Система сбалансированных показателей -ссп

В современном мире организации затрачивают много времени, привле­кают значительные ресурсы для оценки своей деятельности по достиже­нию стратегических целей. Несмотря на значительные усилия и связан­ные с этим затраты, только 35% респондентов считают свои системы оценки результатов деятельности эффективными [16]. Это означает, что 7 из 10 организаций испытывают неудовлетворенность оценкой своих усилий. Все большее число организаций приходят к выводу, что их сис­темы сбора, отслеживания и передачи информации о результатах дея­тельности имеют серьезные недостатки. Девяти из десяти организаций не удается реализовать свою стратегию ввиду отсутствия эффективной оценочной системы. М. Хаммер считает, что «прежде всего, процессу­альному предприятию нужны системы показателей и вознаграждений, более точно отражающие результаты работы, нежели принятые в тради­ционных организациях» [16].

Несоответствие системы только финансовых параметров современ­ным требованиям управления привело в начале 1990-х годов к проведе­нию серии исследований. В рамках исследования, проводившегося профессорами Д. Нортоном и Р. Капланом, было обнаружено, что очень часто в целях улучше­ния краткосрочных финансовых показателей производилось снижение расходов на обучение, маркетинг и обслуживание клиентов. Для решения проблемы и была разработана концепция ССП (Balanced Scorecard). Впервые концеп­ция ССП была опубликована в статье «Measures that Drive Performance» («Измерения, ведущие к исполнению») в журнале «Harvard Business Review». и получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал Систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 50 лет. На основании полученных данных ССП была признана уникальной, позволяя интегрировать финансовые и нефинансовые показатели эффективности. Одно из важных отличительных свойств ССПзаключается в том, что она не только позволяет четко обозначить стратегию развития организации, но и претворить ее в жизнь. Организации во всем мире быстро приняли сбалансированную сис­тему показателей ССП и оценили ее преимущества. Однако чтобы получить такие преимущества, организация должна обладать инструментарием для создания эффективной ССП. Системы формирования отчетности многих компаний ориентиро­ваны на акционеров или регулирующие государственные органы. Однако для принятия оптимальных решений руководство компании должно наря­ду с внешней финансовой отчетностью получать внутреннюю управленче­скую информацию, позволяющую отслеживать динамику показателей, ха­рактеризующих бизнес-процессы, персонал, клиентов и конкурентов.

Как правило, неудачи организаций являются результа­том не плохой стратегии, а плохой ее реализации. Почему даже лучшим организациям так сложно эффективно реализовать стратегию? Исследо­вания в этой области выявили несколько барьеров (рис. 29).

Рис.29. Барьеры на пути реализации стратегии

ССП - это тщательно подобранный набор показателей на основе стратегии организации. ССП рассматривается в трех аспектах:

1. Как оценочная система для оценки результатов деятельности организации. ССП дает возможность организации превратить свое видение будущего и стратегию в действия, поясняя стратегию посредством выбран­ных целей и показателей. Вместо ориентации только на механизмы фи­нансового контроля, ССП использует три других составляющих: кли­ентскую составляющую, составляющую внутренних процессов, состав­ляющую обучения и развития (рис. 30).

Рис.30 Связь миссии и стратегии с составляющими

2. Как система стратегического управления для реализации стратегии. В идеальном виде ССП создается на основе общего понимания и пе­ревода стратегии организации в цели, показатели, нормы, инициативы по каждой из четырех составляющих. Для успешной реализации любая стратегия должна быть понята и принята к исполнению на всех уровнях компании. Каскадирование ССП означает ознакомление с ней всех работников организации и предоставление им возможности продемонстрировать, какой вклад их повседневная деятельность вносит в реализацию стратегии. Разработка ССП предоставляет возможность объединить процессы составления бюджета и стратегического планирования. Кроме того, ССП дает возможность критически изучить действующие в организа­ции инициативы.

