди рассчитал, что, если ему дадут возможность разорвать мертвую хватку больших авиакомпаний, он сумеет на 50 %, а то и больше, срезать существующие тарифы и не только заполнить свой парк широкофюзеляжных DC-10, но и нарастить при этом рынок – возможно, даже удвоить его! И как ни старались главные игроки отрасли придушить Фредди еще на дальних подступах, он в конечном итоге добился успеха по обоим направлениям.

В 1977 г., после пяти лет проволочек и препятствий со стороны конкурентов и политиков, основанная на революционно новом подходе к коммерческим авиаперевозкам компания Фредди Skytrain наконец начала регулярные рейсы. Наступила новая эра, эра бюджетных воздушных путешествий, когда практически любой человек мог прийти и купить билет на рейс Лондон – Нью-Йорк (поначалу системы предварительных заказов не было). Билет на трансатлантический рейс стоил около $135 – столько British Airways и Air France брали за перелет Лондон – Париж. А если еще учесть, что даже при таких неслыханно низких тарифах и эксплуатационных расходах и вызывающе агрессивном маркетинге Фредди сумел получить прибыль, неудивительно, что традиционные авиаперевозчики отреагировали на пришествие конкурента совсем не так радостно, как обыватели.

В скучном и душном мире авиации 1970-х Фредди был человеком-праздником – уникальный продавец и беззастенчивый шоумен. Фредди был везде и сразу – его неизменно улыбающееся лицо одновременно появилось на обложках Newsweek и Time. Он был всегда доступен для прессы, всегда готов прокомментировать важные новости или рассказать анекдот, поэтому журналисты его обожали. Обожали Фредди и клиенты его авиакомпании, число и лояльность которых стремительно росли. Они радовались не только низким тарифам, но и ориентированности на пассажира и высочайшему уровню обслуживания, что в коммерческой авиации того времени было не нормой, а исключением.

Наверное, вы уже начали догадываться, куда я клоню. Действительно, Фредди помог сформироваться моим взглядам – и не только на то, как надо (и как не надо) управлять авиакомпанией. Я увидел, что смелый, принимающий активное участие в работе компании лидер способен раскрутить любой бизнес.

К сожалению, компании Laker Airways предстояло погибнуть от собственного успеха. В начале 1980-х все авиалинии переживали тяжелые времена, и новичок Skytrain, который быстро вырос в одного из крупнейших трансатлантических операторов, начал превращаться в бельмо в глазу традиционных авиаперевозчиков. И хотя Фредди тоже начал нести убытки, состояние его компании не было таким нездоровым (да, я помню, что советовал избегать двойных отрицаний в одной фразе), как состояние содержавшейся на деньги налогоплательщиков Соединенного Королевства British Airways.

В феврале 1982 г. Laker Airways вытеснили из бизнеса: группа крупных авиакомпаний, возглавляемая BA, стала угрожать ответными действиями организациям, согласившимся финансово поддержать Лейкера. Невероятно, но Мэгги Тэтчер и Рональд Рейган, вместо того чтобы поддержать свободное предпринимательство, которое они, как ожидалось, должны были защищать, дружно сделали вид, что компании Лейкера не существует, и бросились спасать свои слабеющие национальные авиакомпании. Усилия эти, как оказалось, только проиллюстрировали выражение «как мертвому припарка»: British Caledonian, Pan Am, TWA и другим в итоге тоже не удалось свести концы с концами, хотя для Фредди, у которого отняли дело его жизни, это было слабым утешением.

Так что, когда я в конце 1983 г. вышел на Фредди и признался ему, что хочу подхватить знамя там, где он был вынужден его оставить, я нашел союзника с уникальной квалификацией и высокой мотивацией, готового стать моим наставником и поделиться бесценной информацией. Фредди был не из тех людей, кто любит ходить вокруг да около, и на вопрос, что делать, если British Airways попробует вышибить Virgin из бизнеса теми же подлыми приемами, что использовали против него, выдал: «Судиться с ублюдками!» Нет нужды говорить, что я в точности последовал его совету и в результате выиграл самый крупный за всю историю британского судопроизводства иск против British Airways о клевете.

