Предпосылки быстрого развития информационных технологий

ВВЕДЕНИЕ

 

Переход к рыночным отношениям в экономике и научно-технический прогресс чрезвычайно ускорили темпы внедрения во все сферы социально-экономической жизни украинского общества последних достижений в области информатизации. Термин «информатизация» впервые появился при создании локальных многотерминальных информационно-вычислительных систем и сетей массового обслуживания.

Информатизация в области управления экономическими процессами предполагает, прежде всего, повышение производительности труда работников за счет снижения соотношения стоимость / производство, а также повышения квалификации и профессиональной грамотности занятых управленческой деятельностью специалистов. В развитых странах проходят одновременно две революции: в информационных технологиях и в бизнесе, взаимно дополняя друг друга.

ИТ существовали давно, поэтому с развитием компьютеров и средств связи начали появляться различные вариации: «информационные и коммуникационные технологии», «компьютерные информационные технологии» и др.

Информационные технологии (ИТ) – наиболее важная на сегодняшний день составляющая процесса использования информационных ресурсов общества. Основная цель применения ИТ – удовлетворение корпоративных и персональных информационных потребностей.

Применение ИТ позволяет радикально изменить стиль управления и сами бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности компании.

ИТ-отделы в фирмах и корпорациях стали выдвигаться на первые роли. В результате этого изменились сами составляющие бизнеса.

В развитии ИТ можно выделить пять основных тенденций: глобализация, конвергенция, усложнение информационных продуктов и услуг, способность к взаимодействию, ликвидация промежуточных звеньев.

Использование ИТ призвано нивелировать организационную сложность предприятия. Информация на предприятиях обрабатывается в рамках самых разнообразных систем, часто не связанных друг с другом. Обеспечение их широкой доступности для всех сотрудников (а также внешних партнеров) и облегчение тем самым принятия творческих решений должно стать критически важным фактором успеха для многих предприятий. Постановка подобной цели необходима высшему менеджменту для реального управления изменениями.

Новые информационные технологии и реализованные на их основе информационные системы являются мощным инструментом для организационных изменений, которые «вынуждают» предприятия перепроектировать свою структуру, область деятельности, коммуникации, ресурсы, т.е. провести полный реинжиниринг бизнес-процессов для достижения новых стратегических целей.

 

В данной работе рассматриваются предпосылки, исторические этапы и тенденции развития ИТ, спецификация продаж технологий, виды лицензий а также необходимость их применения хозяйствующими субъектами, функционирующим в современной рыночной экономике.

 

ТЕНДЕНЦИИ РАЗВИТИЯ ИТ

 

При традиционном подходе к организации, когда специализированные функции включаются в дело одна за другой, как в эстафете, высокая эффективность недостижима. Быстрота реагирования на внешние изменения требует постоянного сотрудничества между разными специализированными отделами и службами. Постоянно общаясь и обмениваясь информацией, они могут действовать быстро, согласованно и одновременно в самых разных направлениях. Информационные технологии исключительно полезны в случае такого координированного процесса.

Применение ИТ позволяет радикально изменить стиль управления и сами бизнес-процессы и значительно улучшить основные показатели деятельности компании (рисунок 1).

 

Рисунок 1 – Изменение стиля ведения бизнеса в современной компании

 

Прежние правила ведения бизнеса стремительно устаревают. Компании, которые не в состоянии «увидеть» значимость этих изменений, рискуют сильно отстать (таблица 2).

