Преимущества внутренних источников

· Набор персонала изнутри организации происходит быстрее и обходится дешевле, чем если привлекать сотрудников со стороны}

· сотрудники, которые уже некоторое время отработали в данной компании, менее склонны к увольнению, чем вновь пришедшие}

· так как работники уже хорошо известны руководству и кадровой службе, такой способ заполнения вакансии является наиболее надежным,}

· возможность наиболее выгодно использовать потенциал сотрудников}

· повышается мотивация работника, так как он уже оценен руководством и имеет реальную возможность карьерного роста в данной компании.

Внешние источники

Все же подавляющее большинство мест заполняются при помощи внешних источников. Недостатками такого привлечения сотрудников могут быть дорогостоящий и длительный процесс выбора кандидата. Но при правильном планировании их можно если не избежать полностью, то хотя бы свести к минимуму.

Внешние источники набора персонала можно разделить на:

1. Менее дорогостоящие, но с ограниченным выбором кандидатов: разовое обращение человека, который ищет работу, договоренность с ВУЗом или школой, местный цент занятости.

2. Более дорогостоящие, но обеспечивающие огромный выбор претендентов на должность: агентства по трудоустройству и реклама.

БИЛЕТ 10

1. Структура управления физкультурно-спортивной организацией.

Эффективность системы управления физкультурно-спортивной организацией, четкость ее функционирования во многом зависит от структуры управления. Организационная структура управления - это внутреннее строение органов управления с характерными для них прямыми, обратными и многосторон­ними взаимосвязями. При этом главное внимание уделяется разделению труда на отдельные функции и соответствию ответ­ственности работников управления предоставленным полно­мочиям.

Таким образом, организационная структура управления любой физкультурно-спортивной организации обеспечивает интегра­цию вертикального, горизонтального и функционального разде­ления труда. Она отражает технологию деятельности организа­ции по предоставлению физкультурно-оздоровительных услуг, а также процесса управления ею.

Важной характеристи­кой организации как системы являются субординация и коор­динация деятельности органов управления. Организационная структура управления как раз наглядно демонстрирует назван­ные отношения. Для эффективной работы эти отношения в орга­низации должны фиксироваться в локальных нормативных актах: уставе организации, положениях о структурных подразделениях, должностных инструкциях всех работников.

Такие системы получили название формальных структур управления. Они строятся на основе концепции иерархической структуры, которая была сформулирована немецким социологом Максом Вебером (1864-1920).

Организационная структура управления может быть различ­ного вида:

- линейная;

- функциональная;

- линейно-функциональная;

- дивизионная.

Линейная структура характеризуется простой одномерной связью, чет­ко выраженным единоначалием субъекта управления, наличием только вертикальной связи между субъектом и объектом управ­ления. При такой организационной структуре каждый подчинен­ный имеет одного руководителя. Такой подход к формированию структуры используется тогда, когда выполняемые работы одно­типны. Преимуществами линейной структуры управления являются ее простота и ярко выраженная ответственность исполнителей. К недостаткам обычно относят перегруженность руководителя информацией, служебными контактами с подчиненными.

Функциональная структура - характеризуется отсутствием линейных отношений между высшим и низшим уровнем руководства и формированием лишь перекрестных функциональных свя­зей. При функциональном управлении в линейную структуру входят квалифицированные, знающие конкретные функции и разделы работ специалисты. Так, в спортивной команде -это тренеры, врачи, массажисты, административная группа и т.д. Такая структура разгружает линейных руководителей, помогает более качественно осуществлять процесс управле­ния. Но вместе с тем функциональная структура снижает роль руководства, так как исполнитель получает указания от не­скольких руководителей.

Линейно-штабная организационная структура определяет­ся тем, что при руководителях создаются исполнители штаб­ных функций. В таких случаях и штабы, и исполнители под­чиняются только вышестоящему руководителю. Характерным примером могут служить различные комитеты (комиссии) по отдельным направлениям деятельности спортивных феде­раций.

