Владение проблемой означает владение организацией

Большинство иерархических организации, находящихся в частной собственности, принадлежат, а точнее, находятся в полном распоряжении крупных акционеров, топ-менеджмента, директората, исполнительных директоров; предприятиями общественного сектора владеет государство от имени и по поручению общества. Эти организации регулярно на­правляют в адрес своих сотрудников противоречивые сигналы, с одной стороны, отделяя персонал от той ключевой ответственности, которая связывается с владением имуществом, а с другой — предлагая людям рисковать, отчитываться за свои действия, «владеть» своей организацией.

Если мы рассчитываем, что рядовой персонал будет стремиться иг­рать роль лидера, действуя так, как будто он действительно владеет орга­низацией, необходимо коренным и решительным образом изменить очень многое, начиная от мотивации и заканчивая системой поощрений и делением зон ответственности. Становясь лидерами, работники авто­матически начинают испытывать то ощущение, что их эмоциональный вклад в развитие организации значительно вырос, и будут стремиться найти способы повысить и финансовую составляющую своего вклада. Поэтому окончание эпохи менеджмента и становление самоуправляе­мых демократических организаций, работающих на основе сотрудниче­ства, неизбежно будет иметь результатом самые серьезные преобразо­вания как природы, так и степени владения организацией.

Многие передовые компании уже изменили традиционные принци­пы распределения собственности и самого права владеть компанией, предоставив часть акций сотрудникам, занятым даже на самых ниж­них позициях. Благодаря этому резко возросла мотивация трудового коллектива, улучшился моральный климат, возросла приверженность делу, стало развиваться всепроникающее лидерство, повысилась от­ветственность за результат. Билл Гросс, основоположник и президент компании Idealab, отмечает в статье, помещенной в «Arvard Business Review», что, учитывая налоговое законодательство, он не слишком охотно, но был вынужден оставить себе только 19,9% акционерного капитала новой дочерней компании, распределив остальные активы среди персонала. Результат оказался ошеломляющим:

В течение одного года дочерняя компания практически достигла величины компании-учредителя. Складывалось ощущение, что ее сотрудники смогли подняться на качественно новую высоту с точ­ки зрения творческого подхода и увлеченности делом, прилагая не­имоверные усилия для заключения сделок, улучшения продукта, привлечения новых сотрудников, обладающих колоссальным потен­циалом. Мое нежелание распределять активы среди трудового кол­лектива стало казаться на этом фоне абсурдным: вместо владения 80% $5-миллионного бизнеса, я владею 19,9% бизнеса, стоимость которого составляет $77 миллионов.

Аналогичные результаты зафиксированы для многих компаний, активы которых распределены среди персонала; особо впечатляющие результаты характерны для тех компаний, где распределение собствен­ности сопровождалось переходом к самоорганизующимся командам.

Чтобы эти усилия не пропали даром, важно, чтобы работники рас­сматривали себя не только как лидеров, но и как собственников орга­низации. Когда персонал переходит от ощущения, что он выступает в качестве чужой собственности, к ощущению, что он сам является собственником, резко возрастает не только объем выпуска продукции, но и удовлетворение, получаемое от труда.

Позитивные результаты, обусловленные расширением и демократи­зацией форм организационной собственности, весьма многочисленны. Когда вы переезжаете из снимаемой квартиры в собственный дом, у вас мгновенно меняется мотивация и вы начинаете проявлять определен­ную инициативу. Ощущение, что вы являетесь собственником, неизмен­но обеспечивает более высокий уровень ответственности и преданно­сти своему делу, призывает на помощь воображение и творческую жилку, привлекает внимание к качеству трудовой деятельности, гарантирует более глубокую приверженность разделяемым ценностям.

На этом фоне неоспоримым становится то утверждение, что самый высокий уровень всепроникающего, связующего лидерства достигает­ся в том случае, когда работники становятся собственниками организа­ции и в финансовом, и в операционном смысле. Тем не менее важно помнить, что есть принципиальная разница между историческим, тра­диционным понятием права собственности как законного права отстра­нять других лиц от принятия решений и участия в прибылях, и поняти­ем собственности как права участвовать в принятии решений и прибыли наравне с коллегами, отдавая часть обществу и окружающей среде, ко­торым организация приносит определенный урон и от которых она за­висит. Такой подход к собственности меняет представление об этом понятии как о мере личного влияния и благосостояния, делая его кри­терием ответственности перед обществом и силой команды.

Это различие выявляет скрытые последствия развития организа­ционного самоуправления. Демократизация организационной влас­ти и права собственности является предпосылкой для установления самого высокого уровня мотивации и организационного развития, ко­торые не могут остаться незатронутыми ввиду того, что они продол­жают развиваться. Всепроникающие, связующие лидеры могут пол­ностью раскрыться только благодаря участию во власти и прибылях организации, что является следствием ее успешности. Прежде всего демократия — это разделение власти, поэтому для становления, укреп­ления и развития организационной демократии важно, чтобы пер­сонал был собственником, а не «арендатором» организации и соб­ственного труда.

Глава 12

Формирование инновационных

Самоорганизующихся команд

Время от времени игра «Кельтов» доходила до такой точки кипения, что становилась уже не физическим и даже не психологическим испытанием, а чем-то потусторонним, магическим. В такие моменты я чувствовал, что перехожу на новый уровень ощущений, чувствовал игру совсем по-другому. Это чувство охватывало не только меня и мою команду, но даже наших противников и судей. Когда игра поднималась до этого уровня, происходили странные вещи. Противостояние команд, соперничество накалялось добела, но я не чувствовал, что с кем-то соревнуюсь, что уже удивительно. Я выкладывался на всю катушку, напрягал все силы, казалось, выплевывал, задыхаясь, свои легкие, а боли не чувствовал. Когда на меня это находило, я почти физически ощущал, как будет развиваться следующий круг, куда подадут и где возьмут подачу. Мои предчувствия меня ни разу не обманули, и тогда я понимал, что я нутром чую не только «Кельтов», но и игроков противоположной команды, а они так же чувствуют меня. За всю спортивную карьеру мне не раз приходилось испытывать радость или даже чувствовать себя растроганным до глубины души, но только в такие моменты я испытывал ни с чем не сравнимое ощущение, словно у меня по позвоночнику пробегает сладкая дрожь. Иногда это ощущение не оставляло меня на протяжении всей игры, и тогда меня совершенно не волновало, кто выигрывает, то есть я не имею в виду, что игра была на высоте, что я выложился на все сто и меня не в чем упрекнуть, но когда пять или десять раз игра закончилась на этом особом уровне, с этим несравнимым ощущением, мне и вправду было не важно, кто выиграл. Если бы мы проиграли, я все равно чувствовал бы себя точно так же, так же свободно и высоко, как птица в небе.