Сбыт также выступает, как одна из функций маркетинга.

Само по себе, понятие «сбыт» несколько шире, чем понятие «продажи», так как включает в себя не только непосредственную передачу товаров за вознаграждение, но и целую систему предшествующих и последующих взаимосвязей между участниками сбыта.

Участниками сбытовых отношений выступают: продавцы, покупатели, посредники, транспортные компании, страховщики, банки, рекламные компании, государственные структуры.

Именно из-за большого количества участников данных отношений и сложностей взаимодействия между ними, в организациях возникает необходимость управления сбытом.

К функциям управления сбытом относятся:

· планирование целевых рынков;

· организация заключения договоров;

· планирование и контроль графика поставок;

· планирование и организация доставки;

· контроль доставки;

· организация и контроль складирования;

· стимулирование сбыта по отношению к потребителям;

· мотивация собственного персонала сбытовых служб и подразделений.

Из приведенных выше функций можно вывести и определение интересующего нас процесса.

Управление сбытом - планирование, организация, мотивация и контроль за всеми процессами в сфере сбытовой деятельности.

Схема системы управления сбытом представлена на рисунке:

Рисунок 1 - Схематичное представление управления сбытовой деятельностью

 

С понятием «управление сбытом» все более менее ясно, теперь самое время подумать о сбытовой стратегии.

Управление сбытом довольно молодая отрасль науки, но ее перспективы впечатляют.

Сбытом может заниматься производитель, в случае прямых контактов с конечным потребителем, или посредник.

Без определения целей продаж нет смысла и начинать эту деятельность, так как никогда нельзя будет определить, правильна она или нет — ведь неизвестно, что должно получиться в результате. Лучше: уж точно знать, что вам надо в итоге стать ежиком, чем не знать ничего вообще.

Итак, необходимо задать себе следующие вопросы.

· Каких целей в области продаж хочет достичь компания?

· Насколько реалистичны эти цели?

· Отражает ли стратегия продаж стратегию развития компании в целом?

Но начнем мы с определения места стратегии продаж в рамках других стратегических решений, которые принимаются в компании.

С точки зрения теории менеджмента (которая по большей части отражает накопленный практический опыт лучших компаний) у каждой компании должна быть своя миссия, то есть то, ради чего компания создана и работает на рынке. На основе этой миссии вырабатывается стратегия развития компании, которая, в свою очередь, определяет последовательность необходимых для достижения главной цели шагов, и ставятся долгосрочные и краткосрочные цели компании на рынке. Стратегия развития компании является отправной точкой для разработки стратегии маркетинга, определяющей, что именно компания будет производить, кому и каким образом продавать и какова будет стоимость продуктов компании. И уже на основе стратегии маркетинга вырабатывается стратегия продаж (стратегия сбыта), непосредственно определяющая, каким образом должна быть организована работа с клиентами компании, чтобы они стали покупателями. Подробнее процесс стратегического менеджмента представлен на рис. 1.

 

Миссия компании	4------ 1	Зачем создана компания, и чем планирует заниматься?
	г
Стратегия развития	*-----	Какие цели ставит перед собой компания, и как планирует их достигать?
	Г
Стратегия маркетинга	*-----	Какие товары и услуги и каким образом нужно предложить на рынок, чтобы достичь цели компании?
«	г
Стратегия продаж	«----	Как организовать работу с клиентами, чтобы они стали покупателями нашей компании?

 

Рисунок 1 - Последовательность принятия стратегических решений в компании

 

Сбытовая стратегия основывается на выборе перспективы развития в деятельности организации, сценарном прогнозировании развития рыночной ситуации, детализации целей в рамках SMART-планирования, обеспечении взаимосвязей и взаимозависимости подразделений организации, согласовании ресурсных возможностей и запросов потребителей, определении стратегии цен, логистики, антикризисного управления.