Универсальной организационной структурой является линейно-функциональная. Ее суть состоит в том, что постанов­ка целей и распорядительство ресурсами входит в полномочия линейных руководителей (менеджеров), а достижение постав­ленных целей в рамках выделенных ресурсов возлагается на менеджеров функциональных подразделений. Эта структура широко распространена в настоящее время.

Одной из ее моди­фикаций является структура дивизионного типа, когда управ­ленческий аппарат структурируется и дифференцируется не по функциям управления, а по выделению самостоятельных отделений в рамках органа управления. Особенностью диви­зионных структур является формирование внутри каждого от­деления собственного функционального аппарата управления, который связан с центральным. Так, в комплексной спортивной школе общее руководство, распределение финансов, целеполагание осуществляет администрация школы, а управление деятельностью спортивных отделений (гимнастика, спортивные игры и т.п.) - тренерский состав под руководством стар­шего тренера или завуча отделения. Этот тип структуры дает возможность всесторонне изучить проблему и принять реше­ние, позволяющее достичь поставленной цели.

2. Сформулруйте выводы для практической работы менеджера физкультурно-спортивной организации, используя принцип Парето, обоснуйте свои предложения.

Среди способов принятия управленческих решений выделяется «Принцип Парето». Суть принципа, сформулированного итальянским экономистом Вильфредо Парето, заключается в том, что внутри данной какой-либо группы или множества групп отдельные малые ее части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их удельному весу в группе. Например:

20% клиентов (товаров) дают 80% оборота или прибыли;

80% клиентов (товаров) приносят 20% оборота или прибыли;

20% ошибок обусловливают 80% потерь;

80%) ошибок обусловливают 20% потерь;

20%) исходных продуктов определяют 80%> стоимости готового изделия;

80% исходных продуктов определяют 20% стоимости готового изделия.

Поэтому в связи с принципом Парето отмечают «соответствие 80: 20».

В процессе работы менеджера за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов, остальные 80%> затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. Следовательно, менеджеру не целесообразно браться сначала за самые легкие дела. Необходимо приступать к решению вопросов, сообразуясь с их значением.

БИЛЕТ 11

1. Типы и уровни конфликта и управление ими

В основе конфликта лежат субъективно-объективные противоречия

Конфликт - столкновение сторон, мыслей, сил.

Конфликт - острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в социальном взаимодействии, которые заключаются в противодействии субъектов конфликта и сопровождаются негативными эмоциями.

Причины возникновения конфликта:

-Материальные ресурсы

-Важные жизненные установки

-Властные полномочия

-Статусно-ролевые различия в социальном положении

-Личностные различия.

Субъектами конфликта являются его участники: отдельные индивиды, организации, большие и малые социальные группы. Все участники конфликта могут быть:

-прямыми (непосредственно конфликтующие)

-косвенными (те кто провоцируют конфликт и способствуют его развитию; содействуют уменьшению интенсивности конфликта или прекращению; поддерживают стороны конфликта).

Объект конфликта – предмет, из-за которого возникает конфликт (может быть конкретным и абстрактным).

Виды объектов конфликтов:

1.Объекты, которые не могут быть разделены на части, поэтому владеть ими совместно с кем-нибудь невозможно.

2.Объекты, которые могут быть разделены в различных пропорциях между участниками.

3.Объекты, которыми участники могут владеть совместно.

Существует три типа конфликтов:

1.Конфликт целей (что?) – стороны видят по-разному объект будущего.

2.Конфликт взглядов (как?) – расхождение во взглядах.

3.Конфликт чувств (с кем?) – различие чувств и эмоций, которые лежат в основе отношений.

Выделяют пять уровней конфликта, которые тесно связаны между собой:

1-й уровень: внутриличностный – конфликт внутри человека между его взглядами и целями (например, состояние человека при выборе работы).

2-й уровень: межличностный – конфликт, в котором участвуют два или более индивидов, у которых расходятся цели, поведение, ценности.

3-й уровень: внутригрупповой конфликт – конфликт между частями или всеми членами группы. Такой тип конфликта влияет на результат работы в целом (например, смена руководства).

4-й уровень: межгрупповой конфликт – конфликт, возникающий при столкновении двух или более групп в организации (имеет социальную, производственную или эмоциональную основу). Данный уровень конфликта обычно разрастается во внутри-организационный конфликт.

