Способ № 10: стратегический менеджер

 

 

...

Будущее принадлежит тем, кто верит в красоту своей мечты.

Элеонора Рузвельт

 

Управленцы-стратеги создают величайшие ценности, переосмысливая и создавая заново отрасли, в которых они работают. Изобретая новые способы ведения дел, они предлагают потребителям уникальные продукты или услуги, которые те готовы приобретать по более высоким ценам, или снижают затраты без ущерба качеству, или, что идеально, совмещают одно с другим, продавая дороже, но с меньшими издержками. Новый способ ведения дел становится высокорентабельным – это результат в духе Принципа 80/20.

Стать стратегическим менеджером непросто, но это принесет огромную пользу и менеджеру, и потребителям, и работникам компании.

Пионеры стратегического менеджмента

Когда мне исполнилось 30, моя карьера резко затормозилась. Несмотря на четыре года корпения в Boston Consulting Group, я не получил ожидавшегося повышения. Моей реакцией на это стало еще более упорное корпение – я стал работать минимум по 10 часов 7 дней в неделю. Я махнул рукой на спорт, отрастил небольшое брюшко и забросил личную жизнь. Но старания не помогали.

В полном отчаянии я уволился прежде, чем уволили бы меня, и месяц разъезжал на своем Porsche (который вскоре после этого забрал банк) по югу Франции, совершая долгие прогулки и проводя еще больше времени за обедами и ужинами. Одновременно я искал новую работу.

Одним прекрасным летним днем я беседовал в Цюрихе с приятным швейцарцем по имени Эгон Цендер. Он основал свою фирму в 1964 г. и за 16 последующих лет превратил ее в одну из ведущих мировых хедхантинговых компаний. Он произвел на меня глубокое впечатление своим дружелюбием, безупречным костюмом и звучным голосом. Он был стратегом – его идея хедхантинга разительно отличалась от представлений американских конкурентов.

До сих пор помню, как он объяснил мне три главных различия. Во-первых, он нанимал к себе сотрудников выдающихся интеллектуальных качеств, чтобы они могли на равных общаться с самыми крутыми клиентами. До него это никому не приходило в голову, и требование или просто пожелание о наличии первоклассного университетского диплома отсутствовало. Во-вторых, он брал на работу только дружелюбных, открытых людей и выстроил систему мотивации так, чтобы на фирме развивалось взаимное доверие, лояльность и командный дух. В 1976 г. он отказался от мажоритарной доли в компании (даже по тем временам это были десятки миллионов долларов) и поровну разделил часть капитала и доли в прибылях между партнерами. Чтобы офисы лучше содействовали друг другу, вся прибыль направлялась в общий пул. Для поощрения долгосрочного сотрудничества заработная плата зависела от срока работы в компании. В-третьих, он отказался от практики расчета вознаграждения в виде доли от годового оклада нанятого сотрудника. Вместо этого он согласовывал фиксированную сумму гонорара, обеспечивая тем самым соответствие интересов своей фирмы и ее клиента.

Эгон Цендер мыслил как стратег, поскольку хотел достичь выдающихся результатов и для своих клиентов, и для своей фирмы, работая с профессионалами, затраты на которых не превышали уровня затрат конкурентов. Он придумал более совершенную бизнес-модель, которая на тот момент не имела аналогов в данной области. Выше я писал о том, что примерно то же делал Билл Бэйн в управленческом консалтинге. Он прокладывал путь совершенно иной системе работы, основанной на интенсивном сотрудничестве с единственным клиентом в каждой из отраслей с результатом в виде стратегической трансформации результатов его деятельности. Я решил, что занятие хедхантингом мне не подходит, вышел на работу в Bain и на собственном опыте убедился в том, что идея Билла прекрасно работает на практике. Система работы была поистине замечательной.

Принадлежность к категории стратегических менеджеров не говорит ровным счетом ничего о системе взглядов, стиле управления или умении работать с людьми конкретного человека. Получив образование в Гарвардской школе бизнеса, Эгон Цендер остался европейцем до мозга костей, сохраняя веру в коллегиальность, единомыслие и равноправное долгосрочное сотрудничество партнеров – в противоположность иерархической системе и максимизации прибылей фирмы для себя.

И Брюс Хендерсон, и Билл Бэйн были, напротив, стопроцентными капиталистами. Но на этом сходство между ними кончается. Брюс был интересным, но трудным в общении человеком и абсолютным индивидуалистом. Он хотел, чтобы новые интеллектуальные ценности рождались в результате самостоятельного размышления умного человека. Я никогда не встречал настолько же сильной веры в свободу и стихийность творчества у других людей. Билл представлял собой полную противоположность: он говорил людям, что им делать, и рассчитывал на точное выполнение своих инструкций. Он был намного спокойнее Брюса, и импульсивность была ему совершенно не свойственна. Он вырабатывал основные идеи, а затем следил за их корректным воплощением с помощью безупречной системы руководства и контроля, не оставлявшей возможностей для случайности.