Как оказалось, однако, другой совет, полученный от Фредди, навсегда изменил мой подход к бизнесу, а вместе с ним и путь, по которому мы пошли, развивая и диверсифицируя бренд Virgin по всему миру. Когда мы обсуждали сложности, ожидающие безденежный стартап при попытке потягаться с колоссальными рекламными и маркетинговыми бюджетами конкурентов-монстров типа BA, Фредди посмотрел мне в глаза и сказал: «Послушай меня, Ричард, традиционными маркетинговыми методами ты им даже броню не поцарапаешь. Я давно понял, что ты сам должен бить копытом. Быть на виду, рисковать собственной задницей, придумывать что-то оригинальное, делать так, чтобы тебя услышали, и лезть в драку первым, не дожидаясь, что тебя вынудят. Если не найдешь способов привлечь к себе внимание прессы бесплатно, они тебя живьем сожрут».

 

Лучшая защита – это…

 

Знаменитый американский грабитель Уилл Саттон на вопрос, почему он грабит банки, ответил: «Потому что там водятся деньги». Что ж, в нашем случае этот принцип работал так: раз мы собираемся украсть пассажиров у других авиалиний, то больше всего пассажиров водится у British Airways, что делало этого монстра самой подходящей мишенью для небольшого добродушного киднеппинга, читай: отъема доли рынка.

Судьбе было угодно, чтобы на один из наших веселых наездов на BA нас вдохновил брошенный мимоходом комментарий лорда Кинга, председателя правления этой компании. Кинг публично назвал меня «пиратом». Когда я об этом прочел, то скорее развеселился, чем разозлился, и так бы эта история и забылась, если бы я не процитировал лорда Кинга в разговоре с Джоном Калкаттом, чья компания Watermark тесно сотрудничала с Virgin Atlantic по целому ряду направлений, от производства сувениров, которые раздавали пассажирам на борту, до проведения эпатажных промоакций. Джон рассмеялся и с хитрым огоньком в глазах сказал: «О как! Нужно нам это как-то обыграть, обязательно нужно». И Джон сел за разработку хитрого плана, с помощью которого мы могли бы реализовать комментарий лорда Кинга. Мы посовещались и решили, что самым подходящим объектом для атаки пиратов станет флагманский корабль BA – огромный «Конкорд», модель которого стояла у входа в аэропорт Хитроу.

Мы начали с того, что выбрались на рекогносцировку в Хитроу – нужно было замерить хвост «Конкорда», чтобы сделать логотип Virgin, который бы мог закрыть логотип BA. Джон держал один конец рулетки, а я шел вдоль самолета с другим. Мы не учли, что здание прямо у нас за спиной было отделением полиции, а маленькие лампочки на земле оказались датчиками движения! Через считаные минуты к нам подошли ребята в форме, очень желавшие узнать, чем мы занимаемся. Как всегда находчивый, Джон выпалил, что я в таком восторге от самолета BA, что попросил его построить мне такой же. Удивительно, но история показалась им правдоподобной, и мы вернулись к нашим замерам.

Инцидент оказался очень кстати – мы поняли, что у нас всего несколько минут на то, чтобы «угнать» самолет. Пластиковый чехол с логотипом Virgin, который мы планировали натянуть на хвост «Конкорда», должен был сесть на место с первой же попытки, иначе весь план пойдет к черту, и так же быстро нужно было залепить слоган BA «Мы летаем, чтобы вам служить» стикером со словами «Территория Virgin», иначе мы опозорим бренд Virgin.

Наступил большой день: собрались тщательно отобранные журналисты, я нарядился в костюм пирата, дополненный чучелом попугая на плече, и все прошло как по маслу – мы угнали самолет меньше чем за 30 секунд! Джон, как всегда, продумал каждую мелочь и забронировал все автокраны в радиусе 40 км от Хитроу до конца дня, так что, как ни бесновался лорд Кинг, оскорбительный логотип Virgin красовался на хвосте самолета до наступления темноты. Как можно догадаться, сумасшедшая выходка получила самое широкое освещение в прессе, став отличной рекламой для Virgin Atlantic и ее настоящего пирата.

Выходки такого типа, привлекающие внимание, помогли ввести новую моду, которая по сей день остается фирменным знаком всех компаний Virgin. Частенько эффектные акции проходят с небольшой помощью вашего покорного слуги (я достаточно быстро избавился от своей былой застенчивости). Любой, кто следил за моими в высшей степени публичными попытками саморазрушения с помощью путешествий через океан на моторной лодке, кругосветных полетов на воздушных шарах, спусков на канате с высотных зданий и т. д., подтвердит, что я прислушался к совету, полученному от Фредди в 1983 г., и добросовестно рискую собственной пятой точкой!