 

Таблица 2

Информационные технологии, изменяющие правила работы компаний

Прежнее правило	Новое правило	Технология
Информация может появляться в одном месте, в одно время	Информация может появляться и быть востребованной в любом месте, в любое время – когда это необходимо	Распределенные базы и хранилища данных, поисковые системы, технологии поиска заданных данных
Сложную работу по оценке ситуаций могут выполнять только эксперты	Работу эксперта может выполнять специалист общего профиля	Экспертные системы
Необходимо выбирать между централизацией и децентрализацией	Можно одновременно получать преимущества от сочетания двух форм организации управления и производства	Распределенная работа в группах, телекоммуникации и сети
Все решения принимают только высшие руководители и ответственные менеджеры	Принятие решений становится частью работы каждого сотрудника, отвечающего за свой участок работы	Средства поддержки принятия решений, доступ к базам и хранилищам знаний, системы знания
Для поиска, получения, анализа, хранения и передачи информации требуются специально оборудованные помещения	Специалисты могут посылать и получать информацию из того места, где они находятся	Интернет/Интранет-технологии, оптоволоконные и спутниковые системы связи, мобильные системы
Лучший контакт с покупателем – личный контакт	Лучший контакт с потенциальным покупателем – эффективное изучение особенностей покупателя	Интерактивное взаимодействие, базы данных, системы опроса и выявления предпочтений
Для того чтобы найти некую сущность, нужно знать, где она находится	Сущности сами говорят вам, где они находятся	Системы поиска. Мобильные агентные системы
Сверстанные планы не пересматриваются или пересматриваются под давлением форс-мажора	Планы пересматриваются и корректируются оперативно, по мере необходимости и адекватно требованиям потребителя	Экспертные системы, системы гибкого планирования и управления рисками, высокопроизводительные ЭВМ

 

ИТ-отделы в фирмах и корпорациях стали выдвигаться на первые роли. Этому способствовали три фактора, которые в полной мере проявились в 1990-е годы:

- потребности бизнеса стали оказывать все большее давление на аналитические отделы и отделы ИТ с целью увеличения их вклада в общий результат деятельности компании;

- компьютерная парадигма вычислительных работ, ориентированная на большие ЭВМ и мощные вычислительные центры с огромным персоналом, изживает себя и заменяется новой парадигмой – распределенными вычислениями (сети и кластеры), что, в свою очередь, приводит к созданию новых ИТ;

- переориентация с технологии на потребителя привела к необходимости психологической перестройки менеджера и к формированию новой дисциплины – стратегического планирования развития корпоративных ИТ для совмещения стратегии бизнеса и информационной стратегии.

В результате этого изменились сами составляющие бизнеса (таблица 3).

 

Таблица 3

Составляющие элементы бизнеса

Динамика развития бизнеса	Ускорилась
Стратегическое планирование и тактические цели	Увеличилась дальность и точность прогноза
Оперативный простор	Расширилась область применения
Управление рисками	Моделирование и оптимизация ситуации
Гибкость управления	Быстрое маневрирование ресурсами
Конкурентоспособность	Распространение имеющегося превосходства на весь бизнес

 

Такое отношение к ИТ и их роли в бизнесе заставляет пересмотреть традиционный ответ на вопрос «В чем основная цель информационных технологий?». Прежний ответ, удовлетворявший требованиям 1980-1990-х годов, - «повышение производительности труда, экономия финансов, поиск новых форм взаимодействия» – относится в настоящее время к способам достижения оперативных и тактических преимуществ.

Стратегическая роль ИТ в современном мире – способствовать менеджменту, адекватно реагировать на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять конкурентное преимущество (Сompetitive Advantage) с целью извлечения максимальной выгоды!

Современное состояние ИТ можно охарактеризовать следующими положениями:

- наличие большого количества программно-аппаратных комплексов и платформ для эффективного управления и сопровождения производства, промышленно функционирующих баз данных и хранилищ знаний большого объема, содержащих информацию по всем направлениям деятельности общества;

- наличие технологий, обеспечивающих интерактивный доступ любого пользователя к информации и ресурсам – технической основой для этого служат открытые (Free) и корпоративные системы поиска информации (Information Retrieval Systems – IRS), государственные и коммерческие системы связи, глобальные (Global Network Systems, GNS), национальные (NNS) и региональные (RNS) информационно-вычислительные сети; международные соглашения, стандарты и протоколы обмена данными;

- расширение функциональных возможностей ИТ, обеспечивающих распределенную работу баз и хранилищ данных с данными разнообразной структуры и содержания, мультиобъектных документов, гиперсред; создание локальных и интегрированных проблемно-ориентированных ИС различного назначения на основе мощных серверов и локально-вычислительных сетей;

- включение в ИС специализированных интерфейсов пользователя для взаимодействия с экспертными системами (Expert System – ES), систем поддержки принятия решения (Decision Support System – DSS), системы поддержки исполнения (Executive Support System – ESS), системы машинного перевода (Translating Computer System – TCS) и другие технологии и средства.