Сбытовая стратегия определяет вектор динамичного развития ор­ганизации и управления структурой спроса на рынке. Сбытовая может рассматриваться как совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности в целях правильного рыночного позиционирования, сохранения конкурентоспособности и роста доли рынка.

В практике деятельности российских организаций стратегия сбыта позволяет сформировать и разработать дерево целей с разбивкой на задачи ценового, оперативно-сбытового и организационно-экономического характера. Стратегия способствует выбору правильной ресурсосберегающей сбытовой концепции, которая учитывает воздействие макро- и микросреды.

Выбор сбытовой стратегии — важная часть управления продажами организацией.

Стратегическое управление сбытом базируется на основных функциях теоретика и практика менеджмента управления А. Файоля — планирование, организация, мотивация, контроль и оценка. Данный процесс согласования ресурсных возможностей компании и запросов рынка протекает в изменчивой внешней среде.

Сбытовая стратегия — долгосрочное планирование, методология ор­ганизации и управления сбытом, позволяющая успешно реализовать фи­лософию ведения сбыта конкретным предприятием-продавцом. В практике российских предприятий выделяют классификацию сбытовых стратегий по субъекту воздействия маркетинговых усилий (стратегии выталкивания и вытягивания).

Стратегия выталкивания предполагает комплексное воздействие на посредников (оптовый торговец — розничный торговец — конечный по­требитель), чтобы побудить их принять товар конкретной организации в свою ассортиментную матрицу, создать необходимые запасы, обеспечить хороший мерчандайзинг и побудить покупателей к покупке товаров фирмы. Таким образом, каждый участник маркетингового канала продвигает продукт следующему партнеру. Задача производителя — нацелить посредников на своевременную и качественную поставку товара конечному покупателю.

Стратегия вытягивания концентрирует маркетинговые усилия на ко­нечном покупателе как ценном промоутере фирмы. Далее лояльный к товару покупатель запрашивает товар у торговцев, стимулируя закупку этого товара и включение его в ассортиментную матрицу фирмы. В результате создается устойчивый потребительский спрос, а потребители вытягивают товары из распределительной системы. На практике большинство компаний используют эти стратегии одновременно, т.е. прибегают к различным вариантам их комбинации.

Осуществляя выбор стратегии, компании необходимо сначала опре­делить базовые стратегии развития предприятия (корпоративные стратегии), потом рыночные и конкурентные стратегии, затем функциональные (маркетинг, логистика, финансы и пр.). Таким образом, сбытовая стратегия выбирается с учетом общей корпоративной стратегии.

Различают следующие корпоративные стратегии:

· стратегии вхождения в новую отрасль — поглощение, совместные

· предприятия;

· стратегии диверсификации в отраслях;

· стратегии диверсификации в неродственные отрасли;

· стратегии свертывания и ликвидации;

· стратегии реструктурирования, восстановления и экономии;

· стратегии многонациональной дифференциации.

Сбытовая стратегия взаимосвязана с конкурентной стратегией (бизнес-стратегией) и распространяется на коммерческие подразделения предприятия. Главная задача конкурентной стратегии — формирование, реализация и поддержание конкурентных преимуществ бизнеса и производимых товаров, услуг, обеспечивающих получение прибыли, устойчивость развития и достижение стратегических целей фирмы.

Известный теоретик менеджмента Майкл Портер выдвинул осново­полагающие идеи устойчивого функционирования фирмы, основанные на создании конкурентных преимуществ за счет:

· снижения совокупных издержек производства и реализации продукции;

· придания продукции уникальных потребительских свойств;

· выбора сферы конкуренции, сегментов рынка.

Сбытовая стратегия (стратегия распределения) относится к функци­ональным стратегиям. Стратегия распределения товара включает разработку планово-управленческих решений о типе канала распределения, его структуре, масштабах, интенсивности, модификации, контроле и кризисном управлении внутри канала

Сбытовые стратегии классифицируют по форме интеграции. Так, выделяют горизонтальную маркетинговую систему (ГМС) и вертикальную маркетинговую систему (ВМС).

