Лекция 9. Управленческое решение — КиберПедия 

Кормораздатчик мобильный электрифицированный: схема и процесс работы устройства...

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого...

Лекция 9. Управленческое решение



1. Сущность и классификация управленческих решений.

2. Этапы принятия решений.

3. Модели, методы принятия управленческого решения.

4. Методы подготовки и оптимизации управленческих решений.

 

СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Управленческое решениепредставляет собой целесообразность осуществления какого-либо действия, направленного на достижение цели организации. Принятие управленческих решений является одной из важнейших функций в деятельности менеджера.

Объектами управленческого решенияявляются проблемы и вопросы, имеющие непосредственное отношение к производству и его организации.

Субъектами управленческих решенийявляются менеджер, принимающий решение, структурные подразделения организации и организация в целом.

Выделяют такие требования,предъявляемые к принятиюуправленческих решении, как:

1. правомерность— принятие решения, не противоречащего существующему законодательству;

2. обоснованность— целесообразность принятия определенного решения и наличие возможности его реализовать;

3. своевременность— оперативность и актуальность принимаемого решения, с тем чтобы его реализа­ция принесла максимальный эффект;

4. обеспеченность ресурсами— наличие определенных информационных, материальных и челове­ческих ресурсов, необходимых для реализации принятого решения;

5. непротиворечивость — отсутствие противоречий ранее принятым решениям;

6. ясность и лаконичность— недопустимость двойственного толкования решений.

Все управленческие решения можно классифицироватьпо нескольким основным критериям.

1. По масштабам:

- глобальные - решения являются обязательными для исполнения всей организации;

- локальные - затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности.

2. По продолжительности периода реализации:

- Краткосрочные принимаются на период менее года;

- Среднесрочные принимаются на период от 1 года до 5 лет;

- Долгосрочные принимаются на период от 1 года до 5 лет.

3. По направленности воздействия— внешние, внутренние.

4. По степени влияния на будущее организации:

- стратегические носят долгосрочный характер, определяют общие цели, дальнейшее развитие организации;

- тактические разрабатывают определенные методы достижения долгосрочных целей.

5. По функциональному назначению:

- регулирующие определяют метод выполнения тех или иных действии;

- координирующие концентрируют усилия вокруг проблемы;



- контролирующие целью таких решений является оценка результатов.

6. По обязательности выполнения:

- директивные такие решения подлежат обязательному исполнению и принимаются руководством фирмы;

- рекомендательные не являются обязательными для исполнения, т.к. принимаются совещательными органами фирмы.

7. По степени запрограммированности:

- запрограммированные такие решения принимаются на основе уже имеющегося опыта и являются по своей сути стандартными для той или иной ситуации, не требующими творческого подхода;

- незапрограммированные при принятии такого решения нет конкретного шаблона, т.к. условия, в которых они принимаются, являются необычными.

8. По реализации в сфере:

- исследований (научных и маркетинговых);

- производств;

- торговли и услуг;

- управления персоналом.

Этапы принятия решений

Для рационального решения проблем необходимо соблюдать определенную последовательность взаимосвязанных этапов, т.к. почти всегда происходит совокупность выборов, а не взаимные решения. Конкретное число этапов и их последовательность зависит от определенной проблемы.

Первый этап

Диагностика сложной проблемы начинается с выявления и осознания симптомов затруднений их имеющихся возможностей, т.к. полный диагноз осуществляется, как правило, в двух различных ситуациях рассмотрения проблемы:

1. Проблемой считается ситуация, при которой не достигнуты поставленные цели. Например, ожидали реализовать определенный объем товара, но не реализовали или выручка от реализации оказалась ниже предполагаемой.

2. Проблемой считается также потенциальная возможность. Например, энергичный поиск способов повышения эффективности деятельности конкретного подразделения в той ситуации, когда дела идут хорошо, но осознается проблема возможности их улучшения.

Второй этап

Установление и осознание симптомов помогает диагностировать проблему в общем виде, способствует сокращению количества факторов, которые следует учитывать на каждом этапе рационального решения проблемы.



Третий этап

Сбор релевантной информации. Релевантная информация для принятия решения – это информация, отбираемая под конкретную задачу, исполнителя, цель и период времени.

Четвертый этап

Установка ограничений и критериев для принятия решений. В процессе диагностирования проблемы с целью принятия решения необходимо представлять необходимые варианты и реалистичность их реализации с учетом имеющихся ресурсов внутри организации.