В развитии ИТ можно выделить пять основных тенденций.

- Глобализация

Компании могут с помощью ИТ вести дела на мировом рынке, где угодно, немедленно получая исчерпывающую информацию. Происходит интернационализация программных средств и рынка информационного продукта. Получение преимуществ за счет постоянного распределения информационных расходов на более широкий географический регион становится необходимым элементом стратегии.

- Конвергенция

Стираются различия между промышленными изделиями и услугами, информационным продуктом и средствами его получения, их профессиональным и бытовым использованием. Передача и прием цифровых, звуковых и видеосигналов объединяются в одних устройствах и системах.

- Усложнение информационных продуктов и услуг

Информационный продукт в виде программно-аппаратных средств, баз и хранилищ данных, служб эксплуатации и экспертного обеспечения имеет тенденцию к постоянному развитию и усложнению. В то же время интерфейсная часть ИТ при всей сложности решаемых задач постоянно упрощается, делая все более комфортным интерактивное взаимодействие пользователя и системы.

- Способность к взаимодействию (Interoperability)

Проблемы оптимального обмена данными между компьютерными информационными системами, между системой и пользователями, проблемы обработки и передачи данных и формирование требуемой информации приобрели статус ведущих технологических проблем. Современные программно-аппаратные средства и протоколы обмена данными позволяют решать их во все более полном объёме.

- Ликвидация промежуточных звеньев (Disintermediation)

Развитие способности к взаимодействию однозначно ведет к упрощению доставки информационного продукта к потребителю. Становится ненужной цепочка посредников, если есть возможность размещать заказы и получать требуемое непосредственно с помощью ИТ.

Применительно к бизнесу это означает следующее:

- осуществление распределенной обработки данных, когда на рабочем месте достаточно ресурсов для получения и анализа информации;

- создание развитых систем коммуникации, когда рабочие места объединены для максимально быстрой пересылки сообщений;

- устранение помех в системе интеграции «организация – внешняя среда», прямой доступ в мировые информационные потоки;

- создание и развитие систем электронных заказов и торговли;

- поддержка социальных сетей.

Рассмотренные выше изменения требований к группам интересов в сфере ИТ и информационной культуре компании обусловлены динамикой развития предприятий и внешней среды и приводят к функциональным изменениям в системе управления. Основные аспекты этого развития и их влияние на роль ИТ в управлении предприятием состоят в следующем:

1. Переход от обработки данных к управлению знаниями

Уже давно отпала необходимость рассматривать ИТ только как средство обработки данных. С помощью технологий из данных надо извлекать информацию для нужд пользователя, а возникающая в этой связи проблема «информационных перегрузок» требует современных быстродействующих средств отбора, дальнейшей обработки и обновления информации. При этом следует продумать вопрос о коммерчески выгодных и удобных интерфейсах, а также о взаимодействии совместно используемых знаний между организационными подразделениями и партнерами по кооперации.

Быстрая интеграция сетей локальных систем с региональными и даже интернациональными структурами приводит к отказу от классических рабочих полей информатики и широкому привлечению средств телекоммуникаций. Организационно это ведет к «размыванию» информационных границ предприятия. Все труднее становится определить, где оно начинается и где кончается. Создание и эксплуатация соответствующей коммуникационной структуры для подобных «виртуальных предприятий» относятся к задачам информационного менеджмента, так же как и классическая функция обеспечения производственного процесса или разработки товаров и услуг на базе ИТ. Дело при этом состоит не только в обработке информации, но и в рациональном распределении и использовании знаний. Знания должны приносить прибыль и, если можно, сегодня же!