ГМС — интеграция маркетинговой деятельности в результате слияния отдельных фирм и компаний, имеющих общие цели по сбыту, но различные ресурсные и маркетинговые возможности. Горизонтальная интеграция часто осуществляется в результате приобретения (покупки) сильной компанией другой, более слабой.

ВМС — единый интеграционный комплекс юридически независимых компаний, возглавляемый фирмой-лидером, для увеличения результатов и укрепления рыночной устойчивости.

ВМС могут создаваться в рамках: единой корпоративной системы на базе общей собственности по всей длине канала распределения; адми­нистративной — в режиме единодушного выделения наиболее экономически сильного лидера канала; договорной системы, когда все участники остаются независимыми и действуют в рамках единого соглашения по стратегии управления каналом. ВМС может осуществляться в форме франчайзинговой сети.

В условиях жесткой конкуренции одной из главной целей маркетин­говых усилий является обеспечение успешного сбыта. Магистральное направление этого успеха, в числе других, — стимулирование сбыта как важнейшего элемента стратегии продвижения товара.

Цель стратегии стимулирования сбыта — увеличение объемов продаж за счет стратегии проникновения в новые целевые сегменты, осуществление сбыта в намеченные сроки и получение прибыли.

При обосновании выбора стратегии продаж учитываются общая кор­поративная и конкурентная стратегии, ценовое позиционирование, ас­сортиментная матрица организации, использование маркетинговых под­держивающих инструментов.

2. Концепция управления продажами. Разработка плана сбыта

 

Концепция сбыта позволяет определить организационный механизм реализации с выделением инструментов успешного продвижения готовой продукции к конечному покупателю. Основными направлениями сбыта в бизнес-модели фирмы являются изучение спроса на корпоративную продукцию, формирование ассортимента, регулирование цены продажи, создание выгодного портфеля заказов. При этом маркетинг способствует объективной оценке преимуществ и недостатков, имеющихся у основных конкурентов. В результате руководство принимает взвешенные решения о формировании концепции партнерства с использованием скрытых резервов реструктуризации компании и возможной диверсификации.

Главной целевой функцией сбыта является освоение выгодной товарной ниши с учетом влияния факторов рыночной среды и применения перспективных технологий продажи. Сбыт выступает важной функцией маркетинга и в бизнес-модели фирмы трансформируется в маркетинг сбыта.

Маркетинг сбыта — комплексная система производственно-сбытовой деятельности, базирующаяся на изучении и прогнозировании рынка, направленная на управление процессом реализации произведенной продукции в результате превращения товаров в деньги с учетом удовлетворения запросов потребителей и получения ожидаемой прибыли. Только продав товар и получив прибыль, предприятие-изготовитель достигает конечной цели: затраченный капитал принимает денежную форму, в которой он может повторить свой кругооборот.

В новых экономических условиях меняется парадигма управления продажами на основе повсеместного внедрения клиентоориентированного подхода. В связи с этим появляется необходимость изучения ключевых факторов для перехода компании от ориентации на продукт в управлении продажами к ориентации на клиента.

Концепция управления продажами направлена на устойчивый рост и прирост прибыли.

В ходе управления продажами проводится:

• оценка рыночной доли и емкости товарного рынка;

• изучение затратной модели;

• отслеживание товарных запасов;

• мониторинг продаж;

• конкурентный анализ цен;

• изучение механизмов адаптации цены крыночным изменениям, стимулирующее ценообразование;

• ABC-анализ ассортимента и выявление товаров-лидеров и аутсайдеров;

• учет логистических затрат; др.

Современная концепция управления продажами базируется на SMART-целеполагании, контроле выполнения плановых показателей, механизме мотивации достижения целей, оценке эффективности результатов деятельности.