В противоположность тому, что могут подумать скептики, во всем этом никогда не было попыток самовозвеличения. Скептикам стоило бы обратить внимание, что начиная с первой попытки пересечь Атлантический океан и получить «Голубую ленту» (неудачная попытка; лодка затонула у берегов Ирландии) и до второй попытки (увенчалась успехом) логотип Virgin всегда размещался так, чтобы попасть в кадр новостных выпусков и на первые страницы газет – места, где вы не смогли бы купить рекламу ни за какие деньги. Типичный кадр выглядел так: я отчаянно карабкаюсь на спасательный плот на фоне погружающихся в Атлантический или Тихий океан лодки либо воздушного шара с логотипом Virgin. Я часто думаю – а вдруг мы случайно изобрели жанр реалити-шоу, на 25 лет опередив свое время? Так или иначе, этот метод работал. Мы подняли узнаваемость бренда на дивную новую высоту, и даже если я потратил мои девять жизней в процессе, я все еще здесь и рассказываю о своих приключениях.

Не все были в восторге от этих весьма опасных трюков, хотя моей жене и другим родственникам удавалось, по крайней мере на публике, каждый раз демонстрировать спокойствие и выражать мне поддержку. Не в силах отказаться от возможности меня подразнить, американское отделение маркетинга Virgin Atlantic разместило рекламу в том же номере The New York Times, где на первой полосе сообщалось о моей едва не закончившейся трагически попытке пересечь океан на воздушном шаре. В рекламе меня упрекали в трусости: «Нелегко убеждать людей летать нашими самолетами, когда наш председатель правления предпочитает пересекать Атлантику на воздушном шаре! Ричард, когда ты будешь готов – приходи, мы оставим для тебя место. Только забронируй билет заранее». Кое-кто предсказуемо обвинил нас в том, что авария была подстроена, чтобы выгодно обыграть эту рекламу. Извините, ребята, но есть вещи, на которые даже я не могу пойти!

 

«Она настоящая! (Ну, почти)»

 

Как показывает история с «Конкордом», мы никогда не боялись пободаться с крупными конкурентами. И хотя в мире авиации бренд British Airways один из крупнейших, в мировом табеле узнаваемости брендов он – сущий пескарик по сравнению с такими левиафанами, как Coca-Cola, самый узнаваемый и уважаемый бренд на планете.

Возможно, это было не самым нашим умным бизнес-решением, но в 1994 г. мы решили запустить свой безалкогольный напиток Virgin Cola. Мы рассчитали, что если сумеем утянуть всего лишь один жалкий процентик от глобальной доли рынка Coca-Cola, то обеспечим себе бизнес в сто с лишним миллионов долларов. По крайней мере так выходило на бумаге. И так, со всем возможным куражом и под девизом «К черту всё! Берись и делай!», мы сунулись в производство безалкогольных напитков. Я от кого-то слышал, что, если пытаешься продвигать в США товар или услугу, надо действовать по принципу «Играй по-крупному или не суйся» – и уж мы размахнулись! Вместо того чтобы прокрасться на американский рынок с нашей Virgin Cola через черный ход, мы поперлись прямо в центр королевства кока-колы – на нью-йоркскую Таймс-сквер и отважно бросились в бездну.

Планировал промоакцию снова Джон Калкатт, и вот что он измыслил: я в военном мундире въехал на Бродвей на громыхающем винтажном танке «шерман». Сначала танк героически разнес огромную стену из банок пепси и кока-колы – думаю, готовясь к акции, мы заметно подняли их продажи. Потом танк со скрипом остановился, драматически поводил башенным орудием по сторонам, прицелился и открыл огонь (ладно, ладно, не в прямом смысле слова) по объекту, справедливо считавшемуся святым Граалем наружной рекламы, – гигантскому билборду с рекламой кока-колы. Неизгладимому впечатлению, которое производил неизвестно откуда появившийся танк, способствовал Джон, снявший в отеле пару номеров, стратегически выгодно расположенных прямо под билбордом Coca-Cola. Наши люди по команде, которую дали по рации из танка, запалили в окнах номеров дымовые шашки. К счастью, за номера заплатили авансом, и наши люди успели спокойно покинуть отель в тот момент, когда в лобби прибыла нью-йоркская полиция.