3. Как инструмент распространения информации. Информирование всего персонала организации о результатах ССП позволяет работникам обсудить предположения, лежащие в основе стратегии, извлечь уроки из результатов и, при необходимости, обсудить будущие изменения. При внедрении ССП работники, может быть впер­вые, узнают, куда направляется организация, и какой вклад они могут внести в ее движение к конечной цели.

Для успешного функционирования ССП необходимо строгое соблюдение баланса между отдельными составляющими

Баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями.

Баланс между внутренними и внешними компонентами организации. Акционеры и клиенты рассматриваются в ССП как внешние компо­ненты, а работники и внутренние процессы - как внутренние. ССП при­знает важность уравновешивания иногда противоречащих друг другу потребностей всех этих групп для эффективной реализации стратегии.

Баланс между запаздывающими и опережающими индикаторами. Запаздывающие индикаторы отражают прошлые результаты деятель­ности. Типичные примеры - удовлетворенность клиентов или доход. Хо­тя эти показатели объективны и доступны, у них нет потенциала для про­гнозирования. Опережающие показатели - это факторы деятельности, которые приводят к возникновению запаздывающих показателей. Свое­временная доставка может быть опережающим индикатором для запаз­дывающего показателя - удовлетворенность клиентов. ССП должна включать сочетание запаздывающих и опережающих индикаторов

Журнал Fortuna приводит такие данные: ССП является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500 входящих в рейтинг Fortuna-500.

Применение ССП отражается как на результатах деятельности орга­низации, так и на ее культурной среде (таблица 13).

Таблица 13 Применение ССП

 

Одной из задач ССП является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показа­телей, определяющих степень их достижения (рис. 31).

Рис.31 Развертывание миссии

Рассмотрим основные составляющие рис.31.

Ø Миссия раскрывает причину существования ор­ганизации и помимо простого создания богатства акционеров отражает мотивацию сотрудников, побуждающую их принимать участие в дея­тельности компании [16]. В последние годы наличие миссии и видения стало практически обя­зательным атрибутом деятельности любой организации. В качестве примера приведем содержание миссии университета аэрокосмического приборостроения – ГУАП: «Миссия ГУАП состоит в интеграции образовательной, научной и культурной деятельности, обеспечении потребностей общества и государства в широком спектре приоритетных образовательных программ, формировании высококвалифицированных и гармонически развитых специалистов, активном воздействии на научно-техническое, социально-экономическое и духовное развитие региона и федеральных округов России».

Ø Ценности - это базовые принципы, которыми руководствуется орга­низация. Они отражают глубокие убеждения в организации и проявля­ются в поведении всех ее работников. Ценности организации открыто демонстрируют, какое поведение она ожидает от персонала. Приведем характерный набор ценностей, встречающийся у большинства организаций:

· Стремиться к совершенству и не терпеть бюрократии.

· Быть открытым для любых идей и готовым в них разобраться.

· Повышать качество, скорость и сокращать затраты для получения конкурентного преимущества.

· Быть уверенным в своих силах, привлекать к решению проблем всех без ограничений.

· Создавать четкое, простое, основанное на реальности видение буду­щего, и сообщать его всем заинтересованным сторонам.

· Быть энергичным и заряжать энергией других.

· Прикладывать все силы, устанавливать трудные цели, вознаграждать успех, но понимать, что такое ответственность и преданность делу.

· Видеть в изменении возможность, а не угрозу.

· Думать глобально и создавать разнообразные и глобальные команды.

Ø Видение — это представление собственников и топ-менеджеров о компании в будущем. Это привлекательный образ компании в будущем, идеал или мечта, который компания стремится осуществить. Из видения компании должны формироваться предварительные цели компании. Видение вносит ясность в представления о целях и направлении движения компании, создает перспективу, придает смысл и значение повседневной деятельности, подвигает персонал к действию.

Хорошо разработанное видение дает следующие эффекты:

• помогает людям осознать свою важность;

• придает ценность обучению и повышению компетентности;

• объединяет людей и дает им почувствовать принадлежность к команде;

• делает работу вдохновенной, осуществляемой без нажима, ради до­стижения общей цели;

• создает в организации целостность, открытость, креативность и же­лание рисковать;

• вдохновляет людей на мысли о долговременных результатах;

• дает людям возможность понять общий замысел.