Борьбу за первенство между Брюсом и Биллом можно рассматривать как одно из проявлений преимуществ и противоречий всей американской системы: безостановочного конфликта между либертарианской креативностью, с одной стороны, и жесткой организующей и направляющей силой – с другой. Это отдаленно напоминает разделение религии на тысячи церквей и сект, каждая из которых полагается на истинность собственного пути к «горнему граду». Это также контрасты между Силиконовой долиной и американской армией, Интернетом и ФБР, Apple и Microsoft. Но и Брюс с Биллом,

Как нигде более в мире, успех в Америке носит личностный характер, являясь плодом уникальных озарений и свободы их воплощения в жизнь через создание новых организаций или полную трансформацию существующих.

Если различия в поведении и во взглядах бывают настолько глубоки, то что же тогда общего у всех стратегических менеджеров? Каждый из них имеет собственный взгляд на происходящее в своей отрасли, радикально другое видение способа ведения дел в ней и бескомпромиссную решимость воплотить этот способ в жизнь.

Например: Херб Келлехер придумал, как сделать авиакомпанию дешевой, приятной и высокорентабельной. Сегодня Southwest перевозит больше пассажиров на внутренних рейсах, чем любая другая американская авиакомпания.

Брюс Хендерсон считал, что «думающая фирма», куда приходят работать самые умные молодые люди, которым интересно, как устроен бизнес, может стать мировым лидером в управленческом консалтинге.

Билл Бэйн понял, что консалтинговая фирма должна формировать очень тесные и доверительные отношения с организацией клиента и в особенности с ее руководителем.

Эгон Цендер решил, что изменит состояние дел в хедхантинге, если станет брать на работу только высокоинтеллектуальных, дружелюбных и открытых людей и поощрять их взаимодействие с помощью общего пула прибылей.

Марк Цукерберг взял обычный университетский «фейсбук», в котором студенты делились своими интересами и фотографиями, и превратил его в киберпространство, на котором родился совершенно новый способ социального взаимодействия.

Эндрю Блэк и Эдуард Рэй основали Betfair и поставили на уши всю отрасль букмекерства, разрешив игрокам играть друг против друга за символическую плату.

В 1996 г. Ларри Пейдж и Сергей Брин представили себе, что они «организуют мировое информационное пространство и сделают его общедоступным» (1). Для этого их фирма Google создала намного более быстрый и простой поисковик, чем у их конкурентов – пионеров интернет-поиска, чьи имена сейчас уже никто не помнит. Сегодня Google обрабатывает более миллиарда поисковых запросов ежедневно. Этот пример показывает, что стратегам не надо изобретать новую область деятельности, чтобы доминировать в ней. Но если они не первые, им надо сделать то же самое, но намного лучше и совершенно иначе.

Супермаркеты южноафриканца Рэймонда Аккермана отличались от других. Он говорил, что Pick and Pay работают для покупателей, а не для поставщиков или своих хозяев. Это говорилось вовсе не для красного словца и утешения покупателей, а иногда подразумевало принятие решений, шедших вразрез с личными интересами сильных мира сего: Рэймонд продавал дешевый бензин во время ценового сговора расистского правительства с нефтяными компаниями. Но, как всегда говорил мне Рэймонд, «добрые дела хорошо окупаются». В 1970-х и 1980-х его сеть росла как на дрожжах, сохраняя при этом удивительно высокую рентабельность.

Главные характеристики стратегического менеджера Стратегические менеджеры часто ставят перед собой самые амбициозные задачи, но стратегический менеджмент можно применять к целям любого уровня. Главное, чтобы он приносил необыкновенные результаты при самых обыкновенных усилиях. Стратегических менеджеров можно найти во всех областях бизнеса и, естественно, вне его. Например, когда я учился в начальной школе в Англии, одним из моих учителей был чудак по имени У. Дж. Бэббингтон. Его инновация состояла в том, что он вел урок сидя в удобном кресле, водруженном на помост перед классом. Рядом с ним сидел ученик, который был его «правой рукой» – этот титул поочередно получал каждый. «Правая рука» и проводила почти весь урок, выбирая вопросы учеников и назначая тех, кто должен был на них отвечать. Первые и последние пять минут урока мы слушали любимые классические записи мистера Бэббингтона. Изобретенная им система делала работу простой и приятной, а для нас была прекрасным способом обучения.

И они всегда тщательно просчитывают возможность достижения большего с меньшими усилиями. Все это отнюдь не просто, и именно поэтому глубокое стратегическое мышление – редкость в деловом мире. Большинству управленцев привычнее следовать рутине: совещания с коллегами, звонки, переписка, посещение клиентов… Чтобы отказаться от всего этого и отдавать большую часть своего времени мышлению, нужна незаурядная решимость. С непривычки это может сперва казаться неудобным – как долгая пешая прогулка после нескольких лет автомобильных поездок. Но наши тела созданы для хождения, а мозг – для мышления, и поэтому при должной настойчивости и то, и другое начинает происходить без видимых усилий.

Овладение искусством мышления – лишь первый этап становления стратегического менеджера, поскольку серьезные раздумья неизбежно приводят к ощущению неопределенности, что вполне естественно: в отсутствие неопределенности можно было бы и не думать.