Содержательное наполнение концепции управления продажами объединяет следующие направления деятельности:

· выбор целевого рынка;

· определения формы сбыта — онлайн или офлайн продажи;

· управление системами интеграции в продвижении;

· организационное оформление продажи;

· мотивация сотрудников и инвестиции в персонал;

· персонализация продаж и развитие маркетинга взаимодействия;

· корректировка планово-управленческих решений по организации продаж.

Профессор Чарльз Уолдман рассматривает клиентоориентированность как ряд целенаправленных и хорошо реализованных методов и структур, затрагивающий всю организацию.

Для того чтобы быть по-настоящему ориентированными на клиента, компании должны уделять внимание следующему:

• ориентация на клиента — все сотрудники должны переключиться с внутрикорпоративной направленности на направленность вовне. При принятии решений главным фактором должен стать клиент;

• ценностное предложение и товарная стратегия — разработка новой про­дукции должна основываться на информации от клиентов и проводи­мом ими отборе. «Продукт», который продает компания, должен обес­печивать полное решение стоящих перед клиентами проблем и обыч­но включает связку «продукт — обслуживание — консультирование»;

• подход к продаже — продавцы выступают в качестве ценных дело­вых партнеров для клиентов, ведя процесс консультативной продажи, предполагающий выслушивание и совместное решение проблемы;

• исследование рынка и анализ клиентской базы — принципиальное значение имеет глубокое, всестороннее знание клиентских потреб­ностей, проблем, а также методов ведения бизнеса;

• методы и процессы ведения бизнеса — все бизнес-процессы ком­пании необходимо перестроить с целью удовлетворения потребно­стей клиентов;

• организационная культура и структура — вышеописанная смена уста­новок должна отразиться в измененной формулировке миссии, при­вести к смене культурных норм, формальных структур и порядка под­отчетности в целях поддержки культуры клиентоориентированности;

• количественные показатели и стимулы — системы стимулирования должны быть переработаны. Чтобы поощрять клиентоориентированное поведение, необходимо разработать и измерить новые количественные показатели, такие как удовлетворенность клиентов, долгосрочная ценность клиентов, удержание и отток клиентов.

В современной практике управления продажами серьезное внимание уделяется принципу клиентоориентированности.

В связи с этим популярной становится профессия менеджера по работе с клиентами (Accountmanager).

Мы отвлеклись немного, и вернемся к стратегии продаж

При выработке стратегии продаж компании необходимо в первую очередь определить следующие ключевые моменты:

· цели сбытовой деятельности (в том числе в количественном вы­ражении: число клиентов, доля рынка, объем продаж);

· целевая аудитория (кто ваши клиенты, где они расположены, сколько готовы платить за вашу продукцию и в каком количестве потреблять);

· каналы сбыта (каким образом ваши товары будут «достигать» ваших клиентов — напрямую, через посредников и т. п.);

· бюджет продаж (какие затраты на осуществление продаж ваша компания планирует понести, чтобы достигнуть целей в области сбыта).

Обратите внимание на то, что стратегия продаж должна представлять собой написанный и утвержденный документ. Если ответы на все иышеуказанные вопросы являются лишь устно согласованными, то можете считать, что в компании нет утвержденной стратегии продаж. Многие руководители отделов продаж и другие топ-менеджеры часто не придают значения этой «формальности» и в результате сами создают себе существенные проблемы в будущем, когда приходит время контроля достижения целей в области продаж. Без четко зафиксированной стратегии руководителю отдела продаж, например, будет намного сложнее решать вопросы финансирования работы своего отдела (наем дополнительных сотрудников, дополнительные рабочие места, оборудование, командировки и т. п.), а руководителю компании — контролировать достижение целей, так как устные договоренности всегда имеют значительно больше разнообразных толкований, чем зафиксированные письменно.