Ø Стратегияи цели. Существует много определений стратегии поведения компаний [17]. Однако, все подходы к разработке стратегии организации сводятся к теоретическому анализу в сочетании с интуицией разработчиков, которыми в первую очередь должны быть субъекты, детализирующие и реализующие стратегию. Итак, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Важным является и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее корректировка по мере изменения внешних и внутренних условий — процедура необходимая.

Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.

Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.

Основные компоненты стратегии компании показаны на рис. 32.

Рис. 32. Основные компоненты стратегии компании

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические составляю­щие. При интеграции индивидуальных целей должны быть установлены причинно-следственные связи между целями для отображения страте­гии компании. Это процесс, имеющий два направления: сверху вниз и снизу вверх. Обычно ССП начинают создавать сверху. С течением вре­мени анализ полученных результатов позволяет оценить эффектив­ность внедрения системы. Обычно процесс построения ССП происхо­дит по плану, показанному на рис. 33.

Рис. 33. План построения ССП

Показатели деятельности - это инструменты, позволяющие опреде­лить, выполняются ли цели, и движется ли компания в направлении ус­пешной реализации стратегии. Показатели могут быть как количественные, так и качественные. Количество и вид показателей зависит от специфики организации.

Основой создания ССП является стратегическая карта. Стратегическая карта - это визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании. Стратегическая карта уникальна для каждой организации, но существует некая базовая модель [16].

Для крупных организаций необходимо разработать ССП для каждого уровня организации, этот процесс называется каскадированием. Исходной точкой каскадирования является ССП для высшего уровня. Последним уровнем является разработка командных и личных ССП. Подразделения нижних уровней будут использовать стратегические цели и показатели для отслежива­ния своего вклада в достижение общих целей компании.

После внедрения ССП, необходимо увязать ее с другими элементами управления организации: системами бюджетирования и управленческого учета, инструментами стратегического развития и оперативного управления. ССП требует от компании единого развития, ориентации на стратегию всех подразделений, вплоть до каждого сотрудника, что невозможно без адаптации новой системы к уже существующим в организации. Благодаря интеграции ССП в систему управления предприятия, каждая из подсистем управления будет вносить свой вклад в реализацию стратегии:

• каждая из систем управления будет служить источником информации для ССП
• ССП, в свою очередь, будет способствовать успешной деятельности других подсистем

Очевидно, что эффективная работа ССП не возможна без полной автоматизации и тесной связи с АИС организации. Мало того, что многие показатели формируются путем математических расчетов с использованием больших массивов данных, так ведь нужно еще эти данные собрать. Поэтому самый лучший вариант – это комплексная автоматизация, которая затронет как оперативный контур сбора первичной информации, так и аналитический блок расчета самих показателей. Для расчета некоторых показателей можно использовать средства MS Office. Например, для оценки работы офисных служб обеспечения вводится показатель, отслеживающий своевременность выполнения порученных заданий. Учет своевременности выполнения поручений можно осуществлять разными способами, в том числе и через MS Outlook.

Программное обеспечение для автоматизации решений ССП можно разделить на несколько групп:

· CPM (critical path method)- Oracle, SEM, SAS, ASI, Cognos, CPM Suite

· Индивидуальные разработки на основе Business Intelligence: TM, Applix, MIS, MIC- OLAP

· Специальное ПО для ССП: QPR, PROCOS, ARIS, BSC Sheer

· Прочие ПО: Excell, Access, Minitab

Контрольные вопросы к главе 3

1.Какие методы применяются при поиске инновационных идей и решений

2.Почему происходит интеграция стандартов разных направлений ISO 9000, ISO 14000, OHSAS

3. На какие три группы делятся инструменты менеджмента качества

4.Сферы применения различных групп инструментов МК

5. Основная идея метода 6 сигма – МШС

6. Основная идея бережливого производства - ЛИН

7. Основная идея системы сбалансированных показателей

8. Почему произошла интеграция МШС + ЛИН

СТАНДАРТИЗАЦИЯ