Разработка систем разрешения конфликта

Крайне редко организация обладает адекватными системами разрешения конфликтов, а те, кто имеет такие системы, не использует их до тех пор, пока организация не потерпит недопустимо высокие убытки. Когда это происходит, ответственность за конфликт перекладывается на какую-нибудь отдельную фигуру, проблемы относят на внешние обстоятельства, неподвластные действию организационной политики. Не исключено, что разрешение конфликта будет объявлено невозможным ввиду недостаточной компетентности персонала компании, наконец, возможна ситуация, что предложенное решение окажется достаточно поверхностным и не затронет те скрытые позиции и отношения, которые позднее выступят в качестве источника распространения новых проблем.

В этих обстоятельствах становится совершенно необходимой сложная, многоуровневая самокорректирующаяся система разрешения конфликтов, выстроенная на основе сотрудничества, в которой предусмотрено проникновение во все элементы организации с целью выработки множества вариантов урегулирования конфликтов. Такие системы разрешения конфликтов, допуская применение самых разнообразных приемов, позволяют организации адекватно реагировать на широкий спектр конфликтов.

Основываясь на идеях, первоначально предложенных Уильямом Ури, Стефаном Голдбергом и Дженни Брит в работе «Урегулирование споров», определенный подход к проектированию систем разрешения конфликтов способствует тому, что организация начинает видеть конфликты не как отдельные инциденты, а как составные элементы более крупного явления, к которому можно подойти с разных сторон. Это позволяет организации придавать особое значение интегрированным методам, а не частным, обособленным процедурам, эффективно отвечая и на отдельные споры, и на последующие диспуты, вызванные своего рода цепной реакцией. Кроме того, это способствует неформальному подходу к решению проблем, мониторингу, последовательному сворачиванию конфликта; это позволяет подходить к проблеме с разных точек зрения, задействовать в поиске синергетического результата разные методики, стимулирует организационное обучение и системную самокоррекцию.

В организации конфликт можно урегулировать, применив силу, наделив стороны определенными правами, удовлетворив интересы сторон. Основным методом, нашедшим широкое применение в построенных на силе иерархиях, является принуждение, за которым стоит сила, угроза, одностороннее принятие решений, манипулирование людьми. Методы придерживающихся права бюрократий состоят в судебных тяжбах, согласовании на основе противопоставления, уведомлении о проводимой политике, процедуре выборов. В самоуправляемых демократических организациях, имеющих в основе прежде всего общие интересы, эти методы включают в себя посредническую миссию примирения, ведение переговоров на основе сотрудничества, наставничество, неформальное решение проблем. Применение нашего подхода к разработке систем разрешения конфликта состоит в попытке последовательно сместить акцент с урегулирования конфликта посредством силы на урегулирование посредством права и, далее, на урегулирование на основе интересов, которое предполагает достижение консенсуса.

Важнейшее преимущество решений, принимаемых на основе интересов, состоит в том, что они предполагают выигрыш всех заинтересованных сторон, тогда как системы, основанные на силе или праве, практически всегда предполагают ущерб хотя бы для одной из сторон, нанося тем самым значительный вред отношениям. Системы, выстроенные на интересах, намного сложнее систем, основанных на силе или праве. Они предлагают самые широкие возможности для личного, командного, организационного обучения; целью их применения является не победа над другими, а улучшение отношений, процессов и коммуникаций, укрепление доверия. Как правило, системы разрешения конфликтов формируются, проходя следующие этапы:

1. Анализ первоистоков конфликта, включая его связь с системами, структурами, культурой, коммуникациями, стратегиями, изменениями, ценностями, моральным климатом, стилями и кадровым составом, осуществляемый в рамках «аудита конфликта», призванного выявить и оценить хронические причины возникновения конфликта в организации.

2. Формулирование ключевых идей, определяющих культуру организации, уже существующих традиционных подходов, и неформальных механизмов, используемых для урегулирования конфликтных ситуаций; их дополнение или обогащение теми расширенными вариантами, которые делают акцент на предупреждении конфликтов и концентрируются не на силовых или формально-правовых, казуистических решениях, а на интересах.

3. Количественное и качественное расширение числа возможных вариантов урегулирования конфликтов добавлением как собственных, внутренних, так и внешних, сторонних вариантов; ранжирование этих процедур по критерию затрат.

4. Перечисление всего диапазона вариантов, начиная с изменения процессов и заканчивая обязательным арбитражем, включая как низкозатратные резервные правовые и силовые варианты, так и возвращение к неформальному рассмотрению проблемы и переговорному процессу.

5. Улучшение консультативной поддержки, инструментов, облегчающих осуществление проектов, диалога, наставничества, тренерской составляющей, обратной связи, оценки, преобразование тех моделей поведения, которые блокируют использование процедур разрешения конфликтов.

6. Обеспечение переподготовки, стимулирование мотивации, предоставление соответствующих умений, поддержки, ресурсов, необходимых для того, чтобы эти процедуры заработали; последующее повышение уровня понимания того, почему применение этих принципов дает положительные или отрицательные результаты, дальнейшее совершенствование, уточнение этих постулатов.

Целью применения процесса разработки систем является создание таких сложных, комплексных саморегулируемых механизмов разрешения конфликтов, которые будут соответствовать специфичным организационным потребностям, окажутся способными разрешать отдельные конфликты, позволяя довольно крупной организации стимулировать рост, углубленный внутренний анализ, изменения и обучение в индивидуальной манере.