Отдельное внимание стоит уделить бюджету продаж. Как правило, он состоит из прямых затрат на продажи (зарплата персонала, оплата командировок и т. п.) и представительских расходов, остальные затраты, влияющие на продажи, относятся на бюджет маркетинга. Руководителю отдела продаж важно предусмотреть в таком бюджете дополнитель­ные потребности, которые могут возникнуть в плановом периоде, — расширение штата сотрудников, покупка презентационного оборудо­вания, создание премиального фонда и т. п.

Одной из важнейших составляющих стратегии продаж является план продаж. В нем фиксируются ключевые показатели, которых компания должна достичь за определенный период работы.

Виды планов

1. По важности, значимости целей:

• стратегический,

• оперативный.

2. По срокам планирования:

• долгосрочный,

• среднесрочный,

• краткосрочный.

Кроме того, планы по сбыту могут быть детализированы по различным группам товаров, по каналам сбыта, по территориям, по времени (годовой, квартальный, месячный, недельный, дневной). Планирование сбыта включает:

• определение объема сбыта продукции;

• выявление структуры ассортимента и уравновешивание различных групп товаров в зависимости от их фазы жизненного цикла;

• установление оптимальных размеров складских запасов различных групп товаров;

• определение индивидуальных планов для торгового персонала;

• определение оптимальных способов стимулирования торгового персонала;

• выявление наиболее эффективных способов взаимодействия с по­стоянными клиентами;

• нахождение ресурсов, необходимых для реализации плана по сбыту.

Планирование сбыта продукции осуществляется по двум основным направлениям:

• сбыт продукции на известном рынке;

• сбыт продукции на свободном рынке.

При сбыте на известном рынке (государственный заказ, поставка то­варов по долгосрочным договорам негосударственным учреждениям) разрабатывается портфель заказов, т.е. количество продукции, которое необходимо произвести за определенный период времени и предоставить покупателям в соответствии с заказами или заключенными договорами. Разработку портфеля заказов отдел сбыта осуществляет совместно с про­изводственным, финансовым и другими подразделениями компании.

Осуществляя сбыт продукции на известном рынке, компания часто решает вопрос о целесообразности производства дополнительных партий продукции при поступлении соответствующих заказов от потребителей.

При планировании сбыта на свободном рынке необходимо прогнози­рование объема сбыта продукции, которое осуществляется с помощью количественных и неколичественных методов.

Пример такого плана приведен в табл. 1.

 

 

Таблица 1 - Сводный план продаж компании

 

 

Примечания: 1) VIP — ключевые клиенты компании; 2) МР — Московский регион (Москва и Московская область); 3) цветом выделен планируемый рост продаж по сравнению с первым полугодием

 

Это простейший пример плана. Целевая аудитория в нем разбита на три группы. Видно, что компания уделяет особое внимание группе ключевых (VIP) клиентов, продажи которым составляют более 40 % общего объема. Эти клиенты являются основными потребителями товаров группы В (рост продаж по которой практически не запланирован). По каким причинам цифры в плане именно таковы, почему данные продажи запланированы в указанных сегментах — все это должно быть определено в стратегиях продаж и/или маркетинга.

В качестве основных количественных методов рыночного прогнозирования выступают методы анализа временных рядов, экономико-математическое моделирование, метод аналогий, нормативный метод.

Неколичественные (эвристические) методы прогнозирования базируются на экспертных оценках руководителей высшего звена, торговых агентов и покупателей.

Количественные методы прогнозирования строятся на предположении, что тенденции развития событий в будущем связаны с особенностями развития ситуации в прошлом и реализуются с помощью математических моделей. Основная проблема, возникающая при разработке количественных методов прогнозирования, — повышение точности прогнозов. Очевидно, что фактическая точность может быть оценена при сравнении прогностических и фактических данных. В случае если точность модели оказывается недостаточной, метод корректируется или заменяется. Прогнозирование на основе количественных методов широко применяется во всех сферах бизнес-планирования: финансового, маркетингового, стратегического, планирования производства и управления запасами. При исследовании и анализе рынка количественные методы используются для прогнозирования спроса на различные виды товаров и услуг, емкости рынка, объемов продаж компании.