Мышление всегда связано с риском, оно может заставить вас совершить нечто необычное, смелое или даже опасное. Воплощать новаторскую идею – значит поставить на карту свою репутацию, время, силы и ресурсы компании при полной неопределенности результата. Но следует помнить о том, что развитие, в результате которого сформировалась современная действительность (от механизации сельского хозяйства, промышленной революции и холодильного оборудования до современной медицины, киберпространства и средств мобильной связи, радикально изменивших повседневность), стало результатом рискованных инноваций, основанных на упорных размышлениях. Любое начинание или управленческая инициатива начинаются с простой мысли, гипотезы, догадки или мнения о том, что есть возможность достичь большего с меньшими усилиями.

Для создания более совершенной бизнес-модели, понимания, что нужно для ее внедрения, и уверенного воплощения ее в жизнь стратегическому менеджеру требуется также исключительная целеустремленность. Но когда все эти элементы присутствуют, блестящая мысль окупится сторицей.

Конечно, мы ничего не знаем о многих идеях, которые казались их авторам гениальными, но не получили воплощения. Очень вероятно, что эти бизнес-модели не имели значительных отличий от существующих. Новые империи создаются революционным путем, а не в результате множества мелких усовершенствований. Точно так же и с идеями: если новаторская идея не влечет за собой возможности увеличить цены или снизить издержки компании, она потерпит неудачу. Наконец, многие прекрасные идеи проваливаются потому, что их авторам недостает целеустремленности, практических навыков, смелости или одержимости.

Малодушные и робкие не становятся стратегическими менеджерами. ВОПЛОЩАТЬ НОВАТОРСКУЮ ИДЕЮ – ЗНАЧИТ ПОСТАВИТЬ НА КАРТУ СВОЮ РЕПУТАЦИЮ, ВРЕМЯ, СИЛЫ И РЕСУРСЫ КОМПАНИИ ПРИ ПОЛНОЙ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ РЕЗУЛЬТАТА. Секреты стратегического успеха

Понятно, что независимо от степени революционности идеи есть множество факторов, которые могут обречь ее на неудачу.

Но если вы догадываетесь, как реформировать отрасль, знаете, что она сможет выиграть в результате применения новаторских подходов, надо попробовать… вполне возможно, что вы на полпути к созданию следующего Google или Facebook.

Наблюдая за знакомыми стратегическими менеджерами, я пришел к пониманию некоторых свойственных им способов ведения дел, благодаря которым они добивались выдающихся успехов:

Они перестраивают организации, обеспечивая высокий уровень взаимодействия всех звеньев. Одной из общих черт является образ действий, которому предлагают следовать группе наиболее толковых и мотивированных людей. Этот образ действий подразумевает максимальную свободу интерпретаций. В рамках соответствия ценностям лидера предоставляется широкое поле возможностей использования личных способностей и навыков для достижения результата. Одной реализации возможностей личности или одной дисциплины недостаточно. Триумфальный успех всегда достигается дисциплиной реализации возможностей всех вовлеченных личностей.

Экономический смысл: затраты ниже, а маржинальность выше (иногда и при снижении цен), чем в существующей бизнес-модели.

Иные факторы привлекательности для потребителей. BCG была первой консалтинговой фирмой, которая апеллировала в основном к интеллекту своих клиентов и в которой найм и карьера сотрудника зависели исключительно от его интеллектуальных качеств. До Билла Бэйна никто из консультантов не фокусировался на личных интересах и амбициях руководителей компаний. До Херба Келлехера никто не пытался сделать авиаперелеты приятными и для пассажиров, и для персонала авиакомпании. Марк Цукерберг был первым, кто понял, что студенты – огромный неосвоенный рынок для виртуальных социальных сетей. До Ларри Пэйджа и Сергея Брина никому не удавалось настолько же органично интегрировать рекламу и интернет-поисковик.

Часто между создателем новой фирмы, ее сотрудниками и клиентами существует сильная связь на эмоциональном уровне. Иногда основатель компании становится ее символом, олицетворяющим основные ценности, и делает для нее прекрасную (к тому же дешевую и действенную) рекламу. Вспомните, как публичность Ричарда Брэнсона помогла Virgin. Основатель – носитель смыслов. Основатель является брендом. Основатель может также являться примером для всей организации.

Как вы будете трансформировать вашу область деятельности с учетом этих советов?

Стратегический менеджер – идеальный менеджер 80/20

Парадокс стратегического менеджера состоит в том, что им легко быть (работа и жизнь текут полноводной рекой без особых усилий), но очень трудно стать. Некоторым это удается только благодаря многолетнему опыту. И все же из десяти способов стать менеджером 80/20 способ стратегического менеджера в наибольшей степени соответствует Принципу: огромное количество пользы, включая немалое удовольствие, извлекается при относительно небольших усилиях, просто благодаря замечательной изначальной идее.

Вас это привлекает? Если да, то вы сможете забраться на новые вершины и стать знаменитым преобразователем своей отрасли… или мира.

Мы рассмотрели все десять маршрутов, ведущих к становлению менеджера 80/20. Теперь пора посмотреть на то, как они складываются в общую картину.