Кроме того, работники и руководители предприятия должны учитывать на профессиональном уровне все новые и важные для ИТ аспекты. Примером может служить вопрос о технологическом и хозяйственном значении технологий Internet/Intranet. Именно на информационно-технологической службе лежит ответственность за создание платформы, на которой станет возможным корпоративный менеджмент, включая квалифицированную подготовку (в том числе и психологическую) персонала.

2. Децентрализация и рост информационных потребностей

Ориентация на максимальное сближение с клиентом потребовала от предприятий перехода к горизонтальным, децентрализованным структурам. Принятие решений в условиях децентрализации привело к резкому росту потребностей в информации относительно процесса производства товаров иуслуг. Возникла необходимость в более подробном ознакомлении третьей стороны с состоянием дел в соответствующих хозяйственных областях и системами реализации качества продукта. В новой обстановке обеспечение информацией по всем направлениям должно функционировать безупречно.

Использование ИТ призвано нивелировать организационную сложность предприятия. Ранее это достигалось благодаря возложению на компьютеры сложных вычислений и обработки документации в очень больших объемах. Сейчас речь идет о том, чтобы непрерывно усложняющиеся горизонтальные и вертикальные модели взаимосвязей (структуры которых, в свою очередь, постоянно меняются) совершенствовались с помощью новой коммуникационной технологии.

Ранее на предприятиях устанавливались мощные вычислительные центры, готовившие огромное количество цифровых отчетов, на базе которых в последующем осуществлялось управление хозяйственной деятельностью. Сейчас задача ИТ-служб компании состоит в том, чтобы разработать такую технологию, с помощью которой можно было бы постоянно держать в курсе событий менеджеров и их партнеров, принимающих решения в условиях децентрализации. Новые информационно-технологические системы должны обеспечивать не какую-то абстрактную хозяйственную систему, а конкретных партнеров, которые в разнообразных формах участвуют в хозяйственном процессе.

3. Интеграция децентрализованных систем

Информация на предприятиях обрабатывается в рамках самых разнообразных систем, часто не связанных друг с другом. Обеспечение их широкой доступности для всех сотрудников (а также внешних партнеров) и облегчение тем самым принятия творческих решений может стать критически важным фактором успеха для многих предприятий. Вместе с тем объединение по вертикали и горизонтали информационно-технологических систем, возникших в условиях децентрализации, кажется почти невозможным. Во всяком случае, в классических областях ИТ опыт на этот счет отсутствует. Тем не менее, интеграция должна произойти.

Постановка подобной цели необходима высшему менеджменту для реального управления изменениями. Организационным рычагом в ее достижении могут стать виртуальные, проектные и рабочие группы, объединенные общими интересами выполнения текущих проектов и решения долгосрочных задач. Возможно, такие группы смогут даже эффективно управлять функциями распределенных отделов компании и сопровождающих их деятельность ИТ. Целью в этом случае мог бы стать интеграционный подход к взаимосвязанным технологическим, социальным, функциональным и хозяйственным процессам компании.

4. Капиталовложения и риски

Капиталовложения в ИТ сегодня влекут за собой многочисленные последствия. С одной стороны, они открывают определенные перспективы, а с другой – могут лишить предприятие перспективных возможностей в будущем из-за зависимостей, связанных с быстрыми технологическими изменениями и «привязки» к какой-либо одной технологии или определенному поставщику. Поэтому решения о капиталовложениях в ИТ не должны приниматься, пока не будут оценены риски применения тех или иных компьютерных и телекоммуникационных средств и не будет получена профессиональная консультация, по какому пути пойдет развитие следующего поколения технологии. При планировании капиталовложений в ИТ необходимо в обязательном порядке «держать в уме» конечную цель их приобретения и развертывания – насколько ИТ будут способствовать реализации бизнес-стратегии предприятия.

5. Психологический фактор и языковые уровни

Естественно, что новая технология повышает производительность, помогает фирме добиться лучших хозяйственных результатов. Наряду с этим менеджеры должны знать о том, как мыслят и как работают люди, использующие новую технологию. Фирмы, которым это удается лучше, могут надеяться на большую отдачу от средств, вложенных в ИТ.