Анализ временных рядов применяется для учета временных колебаний исследуемых величин и включает методы экстраполяции и корреляции трендов. Метод экстраполяции трендов базируется на статистическом наблюдении динамики определенного показателя и выявлении тенденции его развития в будущих периодах. Таким образом, закономерности прошлого развития событий продлеваются и переносятся в будущее. Метод экстраполяции трендов обычно применяется в отраслях и рынках с достаточно стабильной рыночной конъюнктурой, незначительно изменяющимся ассортиментом товаров и услуг, со слабыми колебаниями товарооборота.

Метод экстраполяции трендов используется в краткосрочном про­гнозировании при минимальном числе изменений во внешней среде. Прогноз создается для каждого объекта и последовательно на каждый следующий момент времени.

Метод корреляции трендов предполагает исследование взаимосвязи между различными тенденциями в целях установления их взаимного влияния и, соответственно, повышения качества прогнозов. При этом может исследоваться взаимосвязь между двумя показателями (парная корреляция) или между несколькими показателями (множественная корреляция). Применение данного метода является сложным и доро­гостоящим, но в упрощенном виде он часто используется на практике.

В прогнозировании также широко применяются методы экономико­математического моделирования, к которым относят модели внутренней среды компании (корпоративные модели) и макроэкономические модели (эконометрические модели). В корпоративных моделях выявляются отношения ряда переменных к определенному объекту, например, объему продаж. Эконометрические модели связывают объем продаж с ма­кроэкономическими переменными, например, ростом валового национального продукта (ВНП), колебаниями учетной ставки.

Метод аналогий состоит в прогнозировании структуры и уровня спроса путем принятия за эталон фактических данных отдельных рынков. Данный метод часто используется для выявления перспектив развития новых видов товаров.

Нормативный метод базируется на оценке потребления товаров в бу­дущих периодах в соответствии с его рациональными или нормативными уровнями с учетом изменения состава и размера целевого рынка. Нормативный метод дает возможность учесть широкий круг факторов, формирующих спрос, и, соответственно, повысить достоверность прогнозов. При этом часто используются данные переписи населения, позволяющие выявить средний размер семьи, половозрастной состав населения и другие факторы.

Наиболее распространенным неколичественным методом прогнозирования является метод экспертных оценок Дельфи. Суть данного метода состоит в сборе мнений экспертов о предполагаемых объемах сбыта продукции при помощи анкетных опросов в несколько этапов для того, чтобы добиться максимального консенсуса для нахождения оптимального решения проблемы.

К неколичественным методам прогнозирования также относят исследование рынка, которое включает анализ различных точек зрения су- шествующих и потенциальных потребителей для того, чтобы в дальнейшем построить картину будущего рыночного спроса на различные товары. Данный метод предполагает сбор мнений различных людей, покупающих или имеющих намерение приобрести определенный товар. Ограничения метода исследования рынка:

• один из наиболее дорогостоящих методов прогнозирования для отдельной организации, однако расходы могут быть значительно снижены, если опрос проводится организациями, которые специализируются на анализе рынка для всей отрасли;

• необходима тщательная формулировка задаваемых вопросов для того, чтобы не наталкивать респондентов на определенные ответы, поскольку многие люди склонны давать ответы, которые от них хотел бы услышать интервьюер или которые связаны с наименьшими неудобствами для них.

В качестве инструмента стратегического анализа и планирования в маркетинге применяется матрица Бостонской консалтинговой группы — БКГ (Boston Consulting Group), или матрица «рост спроса — доля рынка», созданная в конце 1960-х гг. Брюсом Д. Хендерсоном. В ее основе лежат две концепции — жизненного цикла товаров и эффекта масштаба производства. Брюс Д. Хендерсон использовал матрицу БКГ для анализа актуальности продуктов компании, учитывая их положение на рынке относительно роста спроса на данную продукцию и доли на рынке, занимаемой выбранной для анализа компанией.