Примеры систем урегулирования конфликтов

В проектировании систем урегулирования конфликтов чаще всего применяются процедуры, которые включают в себя совещание равноправных коллег, наставничество, воспитательные процедуры, вмешательство команды и конфронтацию, диалог и открытый! форум, посредническое урегулирование на коллегиальной или профессиональной основе, разбор жалоб, внутреннее обжалование, формирование наблюдательных советов организации, арбитраж и предварительная независимая оценка, упрощенное судебное заседание, другие аналогичные процессы.

Приведем некоторые примеры тех систем разрешения конфликтов, в разработке которых мы принимали участие:

• Одна корпорация, входящая в список «Fortune 100», после целого ряда судебных вердиктов с неудачным для себя исходом, по которым пришлось выплачивать довольно крупные суммы, приняла решение выработать некоторый исчерпывающий, универсальный подход к урегулированию конфликтов. Представители отдела кадров разработай! процедуру разрешения некоторой проблемы условного работника, которая предполагала участие конфликтующих сторон в процессе, имеющем множество этапов. Для выполнения роли адвоката, тренера, организатора неформальных встреч сторон назначался «исполнительный советник» из числа сотрудников, которые не входят в подразделения любой из сторон. Если его миссия оказывается невыполненной, спор передается в наблюдательный консенсусный совет, состоящий из равного числа простых работников и представителей менеджмента, который обладает полномочиями связывать компанию определенными обязательствами. Если и этот процесс не имеет успеха, дело направляется в обязательный арбитраж.

• Одна корпорация, работающая в сфере высоких технологий, страдала от активного проявления недовольства клиентами и хронических конфликтов между представителями персонала и бизнес-партнерами, в связи с чем она была вынуждена пройти процедуру аудита конфликтов, который выявил постоянное раздражение пользователей информационных систем, скепсис высшего менеджмента, плохой моральный климат среди персонала и продавцов, не верящих в возможность использования новых систем. Некоторое смятение позиции персонала определило то, что был достигнут консенсус в отношении плана урегулирования конфликта. В результате применения этого плана обслуживание потребителей стало более эффективным, улучшилась работа системы дистрибьюции, была создана более мощная с технологической точки зрения архитектура.

• В одной производственной компании аудит конфликтов выявил множество разногласий между конвейерными рабочими одного из производственных подразделений. Вспышки гнева, соперничество между членами команды и даже угрозы физической расправы существенно нарушали производственный процесс. Представители отдела кадров сформулировали, проанализировали, классифицировали и установили приоритетность источников конфликта, попутно рассмотрев, насколько эти причины обусловлены организационной культурой. После этого стаю возможным указать первые симптомы, сформулировать меры предупреждения конфликтов, подготовить «страховочную сетку», установить «точки» конструктивного выражения собственной индивидуальности, играющие роль некоей отдушины, выявить процедуры разрешения конфликтов и методы повышения эффективности этих процедур. Это позволило существенно снизить риск возникновения и издержки конфликта; стимулировать внутреннюю полемику, не доводя дело до уплаты судебных издержек; создать среду, которая давала возможность узнать больше о природе конфликта

• Крупная корпорация произвела реорганизацию, распределив персонал по самоуправляемым командам. Когда менеджеры стали лидерами команд, а персонал, в основном входящий в финансово-экономический департамент, стал руководить собой самостоятельно, он переориентировался на проблему обслуживания и действительно приступил к стратегическому планированию. С началом этих изменений конфликты стали возникать как внутри самих команд, так и между командами, имея в основе: ложные ожидания, непоследовательность в реализации командных ценностей, несправедливое распределение груза ответственности среди участников команд, пережитки управленческого поведения, смешение ролей. В связи с этим команды создали новые структуры управления, системы коммуникации, перераспределили организационные роли, создали новые программы подготовки менеджеров и персонала. Чтобы справиться с системными причинами возникновения конфликтов, они разработали инновационные стратегии, инициировав также открытую дискуссию в отношении несогласованности командных процессов, и добились в результате решительного улучшения морального климата и производительности.

• Между чиновниками городских властей и организованными группами городских жителей было положено начало переговорному процессу относительно местных законов. Целью переговоров были достижение консенсуса между разными группами избирателей, и попытка избежать бессмысленных столкновений в связи с разными точками зрения, во-первых, по закону о введении зонирования, во-вторых, по тем вопросам общественной политики, которые прямо затрагивают горожан. Этот процесс, занявший целый месяц, объединил в конечном итоге «слуг народа», представителей бизнеса, обывателей, общественные организации и домовладения, которые занимали по отношению друг к другу самые непримиримые позиции на протяжении многих лег. Проведя несколько собраний, участникам процесса удалось выработать видение перспективы территорий, в результате достигнутого консенсуса предложенное постановление было рекомендовано к исполнению городским советом.

• Аналогичных результатов удалось добиться как Обществу по проблемам бездомных, которому удалось привести враждебно настроенные противоборствующие стороны к консенсусу по рекомендациям, выработанным в отношении проведения общественных акций, так и одолеваемым конфликтами школам, подразделениям колледжей и университетов, группам, выражающим конкретные общественные интересы, где применение процесса разработки систем разрешения конфликтов подтвердило то предположение, что этот процесс является эффективным средством не только для урегулирования конфликтов, но и для обучения на этой основе по мере того, как происходит движение к сотрудничеству.

Несмотря на то что некоторых конфликтов избежать нельзя, большую их часть все же можно предотвратить, сдержать или урегулировать с наименьшими затратами; при этом важно помнить, что любой конфликт заключает в себе ценную информацию как для личного развития, так и для организационного обучения. Если организация добивается определенного успеха в области урегулирования хронических конфликтов, она переходит на новую ступень эволюции, где будет испытывать конфликты другого порядка, открывая для себя новые возможности в деле организационного обучения.