Способность к самоорганизации

Команда является гибкой структурой, которая с преодолением каждого препятствия постепенно развивается и накапливает способность управ­лять. Самоорганизация команды означает всего лишь совместное пре­одоление трудностей и развитие на основе этого процесса у каждого чле­на команды таких категорий, как позиция собственника, ответственность, приверженность, эффективность. Это подразумевает яркую страсть, сли­яние воли множества людей, видение будущего, содействие свободному движению индивидуальной и коллективной энергии в рамках организа­ции. Это означает также стимулирование полной вовлеченности в про­цесс, взвешенную коллективную самокритичность, активное улучшение условий трудовой деятельности. Организация активно поощряет навы­ки самоуправления, высказывая просьбу о том, чтобы работники ответ­ственно относились к важным для них вещам, и всячески поддерживает их в этом посредством стимулирования лидерских качеств, посредством ресурсов, тренировок, подготовки и обратной связи.

Способность к коммуникациям

Квалифицированные коммуникации в рамках команды подразумева­ют отказ от характерных для бюрократизированных коммуникаций черт, имеющих место на авторитарной основе в рамках иерархии. Это двуличие и утаивание информации, прикрытые лоском внешне веж­ливых оборотов. Перед командами стоит задача совместно развивать собственные умения в том направлении, чтобы участники команды стали внимательными, способными к сопереживанию слушателями, поставить коммуникацию на такую основу, чтобы информация дохо­дила до цели, и открыто обсуждать те вещи, которые действительно значимы для организации и коллектива.

Если мы стимулируем открытые, честные, «сопереживающие» ком­муникации, мы меняем характер отношений между людьми и подход к труду. Ядром эффективных коммуникаций в командной среде будет способность слушать. Участники команд, чтобы сохранить жизнеспо­собную основу сотрудничества и синергии, должны развить у себя весь комплекс навыков, позволяющих слушать и слышать собеседника. В принципе, способность слушать является своего рода демонстраци­ей намерений, и, когда люди намереваются эффективно слушать, они могут реализовать свои намерения следующими способами:

· Контекстное слушание, когда мы слушаем с той целью, чтобы по­лучить представление о подоплеке какой-либо ситуации или о невысказанных предположениях и ожиданиях, например, когда мы чувствуем себя неуютно, кто-то это понимает и готов нас теп­ло принять.

· Активное слушание, когда мы действительно озабочены тем, что нам говорит другой человек.

· Ответное слушание, когда мы вовлечены в диалог, предполагаю­щий обмен ролями между слушателем и выслушиваемым.

· Творческое слушание, когда мы пытаемся найти пока не выявлен­ное решение либо подойти к пониманию проблемы с другой сто­роны.

· Прочувствованное слушание, когда мы слушаем собеседника, как самих себя.

· Неразделяемое слушание, когда мы уже не различаем, не ощуща­ем собственной роли слушателя, полностью погружаясь в пове­ствование, настраиваясь на одну волну с рассказчиком.

· Погруженное слушание, когда мы слушаем так, словно от понима­ния высказываемого зависит наша жизнь.

· Слушание сердцем, когда мы слушаем с любовью или преданно­стью и интерпретируем высказанное с этой позиции.

Лидерские качества

Лидер нуждается в пространстве для самореализации. В связи с этим лидерство в команде означает создание благоприятных условий для того, чтобы каждый член команды проявил себя в качестве лидера. Чтобы внедрить это представление о лидерстве в команду, персонал должен приобрести определенные навыки для выступления в качестве связующего звена и координатора, а также основы сотрудничества ипланирования, каждый сотрудник должен максимально способство­вать облегчению реализации проектов, играть роль наставника и тре­нера. Эти задачи требуют ответственного отношения не от менедже­ров или отдельных исполнителей, а от самоорганизующихся команд, действующих в согласии с лидерами, наделенными полномочиями.

Лидеры команды постоянно устанавливают все более высокие стан­дарты, наделяют остальных правами, достаточными для того, чтобы мож­но было отвечать за результаты своего труда, меняют устаревшие, от­жившие свое парадигмы, высвечивают новые направления, повышают качество продукта, процессов и отношений. Они помогают команде ус­тановить приоритеты и привести их в гармоничное соответствие. Они помогают согласовать различия, урегулировать конфликты, повысить мо­тивацию и улучшить моральный климат, подготовить к выполнению задач отдельных представителей команды, устанавливать и принимать кон­структивную обратную связь, признавать эффективность реальных дей­ствий, а не мнимой активности, принимать риск, не отказываться от от­ветственности за неудачу. Они следят за тем, чтобы от внимания не ускользнули важные детали, разделяют радость за успех коллег, отказы­ваясь от замалчивания успеха, моделируют ценности, этику и целостность и упорно добиваются принятия соответствующих принципов другими людьми. Они помогают команде объединиться в единое целое, обладаю­щее синергетическим эффектом, посредством следующих действий:

· Компоновка заданий, проблем и зон ответственности в нечто бо­лее масштабное, в видение или контекст, который будет учиты­вать организационные, общественные и экологические аспекты.

· Формулирование и моделирование разделяемых ценностей, ле­жащих в основе предпринимаемых командой действии и постав­ляющих «материал» для принятия решений в рамках команды.

· Восприятие потребностей и умений отдельных представителей команды и их интеграция в тлях решения проблем, стоящих как перед отдельными участниками, так и перед командой в целом.

· Создание возможностей и ситуаций, позволяющих каждому уча­стнику команды проявить скрытые лидерские качества.

Короче говоря, лидеры создают неделимое целое из раздробленной суммы.