Матрица Ансоффа (Ansoffs growth strategy matrix), или матрица «товар — рынок», разработанная основоположником стратегического менеджмента, американцем русского происхождения, предназначена для определения стратегии позиционирования товара на рынке.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Рисунок 2 - Стратегии по матрице Ансоффа

 

Стратегия проникновения на рынок — market penetration strategy ( существующий товар — существующий рынок) представляет собой наиболее простую и очевидную стратегию, применяемую большинством компа­ний. Используется данная стратегия в случаях, если компании уже при­сутствуют на рынке и их главной целью является увеличение продаж. В этом случае главным инструментом выступает повышение конкурен­тоспособности товаров, соответственно, основные усилия должны быть направлены на повышение эффективности бизнес-процессов, благода­ря чему можно увеличить потребление продуктов имеющимися потре­бителями и привлечь новых.

Возможными источниками роста могут выступать:

• увеличение доли рынка;

• увеличение частоты использования товара, например, за счет про­грамм лояльности потребителей;

• формирование новых сфер применения товара для существующих потребителей.

Стратегия расширения (развития) рынка — market development strategy ( существующий продукт — новый рынок)выступает вторым возможным вариантом решения, в рамках которого компании адаптируют имеющие­ся товары для новых рынков. Основные маркетинговые усилия в этой ситуации направлены на выявление новых потенциальных потребите­лей уже существующих товаров.

Реализация данной стратегии осуществляется за счет географического расширения рынка, поиска новых сегментов рынка, использования новых каналов дистрибуции, раскрутки бренда, использования мерчандайзинга.

Стратегия развития товара — product development strategy (новый про­дукт — существующий рынок) предполагает предложение на уже суще­ствующем рынке нового товара, что связано с высокой степенью риска и требует значительных расходов для того, чтобы проникнуть на традиционный рынок. Данная стратегия наиболее приемлема для компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития.

Возможности для роста основываются на:

• разработке принципиально новых товаров;

• разработке нового поколения имеющегося товара;

• расширении продуктовой линейки, например, за счет новых вари­антов предложения имеющихся товаров;

• добавлении новых свойств товара или товара с повышенным качеством.

Стратегия диверсификации — diversification strategy (новый товар — но­вый рынок) выступает как самая рисковая для компании, поскольку свя­зана с выходом на принципиально новую для нее территорию. Эта стра­тегия предполагает разработку и принятие управленческих решений в области инновационных товаров и услуг.

Данная стратегия может применяться в следующих случаях:

• новое направление деятельности может быть более прибыльным, чем уже существующие;

• развитие нового направления не требует значительных инвестиций;

информации, имеющейся у компании, недостаточно для того, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса.

У многих предприятий затраты на реализацию и сбыт продукции достигают примерно 40 % общего уровня издержек производства, следовательно, при формировании сбытовой стратегии фирме целесообразно учитывать ряд факторов:

· особенности конечных потребителей – их количество, концентрация, величина средней разовой покупки, уровень доходов, закономерности поведения при покупке товаров и т.д.;

· возможности самой фирмы – ее финансовое положение, конкурентоспособность, основные направления рыночной стратегии, масштабы производства. В частности, небольшим фирмам с узким товарным ассортиментом и ограниченными финансовыми возможностями предпочтительнее работать через независимых торговых посредников, а крупным фирмам рекомендуется определенную часть сбытовых операций осуществлять через собственную сбытовую сеть;

· характеристики товара – вид, средняя цена, сезонность производства и спроса, требования к техническому обслуживанию, сроки хранения и т.д.;

· степень конкуренции и сбытовая политика конкурентов – их число, концентрация, сбытовая стратегия и тактика, взаимоотношения в системе сбыта;

· характеристика и особенности рынка – фактическая и потенциальная емкость, обычаи и торговая практика, плотность распределения покупателей и т.д.; сравнительная стоимость различных сбытовых систем.