Изготовители информационной техники и интеграционные команды должны научиться делать предложения не только в узкоспециальных терминах. На переговорах партнер будет ставить вопросы, имеющие принципиальное значение для высшего менеджмента в его компании. Здесь важно, чтобы обе стороны вышли на новый переговорный уровень, когда стороны говорили бы на одном языке. Речь в этом случае идет скорее не о качестве техники, а о качестве услуг в сфере ИТ. Техника, разумеется, должна хорошо работать, быть на высоком уровне. Вместе с тем ее изготовитель должен почувствовать себя на месте менеджера, который с помощью ИТ стремится добиться конкурентных преимуществ. «Чистый продавец» в системе сбыта ИТ уходит в прошлое. Аналогичная ситуация должна складываться и на самом предприятии, особенно когда речь идет о многопрофильном производстве или оказании разнообразных услуг. Умение ИТ-менеджера находить общий язык с менеджерами подразделений должно перестать быть искусством одиночек, а превратиться в повседневную практику.

ЦИКЛ ПРОДАЖ: ПОИСК

Прежде, чем начинать данный этап, необходимо определить стратегию компании по предложению рынку решений, сформулировать ее конкурентные преимущества и описать шаги, необходимые для реализации стратегии и использования преимуществ. Т.е. выполнить те шаги, которые описаны в первых главах данного пособия. По большому счету, данный этап тесной связи именно с продажами решения не имеет, т.к. он, по сути, характеризует задачу, стоящую перед отделом маркетинга любой компании, предлагающей рынку свои продукты или услуги. И практически никто из специалистов самого поставщика, перечисленных выше, кроме, может, в отдельных случаях, менеджеров по работе с партнерами, на данном этапе работ задействован быть не должен.

Тем не менее, имеет смысл рассмотрение процесса продажи начать именно с этапа поиска. Во-первых, потому, что без его реализации все последующие шаги не имеют смысла, либо их результат будет неудовлетворителен. А во-вторых, потому, что как показывает практика, маркетинг вынужден привлекать не только менеджеров по работе с партнерами, но и менеджеров по продажам, и специалистов по решениям для того, чтобы правильно сформулировать темы и содержание маркетинговых действий.

Итак, цель этапа поиска можно сформулировать, как выявление потенциальных клиентов.

Для того, чтобы их выявить, необходимо, как минимум, описать профиль, или иными словами, характеристику потенциального клиента, после выполнения действий по формулированию стратегии, тактики, конкурентных преимуществ поставщика (о чем неоднократно упоминалось выше).

Одним из довольно распространенных способов поиска новых клиентов является различного рода рассылки. Это и письма в традиционном бумажном формате, и открытки, в том числе поздравительные, и электронная рассылка писем, приобретшая в последнее время характер урагана.

С точки зрения продажи решений массовые способы рассылки тоже пригодны, однако, в силу определенной и уже неоднократно обсужденной специфики это бизнеса, имеет смысл делать рассылки, оформляя письма некоторым специальным образом. «Специальность» подхода состоит в учете опыта и рекомендаций ряда западных специалистов по созданию такого рода писем. В чем же специфика? Она заключается в том, что в самом начале письма четко обозначаются те потенциальные проблемы, с которыми имеет дело данный конкретный адресат. Это поможет удержать его интерес на письме с первых строк, естественно, только в том случае, если письмо будет открыто. А для того, чтобы подвигнуть адресата открыть письмо, его тема должна содержать квинтэссенцию проблем. Следующим же шагом необходимо обозначить опыт компании, которая рассылает данное письмо (если есть возможность, с реальными ссылками на успешные проекты) в решении такого рода задач. Далее просто дать координаты компании и подписаться реальным именем и фамилией конкретного специалиста с указанием всех реквизитов для дальнейшей связи.