5-й уровень: внутриорганизационный конфликт – конфликт, при котором происходит противостояние или столкновение по поводу выполнения работы.

Функции конфликта:

1.Положительные

-высвечивают нерешенные вопросы и устраняют противоречия

-позволяют человеку более глубоко оценить индивидуальные психологические способности людей, участвующих в конфликте

-выявляет ценности человека, мотивы, направленность мотивов на деятельность, на себя, на взаимоотношения

-ослабляет психическое напряжение

-улучшает качество индивидуальной деятельности

-при отстаивании справедливых целей участник конфликта повышает свой авторитет у окружающих.

2.Отрицательные

-оказывает негативное воздействие на психологическое состояние участников

-сопровождается физическим насилием

-разрушается система межличностных отношений

-закрепляются в опыте личности насильственные способы решения проблем

-способствует формированию у человека неверия в торжество справедливости, убежденности, что другой всегда прав.

Управление конфликтами

Существуют три точки зрения на конфликт:

1.Менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И поскольку конфликт – это всегда плохо, дело менеджера – устранить его любым способом.

2.Сторонники второго подхода считают, что конфликт – нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он ни возникал.

3.Менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. От точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процесс преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтами: педагогические и административные.

К педагогическим можно отнести: беседу, просьбу, убеждение, разъяснение требований к работе, неправомерности действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта.

К административным же относятся: силовое разрешение конфликта (подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения), разрешение конфликта по договору (решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда).

2. Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива.

Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность.

 

БИЛЕТ 12

1. Мотивация как функция управления в отрасли физической культуры и спорта.

Понимание сущности мотивации имеет важное теоретическое и практическое значение для менеджмента.

Мотивация - это побуждение к активности и деятельности субъекта, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности.

Мотивация рассматривается как совокупность внешних и внутренних условий, побуждающих работников к активности.

Внутреннее побуждение активности работников - мотив - следует отличать от внешних побуждений - стимул.

Под мотивом понимается побуждение к выполнению опреде­ленной деятельности, которое возникает под воздействием раз­личных внешних и внутренних факторов. В основе этого процес­са лежит потребность человека. Отсюда становится понятно, что побудительной причиной поведения человека служит мотив, а система мотивов образует мотивацию поведения человека.

Существуют различные классификации мотивов. Выделяют индивидуальные и групповые мотивы, материальные и духов­ные и другие. Соотношение различных мотивов, которые влияют на поведение человека, образуют мотивационную структуру лич­ности.

Следует различать цель деятельности человека и ее мотив, ко­торые не совпадают. Например, инструктор тренажерного зала фитнес-центра решил сменить место работы. Это его решение следует рассматривать как цель. А мотивы этого поступка могут быть различными: улучшение своего материального положения; расположение нового клуба рядом с местом жительства; возмож­ность использовать новые технологии и т.д.

Основой управления человеком является мотивирование, под которым понимается психологическое воздействие на работника с целью побуждения его к определенным действиям.

Стимулирование - это процесс, в ходе которого используются различные стимулы (поощрения или санкции) для мотивирова­ния работников в целях достижения поставленных перед органи­зацией задач.

Стимулирование имеет различные формы, классификации. Например, делится по видам: материальное и нематериальное (моральное); по характеру проявления: непосредственное, опо­средованное.

Определенное место в стимулировании труда работников за­нимают санкции. Они могут быть материальные (удержание из заработной платы, система материальной ответственности, ли­шение денежной премии и т.д.) или административные (меры дисциплинарной ответственности). Последние санкции регули­руются Трудовым кодексом Российской Федерации (ст. 192). За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применять следующие дисциплинарные взыскания:

-замечание;

-выговор;

-увольнение по соответствующим основаниям.

В коммерческих физкультурных организациях могут быть раз­работаны корпоративные меры поощрения и взыскания, которые должны не противоречить трудовому законодательству страны.

Главенствующую роль в теории и практике мотивации занима­ют потребности людей.