Пятый этап

Оценка альтернатив начинается с выявления:

- достоинств в настоящее время и обозримое будущее;

- недостатков сейчас и в перспективе;

- возможных последствий, желательно в денежном выражении;

- степени неопределенности и риска.

Шестой этап

Составление списка всех альтернатив оптимального решения проблемы.

Седьмой этап

Выбор альтернативы может быть достаточно простым, если все предыдущие этапы осуществлены грамотно со знанием дела. Но при сложных проблемах и допущенных ошибках на предыдущих этапах выбор альтернативы может быть затрудненным, а иногда и не самым лучшим из существующих вариантов.

В условиях рыночной экономики организация постоянно подвергается действию факторов неопределенности и риска, что существенно усложняет окончательное принятие решения и прогнозирование его последствий.

Реализация решения не будет завершенной, пока через систему обратной связи не получено сообщение о его претворения в жизнь исполнителями.

Оценка эффективности решений

Оценка эффективности принятых решений – это сопоставление выгоды с затратами.

Одним из методов оценки эффективности принятых решений является графический метод (рис.1).

При первом варианте график показывает, что выгода от реализации решения равна затратам, при втором – затраты после определенной точки превышают выгоду, при третьем (самый успешный) – выгода очень скоро начинает превышать затраты.

Первый вариант Второй вариант

Выгода от реализации Выгода от реализации

Затраты на реализацию решений Затраты на реализацию решений

Третий вариант

Выгода от реализации

Затраты на реализацию решений

Рис.1. Оценка эффективности решений

При оценке эффективности принятых решений рекомендуется:

1. исходить из конкретно – реалистических условий;

2. учитывать не только расходы, но и доходы;

3. использовать приём дисконтирования, т.к. из-за инфляции деньги сегодня стоят дороже, чем завтра, поэтому будущие расходы надо умножать на коэффициенты дисконтирования, обратно пропорциональными темпу изменения стоимости денег.

4. определять коммерческую эффективность соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих определенную норму доходности.

5. рассматривать социальные, экономические и другие результаты, неподдающиеся стоимостной оценке, как дополнительные показатели эффективности.

 

МОДЕЛИ, МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Главной характеристикой модели можно считать упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется.

Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся естественная сложность многих организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни, даже когда они необходимы, и ориентация руководства на будущие.

Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные следствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. «Руководитель должен выбрать лучшую из имеющихся альтернатив, чтобы распределить свои ресурсы, установить для себя и других последовательность действий, привлечь новых людей и материальные ресурсы.

Типы моделей

Физическая модель. Физическая модель представляет то, что исследуется, с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы. «Отличительная характеристика физической (называемая иногда «портретной») модели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моделируемая целостность».

Примеры физической модели - синька чертежа завода, его уменьшенная фактическая модель, уменьшенный в определенном масштабе чертеж проектировщика. Такая физическая модель упрощает визуальное восприятие и помогает установить, сможет ли конкретное оборудование физически разместиться в пределах отведенного для него места, а также разрешить сопряженные проблемы, например, размещение дверей, ускоряющее движение людей и материалов. Подобным образом строительная компания всегда строит миниатюрную модель, прежде чем начать строительство производственного или административного корпуса или склада.

Аналоговая модель. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой.

Пример аналоговой модели - организационная схема. Выстраивая ее, руководство в состоянии легко представить себе цепи прохождения команд и формальную зависимость между индивидами и деятельностью. Такая аналоговая модель явно более простой и эффективной способ восприятия и проявление сложных взаимосвязей структуры крупной организации, чем скажем, составления перечня взаимосвязей всех работников.

Математическая модель. В математической модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств и характеристик объекта или события. Пример математической модели и аналитической ее силы как средства, помогающего нам понимать исключительно сложные проблемы,- известная формула Эйнштейна E=me2. Если бы Эйнштейн не смог построить эту математическую модель, в которой символы заменяют реальность, маловероятно, чтоб физиков появилась даже отдаленная идея о взаимосвязи материи и энергии.

Теория игр. Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр – метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Игровые модели используются для прогнозирования реакции конкурентов на изменение цен, предложения дополнительного обслуживания, модификацию и освоение новой продукции. Если, например, с помощью теории игр руководство устанавливает, что при повышении цен конкуренты не сделают того же, оно, вероятно, должно отказаться от этого шага, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Модели теории очередей или модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести звонки людей в авиакомпанию для резервирования места и получения информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Таким образом, принципиальная проблема заключается в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания на уровне ниже оптимального.

Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и чрезмерно большого из количества.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса - постановка задачи, построение, проверка на доверенность, применение и обновление модели.

Методы принятия решений

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. В дополнение к моделированию, имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей.

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения – выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица – это один из методов статистической теории решений, метод, которой может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей.

В целом платежная матрица полезна, когда:

- Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.

- То, что может случиться, с полной определенностью неизвестно.

- Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность. Но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность варьируется от 1, когда событие определенно произойдет, до 0, когда событие определенно не произойдет. Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – центральной концепции платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта стратегии – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может установить, какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях. Он будет, конечно, соответствовать наивысшему ожидаемому значению. Исследования показывают: когда установлены точные значения вероятности, методы дерева решений и платежной матрицы обеспечивают принятие более качественных решений, чем традиционные подходы.

Дерево решений - еще один популярный метод науки управления, используемый для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнивать альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью дерева решений.

Методом дерева решений можно пользоваться в ситуациях, подобных описанной выше, в связи с рассмотрением платежной матрицы. В этом случае предполагается, что данные о результатах, вероятности и т.п. не влияют на все последующие решения. Таким образом, дерево решений – это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

 

Методы подготовки и оптимизации

управленческих решений

Различают следующие методы, применяемые при принятии решений – индивидуальный и коллективный.

При индивидуальном методе решения принимаются одним конкретным лицом (менеджером), который несет полную ответственность за результативность принятого решения.

При коллективном методе решения принимаются в результате делового совещания или деловых переговоров групп людей, имеющих полномочия принимать это решение.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют метод номинальной групповой техники, метод Дельфы и метод мозговой атаки.

Метод номинальной групповой техники ограничивает межличностные коммуникации, поэтому все члены групп, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты оцениваются в письменном виде каждым участником. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения.

Достоинством данной техники признается возможность индивидуального мышления и обоснования каждым участником своего варианта решения.

Метод Дельфы часто используют в случаях, когда сбор группы невозможен. В соответствии с методикой для обеспечения независимости членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут.

Для метода Дельфы характерны следующие три основные черты:

- анонимность;

- регулируемая обратная связь;

- групповой ответ.

Разработка осуществляется в следующей последовательности:

- Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме.

- Каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно.

- Результаты ответов собирают в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений.

- Каждый член группы получает копию этого материала.

- Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения.

- Повторение предыдущих двух шагов столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Метод мозговой атаки. Когда применяют этот метод, то собирают всю группу в одном помещении. До обслуживания все участники должны быть осведомлены о проблеме.

Суть метода заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. Предложение не критикуются и не оцениваются во время обсуждения, а анализируются потом централизованно на основе сделанных записей.

В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам – ограничениям, а также по их результативности.

Мозговая атака (мозговой штурм) состоит из двух этапов:

- Выдвижение любых идей вне зависимости от их обоснованности. Лучше, когда начинает самый нижестоящий по должности, чтобы авторитет руководителя не влиял на следующие предложения.

- Критика вариантов категорически запрещена. Все идеи записываются в краткой форме.

- Обработка и анализ предложенных идей экспертами – профессионалами.

 

Контрольные вопросы для самоподготовки

1. Раскройте содержание понятия «процесс управления».

2. Дайте характеристику основных элементов процесса принятия решений в организации.

3. Дайте определение понятия «решение».

4. Каким требованиям должны отвечать решения?

5. Какие виды решений принимаются в организациях?

6. Кто принимает решения в организациях?

7. Проанализируйте достоинства и недостатки индивидуального и группового подходов к принятию решений.

8. Что такое критерии выбора решений и как они определяются?

9. Опишите принципы и содержание метода мозговой атаки.

10. Кто может быть лицом, принимающим решения?






Опора деревянной одностоечной и способы укрепление угловых опор: Опоры ВЛ - конструкции, предназначен­ные для поддерживания проводов на необходимой высоте над землей, водой...

Организация стока поверхностных вод: Наибольшее количество влаги на земном шаре испаряется с поверхности морей и океанов (88‰)...

Кормораздатчик мобильный электрифицированный: схема и процесс работы устройства...

Механическое удерживание земляных масс: Механическое удерживание земляных масс на склоне обеспечивают контрфорсными сооружениями различных конструкций...





© cyberpedia.su 2017 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав

0.024 с.