Тема 11. Функциональные стратегии бизнеса

1. Финансовая стратегия организация.

2. Стратегия сокращения затрат.

3. Маркетинговая стратегия компании

4. Стратегия ценообразования

5. Стратегия управления персоналом

6. Инвестиционная стратегия организации

 

Под финансовой стратегией предприятия понимается совокупность стратегических решений, охватывающих выбор, приоритеты и размеры использования возможных источников привлечения и расходования финансовых средств.

В рамках данной стратегии организация получает возможность увязать принятые ранее стратегические решения с имеющимися источниками их финансирования, что позволяет считать данный вид стратегии одним из важнейших.

Совокупность стратегических решений в маркетинговой, технической, социальной и управленческой сферах, локализованных во времени и подчиненных определенной цели или задаче, образует проект развития предприятия, который является объектом финансовой стратегии.

 

Ввиду особой важности анализа источников финансирования в современных условиях, характеризующихся хроническим дефицитом финансовых средств, остановимся на этом виде анализа более подробно. К числу основных источников финансовых средств предприятия относятся:

(1) – фонды развития предприятия (нераспределенная прибыль, амортизация, резервы, неиспользованная часть социальных фондов и т.д.);

(2) – ресурсы, привлеченные за счет дополнительной эмиссии ценных бумаг предприятия;

(3) – ресурсы, привлеченные в качестве консолидированных средств других предприятий (в рамках договоров интеграции);

(4) – коммерческие кредиты;

(5) – банковские кредиты и ссуды различных видов;

(6) – государственные (льготные) кредиты;

(7) – прямые государственные инвестиции.

Несмотря на очевидную привлекательность государственных инвестиций и государственных (льготных) кредитов, практическая их значимость перечеркивается малой доступностью. В этой сфере распределение инвестиций, как правило, подчинено внеэкономическим критериям и характеризуется большой нестабильностью принимаемых решений.

Следует отметить, что данные источники финансовых средств занимают как бы промежуточное положение между внешними и внутренними ресурсами, так как в той или иной форме предполагают плату за их использование (процент за кредит, дивиденды), которая может быть очень значительной и составлять 50 и более процентов от суммы заимствования. В результате использование привлеченных средств сопровождается изъятием из оборота и собственных ресурсов предприятия (в соответствии с формулой: «берешь чужие – отдаешь свои»). Именно поэтому использование этих источников стимулирует максимальную эффективность их применения, которая должна обеспечить экономическую обоснованность данного стратегического решения с учетом выплаты долговых обязательств.

Увеличение доступности этих источников на фоне имеющихся стимулов и эффективности использования обусловливает их особую перспективность, что требует более подробного рассмотрения.

 

Гибкой формой привлечения средств является кредитование. Оно может быть применено для реализации различных стратегических решений предприятия и особенно эффективно, когда в основе его инвестиционной стратегии лежат цели маркетингового продвижения товара.

 

Коммерческий фирменный кредит – одна из простейших форм кредитования, состоящая в отсрочке платежа за проданные товары (на оговоренный срок) и предоставляемая предприятием – поставщиком предприятию – потребителю. В чистом виде такой кредит применяется редко и обычно сочетается с банковским кредитом (ссудой под залог). При этом обеспечивается пополнение оборотных средств предприятия – поставщика за счет ссуды, выданной под залог поставленных товаров на весь их период движения от продавца к покупателю, включая отсрочку платежа покупателя (рис. 4.6.6). Такое сочетание позволяет предприятию-поставщику сокращать размеры собственного оборотного капитала и ускорять время его оборота, а предприятию-потребителю – использовать свободные финансовые ресурсы в течение оговоренного срока для получения дополнительной прибыли. Особенностью этой схемы кредитования является ее ограниченность по размеру (величина продаж), срокам (время движения товара), связям (связанность покупателя с определенным поставщиком).