Следующим возможным шагом в работе по формированию списка потенциальных клиентов может быть телефонный звонок по следам рассылки. Это может быть личный звонок «автора» письма или, в ряде случаев, звонок его «ассистента». Звонок «ассистента» явным образом придаст содержанию письма определенный вес. И даже если адресат его не прочитал, то:

- в случае если письмо сохранилось, он, отложив обсуждение, его прочитает;

- он может попросить прислать его еще раз, сославшись на проблемы с почтой и т.д.;

- клиент согласится на встречу для обсуждения содержания.

Возможны, конечно, и другие варианты. Однако, в любом случае, если адресат согласился на дальнейшую встречу, это уже переход на следующий шаг процесса продажи, т.е. определенный прогресс.

 

Очевидная проблема в реализации данного подхода, заключается в том, что осуществление такого рода звонков возможно только с помощью достаточно квалифицированных сотрудников.

ЦИКЛ ПРОДАЖ: ОЦЕНКА

Целью данного этапа является оценка возможность сделки. Иными словами, даже при наличии у заказчика потенциальной осознанной им проблемы, требующей решения, вероятность заключения сделки может быть небольшой в силу того, например, что приоритетность данной задачи невысока в текущий момент (есть более список более важных с точки зрения их влияния на успешность бизнеса задач). Возможно и ситуация, когда проблема просто не осознана заказчиком. Это существенно снижает вероятность сделки в данный момент, т.к. необходимо пройти еще ряд шагов на пути раскрытия проблемы перед потенциальным заказчиком. Довольно часто такая ситуация возникает с уже имеющимся заказчиком, с которым осуществляется определенная работа по другим направлениям. И, как правило, только в этом случае возможно начать процесс раскрытия проблемы перед заказчиком в силу того, что он будет вас слушать.

 

Помимо оценки возможности сделки, которая обсуждается при личной встрече с заказчиком, необходимо провести ее верификацию, т.е. уже после переговоров получить подтверждение от заказчика в том, что обозначенная тема его интересует, и он явно нацелен на решение обсужденных задач. Получить такое подтверждение следует на явно и точно сформулированный вопрос. Очень желательно сделать это в виде письма по электронной почте, либо простого письма с тем, чтобы иметь в будущем явное свидетельство интереса заказчика.

 

ЦИКЛ ПРОДАЖ: ДИАГНОСТИКА

В рамках данного этапа необходимо определить возможного спонсора данного проекта (работы по решению проблемы). Почему это важно - потому, что возможно ситуация, когда представитель заказчика, с которым изначально велось обсуждение проблемы, осознает ее наличие, но конкретно для него она является задачей с невысоким приоритетом. А высокий приоритет она имеет либо для соседнего функционального подразделения, либо для кого-то из его подчиненных, либо начальников. В любом случае будет необходимо провести ряд встреч по оценке данной возможной сделки с идентифицированным спонсором.

Следующей важной задачей этапа диагностики является выявление партнеров, работающих с данным заказчиком с тем, чтобы избежать в дальнейшем вероятного конфликта, связанного с вовлечением в проект партнеров, с которыми этот конкретный заказчик не захочет работать. Возможен также и вариант, когда поставщик, не построив картину в целом и не осознав, что над проектом уже ведется работа силами одного из партнеров, вовлекает в процесс другого, порождая тем самым сложный конфликт интересов. Для того, чтобы избежать подобных инцидентов, необходимо иметь партнерскую экосистему, о которой речь пойдет ниже. Необходимо также эффективно ею управлять.

Участники процесса продажи со стороны поставщика на данном этапе следующие. Первую роль на данном этапе, безусловно, играет менеджер по продажам (AM), как тот, на кого, в сущности, и возложена задача максимально хорошо понимать бизнес заказчика, задачи, которые стоят перед его представителями и степень их, представителей, понимания существования задач и способов решения. Вторую роль на этом этапе играет специалист по архитектуре (ATS), который должен иметь представление о том, какие задачи стоят перед ИТ-подразделением заказчика, в какие сроки и каким способом их необходимо решить, кто партнер и т.д. Таким образом, по сути, оба специалиста отвечают за идентификацию или оценку возможности потенциального предложения заказчику с точки зрения заключения контракта.