Потребность - это нужда в чем-либо необходимом для под­держания жизнедеятельности организма человеческой личности, трудового коллектива. Основное деление потребностей - на пер­вичные и вторичные.

Первичные потребности - это врожденные потребности, кото­рые заложены генетически. Они отражают потребности человека в воде, пище, сне, дыхании и т.д.

Вторичные потребности - это потребности, отражающие со­циальный, экономический, культурный уклад общества, которые осознаются человеком в соответствии с приобретенным опытом.

Кроме этого существуют другие классификации потребностей:

• по сферам деятельности: труд, отдых, общение, обучение;

• по субъекту: индивидуальные, групповые, коллективные, общественные;

• по объекту: материальные, духовные;

• по функциональной роли: доминирующие и второстепенные, центральные и периферические, устойчивые и ситуационные.

Роль мотивации как функции менеджмента можно показать на следующем примере. Допустим, руководство фитнес-центра раз­работало четкое содержание текущих производственных планов по оказанию физкультурно-оздоровительных услуг населению, имеет программу стратегического развития центра, установило современные тренажеры и готово использовать инновационные оздоровительные технологии. Однако все это останется нереали­зованным, если деятельность работников центра не будет соот­ветствовать необходимым требованиям и они не будут выполнять своих обязательств.

2.

Сформулируйте правильную последовательность действий по подготовке делового совещания.

БИЛЕТ 13

1. Значение контроля как функции управления. Виды контроля в отрасли физической культуры и спорта.

Контроль является одной из функций менеджмента в сфере физической культуры и спорта. Без реализации контроля вы­полнение других функций управления будет затруднительно и не будет эффективным. Не зря функция контроля рассматривается в менеджменте как одно из средств обратной связи между субъек­том и объектом управления. Поэтому наличие контроля позволя­ет физкультурно-спортивной организации устранять недостатки, мешающие выполнению поставленных целей и задач.

В практике деятельности физкультурно-спортивных организаций сложились разнообразные виды контроля.

Внутренний контроль в физкультурно-спортивных организа­циях осуществляется за выполнением стратегических и плановых заданий, за соблюдением трудовой дисциплины, за организаци­ей учебно-тренировочного процесса, финансовой дисциплины и др. У всех работников физкультурно-спортивной организации должны быть вписаны в должностных обязанностях контрольные функции за конкретным объектом или процессом в рамках долж­ностных обязанностей и полномочий.

Внешний контроль - это контроль за деятельностью физ­культурно-спортивной организации со стороны государственных, ведомственных (отраслевых), общественных и частных организа­ций за соблюдением ею действующих законодательных и норма­тивных документов.

Государственный контроль за различными направлениями деятельности организации осуществляется налоговыми служба­ми, финансовыми инспекциями, статистическим управлением, санитарно-эпидемиологическими лабораториями, противопо­жарными службами и др.

Государство осуществляет функцию контроля в отрасли ФКиС посредством лицензирования и сертификации.

Лицензирование – разрешение на определенный вид деятельности.

Лицензирование касается физических и юридических лиц.

Сертификат выдается на спортивный товар или услугу, свидетельствует о том, что они выполняются на должном уровне с соблюдением правил и технологии.

В последнее время активно внедряется система добровольной сертификации физкультурно-оздоровительных спортивных услуг, спортивных и туристских изделий на основе стандартов.

Ведомственный контроль (отраслевой) осуществляется в от­расли «Физическая культура и спорт» городскими и районными комитетами по физической культуре и спорту за содержанием ра­боты физкультурно-спортивной организации, расположенной на соответствующей территории.

Общественный контроль за содержанием занятий, соответстви­ем кадров необходимой квалификации осуществляют федерации, ассоциации по видам спорта, а также общественная организация «Союз защиты прав потребителей». Этот вид контроля актуален, поскольку в рамках формирования гражданского общества особое звучание приобретает значимость и действенность общественных, неправительственных организаций

Частные организации могут привлекаться для осуществления различных проверок по инициативе самой организации (напри­мер, провести независимый аудит).

По степени охвата выделяют сплошной и выборочный конт­роль. Сплошной контроль охватывает все виды деятельности физкультурно-спортивной организации: производственную (пре­доставление физкультурно-оздоровительных и спортивных ус­луг), финансовую, кадровую и т.д.