 

Следует заметить, что проблема выбора источника привлечения средств для реализации разработанной стратегии в условиях нехватки собственных финансовых ресурсов является достаточно типичной проблемой, встающей перед предприятием

Логика построения финансовой стратегии может быть двоякой: ресурсной (идущей от ресурсов к их реализации) или целевой (от целей к ресурсам для их реализации) и зависит от приоритетов, принятых при формировании стратегий.

 

Обычно процесс формирования стратегии является итеративным, причем в ходе этого процесса происходит корректировка исходных вариантов и по ресурсам и по целям, а его начальная точка определяется наибольшей достоверностью, проработанностью решений (либо это сфера источников финансирования, либо это некоторая совокупность целей).

 

 

Виды финансирования	Доступность	Емкость	Эффективность	Уровень риска
Фонды развития	Максимальная	Незначительная (пропорции распределения прибыли на потреление и накопление)	Максимальная (бесплатный ресурс)	Минимальный
Эмиссия акций	Удовлетворительная (для рентабельных предприятий)	Существенная привлекательность акций)	Существенная (дивиденды по акциям)	Удовлетворительный (структура акционерного капитала)
Консолидированные средства	Удовлетворительная (интеграционная возможность предприятия)	Удовлетворительная	Удовлетворительная	Удовлетворительная
Кредиты и ссуды	Низкая (для высокорентабельных и надежных предприятий)	Максимальная	Низкая (уровень кредитной ставки)	Низкий (условия кредтного договора)
Государственные кредиты	Минимальная (приоритетность предприятия)	Максимальная	Максимальная (дешевый ресурс)	Минимальный
Государственные инвестиции	Минимальная (приоритетность предприятия)	Максимальная	Максимальная (бесплатный ресурс)	Минимальный

Стратегия привлечения внешних финансовых ресурсов

Стратегия выбора структуры источников средств

- Концентрация (уменьшение числа) источников внешних средств

- Диверсификация источников внешних средств

- Отказ от привлечения внешних финансовых средств

Стратегия выбора сроков получения кредитов и займов

- Концентрация во времени получения средств

- Постепенное получение средств

Стратегия возврата привлеченных средств

- Концентрация во времени возврата средств

- Постепенное возвращение полученных средств

Стратегия инвестирования имеющихся средств

- финансирование стратегических изменений по отдельному стратегическому решению;

- комплексное финансирование стратегии бизнеса.

 

В торговле существуют возможности применения, как некоторых общепринятых ценовых стратегий, так и специфических, использующихся только в данной отрасли.

Стратегии ценообразования, применяемые в розничной торговле, представлены в таблице 3.1.

 

Таблица - Стратегии, используемые в ценообразовании в торговле.

Стратегии, используемые в ценообразовании в торговле
общие с производителями продукции	специфические, используемые преимущественно в торговле
«Ценовые линии»	«Ежедневно низкие цены»
Скидки на «втором рынке»	«Низкие/высокие цены»
Стратегия сезонной скидки	«Убийца категорий»
Стратегия «убыточного лидера»	Стратегия «случайной скидки»
	Скидки за покупку товара в упаковке

 

Из них к стратегиям дифференцированного ценообразования можно отнести стратегию скидок на втором рынке, стратегию сезонной скидки, а также стратегию случайной скидки. Эти стратегии предполагают дифференциацию розничных цен на одни и те же товары, но в разные периоды времени или для разных покупателей.

К стратегиям ассортиментного ценообразования относятся стратегии товарных наборов, «убыточного лидера», «низких/высоких цен», стратегия «ежедневно низких цен», ценовые линии. Данная группа стратегий предполагает дифференциацию цен на разные товары в пределах одного ассортимента товаров, реализуемых розничной торговой организацией.

К стратегиям конкурентного ценообразования целесообразно относить в данном случае стратегию «убийца категорий». Особенностью данной стратегии является формирование розничных цен с ориентацией на конкуренцию и изменение цен с целью существенного изменения собственной конкурентной позиции.

Тема 12. Особенности стратегического планирования в малом бизнесе

 

1. Стратегические достоинства недостатки малых предприятий

2. Особенности стратегического планирования в малом и среднем бизнесе

3. Стратегические альтернативы в сфере малого бизнеса.