Если бы мы попробовали провернуть подобный фокус после 11 сентября, то надолго засели бы в тюрьму, но в те более спокойные времена это был всего лишь старт очередной рекламной кампании, на несколько мгновений остановивший движение в величайшем городе мира и получивший широкое освещение в прессе. Конечно, чего Фредди никогда не обещал – так это того, что, выйдя на линию огня и хорошенько пошумев (или в нашем случае – побулькав), вы хоть как-то гарантируете успех своего продукта, каким бы отличным он ни был. Мы искренне верили, что Virgin Cola – отличная штука (как верили и создатели «новой колы»), и во всевозможных слепых тестах она показывала исключительно хорошие результаты в сравнении с кока-колой. В течение очень короткого времени она имела большой успех на нескольких рынках, особенно в Соединенном Королевстве, но по иронии судьбы именно этот успех и оказался нашим слабым местом. Та же проблема, кстати, что у Фредди с его Skytrain.

Боюсь, что мы, бросая вызов Coca-Cola, не стали придерживаться сценария, в соответствии с которым проходили наши прежние атаки на конкурентов-голиафов. В случае с Virgin Atlantic мы сознательно придерживали наши амбиции и поэтому скрывались от радаров British Airways. Когда они спохватились, было уже слишком поздно для того, чтобы нас прихлопнуть. Используй мы ту же тактику невидимок против Coca-Cola, нам бы, возможно, удалось успешно завершить начатое, но, когда мы ткнули палочкой в глаз Голиафу на Таймс-сквер, а до штаб-квартиры компании в Атланте дошли данные о цифрах продаж в Великобритании, они решили – хорошенького понемножку. Поговаривали, что Coca-Cola послала в Великобританию свой «спецназ» – команду специалистов по решению проблем (по одной из версий, они заняли целый «Боинг-747»), чтобы вывести нас из игры. Правда это или нет, но, похоже, они сумели по максимуму использовать свои каналы дистрибуции, наш товар начал таинственным образом исчезать с полок супермаркетов, цены на кока-колу повсеместно снизили до предела… В общем, остальное уже история.

Мы поступили так, как и следует поступать в таких случаях, – быстро зафиксировали убытки и двинулись дальше. Не очень приятно учиться на собственных ошибках, но я вынес из нашей авантюры с кока-колой огромный урок. Да, на некоторые рынки, такие как рынок пассажирских авиаперевозок, мы смогли прокрасться и перехитрили больших и неповоротливых конкурентов, но никогда нельзя недооценивать мощь, решительность, дистрибуцию и просто маркетинговые ресурсы мегабрендов вроде кока-колы! Кроме того, в случае с чем-то вроде авиалиний, гораздо легче дифференцировать продукт, который по уровню сервиса ощутимо лучше для клиента, чем когда речь идет о персональных предпочтениях шипучих напитков.

Лезть на колесницу (или в танк) или нет? Для многих сильных лидеров это может оказаться трудным выбором. Не будем даже говорить о том, что картина ваших стараний в считаные минуты разнесется по всему YouTube. Не все комфортно себя чувствуют в свете прожекторов. Я, например, ужасно комплексовал поначалу, и я, вот уж точно, не исключение. В неавторизованной биографии Мариссы Майер, написанной Николасом Карлсоном и опубликованной на сайте businessinsider.com, Марисса, ныне генеральный директор и лицо компании Yahoo, весьма публичная персона, признается, что в школе «совершенно не умела общаться и была болезненно застенчивым гиком». Очевидно, что она сумела преодолеть себя, сумел и я, так что, какими бы ни были ваши изначальные задатки, я бы настоятельно рекомендовал лидерам корпораций шагнуть вперед и направить колесницу в бой.

Разумеется, мы в Virgin не требуем, чтобы наши руководители шли на физический риск (похоже, рисковать собой – только моя прерогатива), но командовать из самой гущи боя и быть смелым и заметным – важный этап пути Virgin. Когда я был юным и робким начинающим предпринимателем, я и вообразить не мог даже сотой доли тех безумных фокусов, которые потом вытворял. Может, и для вас станет сюрпризом то, на что вы окажетесь способны. Королева Боадицея заслужила бронзовый памятник. Представьте только, как будет выглядеть памятник вам!

 

 

Глава 17