Выборочный контроль осуществляется по одному из направ­лений деятельности организации, например, правильность упла­ты налогов.

По времени - осуществляются предварительный, текущий и заключительный (итоговый) виды контроля.

Наиболее распространенными видами контроля работы в за­висимости от поставленных задач и содержания являются:

-комплексная проверка (проверяются все виды деятельности организации);

-выборочная проверка (проверяется одно из направлений работы организации);

-плановая проверка;

-сравнительная проверка (при этой проверке сравниваются результаты предыдущей проверки и текущей); разовая проверка;

-внезапная проверка (когда проверка осуществляется без предупреждения).

Поводы для проведения контрольных проверок тех или иных вопросов деятельности физкультурно-спортивной организации могут быть разными. Это могут быть обращения как снизу, так и сверху.

К основным формам контроля можно отнести:

- формы контроля снизу: письма, сигналы, собрания, активы, жалобы, критика;

-формы контроля сверху: рейды, ревизия, выезды на объект, смотры, вызовы, инвентаризация.

2.

Сформулируйте последовательность действий менеджера по подготовке и проведению деловой беседы.

БИЛЕТ 14

1. Понятие, структура и содержание организационной культуры

 

Организационная культура (в экономических дисциплинах часто определяется как корпоративная культура) – совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующейся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами.

Традиционно выделяются первичные и вторичные элементы организационной культуры. Первичные элементы являются основополагающими, на их базе происходит формирование вторичных элементов культуры организации. К первичным элементам относятся: критерии отбора при приеме на работу, критерии в продвижении по службе или увольнении, целенаправленное создание образцов поведения, стратегии поведения в кризисных ситуациях, выделение вопросов, находящихся под личным контролем руководителя. Вторичные элементы отражают организационную структуру, представляют принципы деятельности организации, выражены в официальных документах, в корпоративной философии, корпоративном поведении, корпоративном дизайне. Элементами организационной культуры являются формирующиеся в процессе развития организации или целенаправленно созданные ритуалы, истории мифы, легенды. К ним относятся легенды об отцах-основателях организации, мифы о появлении того или иного продукта или бренда, история организации или истории особого вклада организации в развитие общества (на местном, региональном, национальном или мировом уровне).

Освоение организационной культуры происходит в результате адаптации и социализации нового сотрудника в составе организации. Начальным этапом является информирование будущих сотрудников об организации, ее структуре, истории, ценностях, традициях. Следующим этапом является прием на работу и вступление в должность. На этом этапе происходит сопоставление представлений об организации с ее реальными характеристиками, а также усвоение норм и культурных ценностей. Не усвоившие основные элементы организационной культуры могут быть исключены из организации. Социализация заканчивается принятием норм корпоративной идентичности, отождествлением себя как части организации, участием субъекта в коллективном развитии и трансформировании организационной культуры.

Управление организационной культурой предполагает:

1.ее формирование

2.ее поддержание

3.ее изменение

Для формирования организационной культуры необходимо:

-решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов)

-решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему вознаграждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела)

На формирование организационной культуры влияют:

-культура общества (народа). Внутри которого организации функционирует

-культура представителей высшего звена управления организацией

-напористость руководства во внедрении новых форм поведения, идей, взглядов, идеологии.

Организационная культура поддерживается:

-системой оценки и контроля за деятельностью членов организации

-способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала

-кадровой работой (наем, обучение, повышение квалификации и т.д.)

-соблюдением ритуалов, обрядов, традиций.

Изменение организационной культуры и поведение членов организации могут находиться в следующих отношениях:

-организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот)

-организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации

-поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры

-может измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно

2. .Оформите управленческое решение по следующей ситуации: определение руководством спортивной школы размера стимулирующей доплаты, которая должна быть выплачена сотрудникам по итогам работы в конце года.

Согласовано Утверждено

Педагогическим Советом Директор БОУ ДОД г.Омска

______________Афонина Е.Л. «ДЮСШ №1»

___________________О.М.Щербакова