4. Альтернативные источники финансирования стратегических решений в малом бизнесе

5. Особенности реализации экономической стратегии субъектами малого бизнеса

 

В качестве стратегических преимуществ можно выделить:

1. более быстрая адаптация к местным условиям хозяйствования

2. большая независимость действий малого предпринимательства

3. гибкость и оперативность в принятии и выполнении принимаемых решений

4. низкие затраты на управление

5. более низкая потребность в капитале

6. способность быстро вводить изменения в продукцию и производство в ответ на изменение рыночной конъюнктуры

7. более высокая оборачиваемость капитала

Кроме того собственники малых предприятий более склонны к сбережениям и инвестированию, у них всегда высокий уровень личной мотивации в достижении успеха, они как правило, лучше знают уровень спроса на локальных рынках, производя товары по заказу конкретных потребителей.

Гибкость – черта, позволяющая вовремя переключать ресурсы, как людские так и материальные, а также своевременно откликаться на требования рынка.

Прямой контакт с потребителем и способность быстро реагировать на его спрос – способствует насыщению промышленными и др. товарами различных областей и районов.

 

Стратегические недостатки

1. более высокий уровень риска – высокая степень неустойчивости положения на рынке.

2. зависимость от крупных компаний

3. повышенная чувствительность к изменению условий хозяйствования

4. трудности в привлечении дополнительных финансовых ресурсов и получении кредитов

5. неуверенность и осторожность деловых партнеров.

6. отсутствие запаса финансовой устойчивости.

В регулярно проводимых опросах в среде малых бизнесменов США главными причинами неудач их деятельности называются чаще всего

1. некомпетентность и менеджерская неопытность

2. несбалансированность опыта

Кроме того производственные компании указывают на трудности в сфере возврата дебиторской задолженности по счетам.

В целом малые предпринимательские структуры имеют как сравнительные стратегические преимущества, так и недостатки по отношению к крупным предприятиям. Однако в настоящее время особенностью развития рыночной экономики является не противопоставление крупного и мелкого бизнеса, но их взаимосвязь и взаимодополняемость.

Отличия структуры управления малого предприятия:

·слабая горизонтальная специализация, отсутствие формализации точного определения рабочих должностей часто приводит к тому, что работники имеют дело с большим разнообразием задач и не имеют четко-очерченных функциональных обязанностей.

·Сильная централизация – вся власть принятия решений сосредоточена на уровне стратегического управления, поэтому критическим моментом развития малого предприятия является необходимость делегирования полномочий

·Слабая формализация – отсутствие или незначительное количество правил, процедур, инструкций и письменных сообщений.

·Не6развитая иерархическая структура – небольшое количество уровней управления.

Успешность реализации стратегий зависит от соответствия структуры решений имеющейся в организации организационной структуре.

Преимущества линейной структуры управления:

1) строго соблюдается принцип единоначалия

2) отсутствие противоречивых решений и указаний

3) оперативность принятия решений

4) экономичность управления

5) централизация функций контроля за эффективностью деятельности подчиненных и дисциплиной

Недостатки:

1) Жесткость и неприспособленность к дальнейшему росту

2) зависимость от стиля управления и личных пристрастий руководителя

3) большая зависимость от профессионализма предпринимателя, его способности верно анализировать и интерпретировать значительные объемы информации

Практически линейная структура применяется индивидуальными предпринимателями и малыми предприятиями с очень незначительным количеством работников.

Линейно – функциональная организационная структура управления сочетает в себе элементы и линейного и функционального управления, т.е. линейное управление дополняется организацией специальных вспомогательных служб.

Недостатки:

1) разногласия между линейными и функциональными управленческими работниками

2) трудность координации деятельности

3) увеличение затрат на управлениеъ

Практически линейно – функциональная структура используется для расширяющихся малых предприятий, наращивающих объемы производства.