Результатом работы как менеджера по продажам, так и специалиста по архитектуре на данном этапе процесса продажи решения является:

1. Наличие информации о спонсоре сделки – т.е. о представителе заказчика, который осознает необходимость решения стоящих перед ним задач.

2. Готовность заказчика потратить определенную сумму денег на решение данной задачи. Причем спонсор сделки совершенно не обязательно должен владеть этими средствами. Достаточно, если он может указать тех лиц, в ведении которых находится выделение денег и проявит свою заинтересованность в решении задачи.

3. Определен срок, к которому необходимо решить данную задачу. Причем срок этот должен быть обозримым (не более года). В противном случае, даже если потенциальная сделка выглядит весьма привлекательной с точки зрения того, что возможно в ее рамках заработать, но через полтора-два года, а может быть и более лет, работу по ней необходимо начинать, руководствуясь другим подходом, инвестиционным. А инвестиционный проект осуществляется по другим правилам и оценивается иными метриками, нежели результат процесса продажи.

Несколько дополнительных слов о важности данного этапа. Практика реальной деятельности показывает, что очень часто менеджер по продажам недостаточно полно оценивает возможность (вероятность) потенциальной сделки и вовлекает ресурсы специалистов по решениям, партнеров, консультантов в работу, которая потенциально не принесет никакого результата. А это означает ненужную и бессмысленную работу большого количества квалифицированных специалистов. Поэтому на менеджере по продажам лежит большая ответственность в реальной оценке будущей сделки и ее реальных выходах.

Еще один момент, на который имеет смысл обратить внимание, это то, что, начиная со следующего этапа, вся дальнейшая ответственность за работу по реализации сделки лежит уже на других специалистах, в частности, на специалисте по решениям. А это означает, что менеджер по продажам должен со всей ответственностью подойти к процессу передачи всей необходимой для успешной работы информации.

Результатом работы на данном этапе должна явиться стратегия борьбы с конкурентами (ее варианты вводятся в этой же брошюре), а также реальное согласие заказчика начать совместную работу.

 

ЦИКЛ ПРОДАЖ: АНАЛИЗ

Важно отметить, что это первый этап в рамках процесса продажи решений и услуг, ответственность за реализацию которого несет не менеджер по продажам, а другой специалист, в идеальном случае именуемый специалистом по решениям. В традиционной же для Российского бизнеса практике такой специалист является, как правило, обычным инженером, отвечающим за техническую предварительную продажу (на профессиональном жаргоне именуемой предпродажей).

 

Возвращаясь непосредственно к данному этапу, следует сказать, что его цель состоит в том, чтобы начать работу с представителем (или представителями) заказчика для определения путей успешной реализации решения. В процессе этой работы необходимо, во-первых, сформулировать единое с заказчиком понимание задачи. Для чего это важно? – Это важно для того, чтобы не начать решать не ту задачу. Прекрасным примером подобного «несовпадения» трактовок или определений проблемы является формулировка задачи по организации документооборота. Некоторые специалисты под документооборотом понимают организацию формальной регистрации документов в рамках канцелярии, другие под этим видят неформализованный обмен документами, третьи и вовсе подразумевают электронной архив (подробно о том, как избегать многозначности в переговорах можно прочитать в пятой главе). Именно для того, чтобы сформулировать вместе с заказчиком определение задачи, необходим данный этап. Работа на нем строится со стороны заказчика с лицом, принимающим решение (ЛПР). Несмотря на внешнюю простоту, процесс прохождения этого этапа весьма непрост.

 

После обсуждения и согласования формулировки задачи или задач, необходимо их детализировать до определенной степени с тем, чтобы была возможность определить этапы решения задачи, необходимые для этого ресурсы и сроки. Следующим важным шагом со стороны продавца является формулирование стратегии реализации решения, разработка плана его реализации и оценки, резервирование партнерских и/или собственных ресурсов, формирование проектной команды для работы над решением. В данном перечне важно отметить оценочный план решения, т.е. набор критериев, по которым возможно понять, удовлетворяет ли предложенное решение поставленной задаче или нет. Очевидно, что формировать такой план необходимо вместе с ЛПР, т.к. именно ЛПР способен оценить решение.