Проектная структура – временная организация управления, создаваемая для решения конкретной задачи. Как правило образуется внутри функционального подразделения. Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления определенного проекта. Особенность данной структуры заключается в том, что работник подчиняется одновременно двум руководителям – руководителю проекта и руководителю отдела.

Матричная структура является развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Создаются как правило в организациях, не имеющих возможностей нести большие затраты на управление при проектной структуре. Характерна в частности для многих предприятий занимающихся разработкой программных продуктов. На предприятии создаются несколько проектных групп, разрабатывающих отдельный, независящий от других продукт от момента создания до производства и реализации.

Преимущества матричной структуры:

· подвижность и высокая способность оперативно реагировать на изменения внешней среды

· экономия ресурсов при максимальном учете мнения потребителей

· увеличение мотивации и личной ответственности работников

Недостатки:

· сложность структуры

· возможность несогласования действий различных групп в области маркетинга, политики коммуникаций и др.

Применение матричной и проектной структуры целесообразно в случае:

· когда разрабатываемый продукт должен быть уникален

· когда имеет место частая смена ассортимента и технологий

· работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в функциональных отделах

Венчурная (инновационная) структура характерна для венчурных фирм, создаваемых для реализации отдельной научно-технической разработки или проекта. Организация такой структуры направлена на оптимизацию работы над данным конкретным проектом. Управление ориентировано на быструю отдачу и получение конечного продукта.

Факторы, влияющие на изменение структуры организации малого предприятия:

1) изменения окружающей среды

2) рост предприятия

3) использование стратегии диверсификации

4) введение новых технологий

 

Уровень цен на малых предприятиях как правило несколько выше нежели в крупных компаниях и связано это с тем, что:

1) малые фирмы чаще работают по заказам и запросам со стороны индивидуальных потребителей

2) отсутствует возможность снижения цен за счет эффекта масштаба

3) малые предприятия конкурентоспособны за счет качества и индивидуальных свойств товаров, а не за счет цены

4) небольшие объемы производства и реализации продукции

Анализ эффективности ценообразования практически не проводится. Основным критерием эффективности является объем прибыли и уровень рентабельности продаж. Дополнительные показатели не рассчитываются. Решения об изменении цен принимаются на стратегическом уровне управления и основываются на интуитивном представлении о рынке. Информация о состоянии рынков и тенденциях движения цен на них в непосредственном виде не может быть использована малыми предприятиями и требует дополнительной обработки, что не всегда возможно. Это происходит во-первых из-за специфики занимаемых малыми предприятиями ниш рынка (клиентов, товаров, дополнительных услуг), а во-вторых из-за того что в отличии от крупных предприятий, ориентирующихся на национальный рынок, малые предприятия осуществляют свою деятельность в первую очередь на локальных рынках.

Уровень цен на малых предприятиях в значительно большей мере подвержен изменениям в связи с:

1. ориентацией на узкие группы потребителей

2. ориентацией на немногочисленных поставщиков

3. отсутствием средств на диверсификацию производства

4. отсутствие запаса финансовой прочности, что в свою очередь обуславливает невозможность ведения долговременной ценовой борьбы с кокурентами

При входе на рынок субъекты малого предпринимательства используют стратегии ориентации на лидера и ориентации на рыночные цены с учетом особенностей выпускаемого (реализуемого) товара. Затруднено применение стратегий снятия сливок и престижных цен. Чрезвычайно опасным является использование стратегии проникновения на рынок.

Малые предприятия в значительной мере заинтересованы в развитии антидемпингового и антимонопольного законодательства.

 

В условиях РБ для малых предприятий характерно также:

1) ориентация на торгово-закупочную деятельность в первую очередь импортными товарами, оптовую и розничную торговлю, нежели на производство и оказание услуг

2) действия в условиях близких к монополистической конкуренции в торговле, и в условиях монополизации отраслей производства

3) недостаточное знание сложного законодательства в области ценообразование и невысокий уровень подготовки специалистов, занимающихся формированием цен

4) частая смена видов и наименований выпускаемой продукции, что во многом связано с особенностью государственного регулирования цен