Результат этапа – разработанный и согласованный с ЛПР оценочный план.

ЦИКЛ ПРОДАЖ: РЕШЕНИЕ

Целью данного этапа является непосредственно предложение заказчику решения поставленной задачи (самого решения). То есть, по сути, данный этап и представляет собой явную продажу, удовлетворение явной и осознанной потребности заказчика с помощью продукта или набора продуктов и сопровождающей услуги по его планированию и развертыванию.

В этот момент необходимо определить решение и сформулировать его достоинства. Показать (презентовать) заказчику в той или иной форме и сформировать неформальное предложение. Неформальное предложение отличается от традиционного коммерческого предложения общностью формулировок. Т.е. для преобразования его в коммерческое формальное предложение, необходимо провести работу по дальнейшему уточнению и детализации задач и возможных решений. Как правило, при продаже решений это невозможно сделать без некой предварительной «исследовательской» работы.

Следующий важный момент, который имеет смысл отметить, заключается в том, что заказчика практически всегда хочет провести апробацию решения на некотором ограниченном, но показательном участке бизнеса, иначе говоря, провести пилотный проект.

Проведение самого проекта, в случае, если он таки осуществляется, - это следующий этап процесса, именуемый «доказательством». Однако, именно на текущем этапе необходимо составить плана пилотного проекта, включающий в свой состав такие разделы, как метрики успеха, сроки, деньги, риски, состав команды. На данном же этапе необходимо получить подтверждение о проведении проекта и согласовать с ЛПР план.

ЦИКЛ ПРОДАЖ: ДОКАЗАТЕЛЬСТВО

На этапе «доказательство» при помощи пилотного проекта демонстрируются возможности решения. То есть этот этап представляет собой по сути реализацию пилота и его оценку. Оценка пилота производится по ранее согласованному с заказчиком (с ЛПР) оценочному плану. Именно поэтому важно иметь такой план, согласованный с заказчиком, заранее. В противном случае, часто возникает ситуация, когда заказчик заявляет, что результат его не удовлетворяет и аппелировать к чему бы то ни было в такой ситуации просто невозможно.

В случае успешного завершения пилота и положительной его оценке продавец формирует план развертывания решения и предложение на проект (традиционное формальное коммерческое предложение), которые согласуются с заказчиком.

ЦИКЛ ПРДАЖ: КОНТРАКТ

Данный этап в процессе продажи формализует взаимоотношения с заказчиком путем подписания с ним контракта на развертывание решения и поставку лицензий. Процесс подписания контракта требует проведение финального обсуждения плана развертывания решения и получение подписей под контрактом всех заинтересованных и ответственных лиц с обеих сторон.

ЦИКЛ ПРОДАЖ: ВНЕДРЕНИЕ

Целью данного этапа является подписание контракта на развертывание решения. Зачастую в современном бизнесе подписание контракта требует прохождения всех предыдущих этапов и не раз. С точки зрения практических шагов, на этом этапе предполагается начало развертывания решения, а также сбор отзывов от практических пользователей о его работе и определение дополнительных возможностей решения в рамках инфраструктуры заказчика.

ЦИКЛ ПРОДАЖ: ОБСЛУЖИВАНИЕ

Данный этап продажи решений, по большому счету, находится за пределами нормального цикла продажи. Это обусловлено тем, что, как правило, к этому моменту уже подписаны практически все мыслимые соглашения с точки зрения, как заказчика, так и обычного менеджера по продажам. В то же время, договор на обслуживание внедренной системы предполагает обязательное выполнение как типовых шагов в обслуживании, так и условия выполнения внеплановых работ.

ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ ПРОДУКТОВ.

ВИДЫ ЛИЦЕНЗИЙ

Лиц