Что делал со статусом Иисус?

В Евангелии от Иоанна, в 13 главе, описано происшествие, которое несколько лет тому назад оказало революционное воздействие на всё понимание лидерства среди пресвитеров церкви, к которой я принадлежал. Не будет преувеличением сказать, что оно освободило нас как лидеров, как ни что иное ранее.

Иисус только что закончил омывать ученикам ноги, и затем он задал им один вопрос:

«Когда же умыл им ноги и надел одежду Свою, то, возлёгши опять, сказал им: знаете ли, что Я сделал вам? Вы называете Меня Учителем и Господом, и правильно говорите, ибо Я точно то. Итак, если Я, Господь и Учитель, умыл ноги вам, то и вы должны умывать ноги друг другу: ибо Я дал вам пример, чтоб и вы делали то же, что Я сделал вам». (Иоан. 13:12-15)

«Почему, — можем мы спросить, — ученики не умывали ноги друг другу?». Не потому что это была грязная работа, но потому что это была низкая работа; это была работа с низким статусом, работа раба.

Что говорит Иисус? «Вы называете Учителем и Господом, и правильно говорите, ибо Я точно то». Мне нравится это! Он знал, что Он был лидером и не стеснялся этого. Но Он умыл им ноги. Делая это, Он продемонстрировал следующий радикальный принцип:

Лидерство — это особая функция, но оно абсолютно не связано со статусом.

Я хотел бы попытаться донести до вас освобождающее воздействие понимания этого. Видите ли, в церкви существует много лидеров, которые настроены против всего предмета статуса. Существует также очень много людей, которые отрицательно отреагировали на статус, данный лидерам, и авторитаризм, который он как вырабатывает, так и усиливает. Иногда такая реакция наблюдалась на лидерство в любой форме. «Мы не будем ведомы людьми, мы будем водимы только Святым Духом». К сожалению, люди, которые были серьёзно поранены авторитарным владычеством, часто не находятся в наилучшем положении для слышания водительства Духа и правильного его различения. В результате — ситуация, никуда не ведущая, потому что в ней не было дано направление.

Но теперь мы понимаем, что лидеры должны лидировать, это их работа. Но, как работа, лидерство не важнее других работ, и не несёт с собой особого статуса. Лидеры могут слезть с пьедесталов, на которые их водрузили, и могут вести с желанием и энергией. Именно для этого они находятся на своём месте, но их перспектива и их функционирование больше не должны быть обложены символами статуса.

Да, различия между разными ролями в организации существуют. Есть вещи, которые делают лидеры, а другие не делают, и есть вещи, которые другие делают, а лидеры не делают. Но статус не включается в их число. Сейчас я впервые начинаю понимать некоторые из ранее непонятных высказываний Павла: «...о менее совершенном большее попечение» (1 Кор. 12:24), — или: «...нам, последним посланникам» (1 Кор. 4:9).

Также не следует смешивать статус и почтение и уважение, которые должно оказывать лидерам за хорошо выполненную работу. «Достойно начальствующим пресвитерам должно оказывать сугубую честь» (1 Тим. 5:17).

Честь — это признание ценности, поэтому почтение всегда взаимно между людьми и их лидерами.

Служение для последователей заключается в почтении к своим лидерам и послушании им (Евр. 13:17).

Служение для лидеров заключается в почтении последователей и положении своей жизни за них(Иоан. 10:11).

Разрушение синдрома статуса

Освобождение от ловушки статуса должно начаться с лидеров, и с изменения в отношении сердца. Когда происходит такая перемена, это подобно освобождению от цепей. Весь предмет теряет как свою соблазнительную силу, так и калечащие ограничения. Я помню, как один выдающийся евангелист рассказал мне, как после проповеди на собрании и призыва к покаянию он обычно отходил вглубь сцены, чтобы не заниматься маленькими старушками, которые хотели, чтобы их увидели разговаривающими с заезжим проповедником. У него для этого был помощник. Он осознал, что попадается в ловушку статуса — соблюдение определённой дистанции от простых смертных, которая соответствовала его роли «человека Божия!»

Затем это становится образовательным процессом. Нам нужно начать разрушать символы, которые влияют на нас лично, и учить других людей отступать от них. Вы удивитесь, как много это сделает для сокращения дистанции между лидерами и людьми. Лидеры в церквах часто думают, что между ними и их людьми дистанции не существует, и с их точки зрения это может так и быть. Но поговорите с людьми, и обычно вы обнаруживаете, что существует огромная дистанция. Лидеры или пресвитеры являются «самими знамениями», они являются духовными гигантами в неприступных высотах, которые занимаются своими делами и почти не обращают внимание на низших смертных. Пожалуйста, не думайте, что это преувеличение и не относится к вашей церкви.

Как нам распознать символы статуса? Условия и обстоятельства настолько различны в разных ситуациях, что методы, которые опираются только на опыт, явно ненадёжны. Лично я задаю себе один вопрос: «Относится это или не относится к существу моей работы?» Иными словами, действительно ли я нуждаюсь в этом для того, чтобы хорошо выполнить мою работу, или это является доступным излишеством?

Одному лидеру нужна некоторая защита от вторжений, или ему, может быть, нужно знать заранее цель посетителя, чтобы выполнить свою работу хорошо. Лидеру может понадобиться очень большая комната и комфортабельные сидения, если он обычно общается с большими группами людей на длительных собраниях. Это не вопрос статуса.

Но если присутствуют особые преимущества и привилегии, которые являются лишними и не имеют ничего общего с эффективным выполнением мною работы, тогда лично я опасался бы что они могут стать приятными, привлекательными, соблазнительными символами статуса. Они будут питать моё тщеславие, потворствовать моему самолюбию и выставлять меня беззащитным перед опасностями похоти силы. Этого мне лучше избежать.

 

Глава 10

Как обращаться с критикой?

Среди того, с чем лидерам часто бывает трудно справиться, находятся критика и необходимость отвечать на вопросы, которые часто следуют за ней. Они расстраиваются и сбиваются с толку этим, иногда обижаются и ожесточаются. Но критика редко отсутствует: лидеры обнаруживают, что она связана с их работой, как ценник, напечатанный на товаре; только никто их заранее не предупреждал об этом. Поэтому полезно изучить этот предмет с некоторым усердием.

Критика может идти от оппонентов и противников, она может идти от лидеров других церквей или христианских организаций, или она может идти из наших собственных рядов, от тех людей, кому мы пытаемся служить, и кого мы пытаемся вести.

Легче всего справиться с критикой извне. «В конце концов, — рассуждаем мы, — у нападающих может быть зуб на нас», — и мы можем отнести её на счет предрассудков, невежества, духовной слепоты или сознательного противления истине. Вокруг этого есть даже нечто привлекательное, чувство нахождения на передовой духовной войны.

Критику, идущую от коллег, христианских лидеров, труднее вынести, потому что предполагается, что мы должны быть по одну сторону, несмотря на различия в названии деноминаций, учениях или стилях поклонения. Но мы всегда можем для себя отнести это на счет ограниченности, неуверенности или даже ревности.

Критика из наших собственных рядов является наихудшей, потому что теперь мы действительно находимся по одну сторону, и жалоба или критика имеют сильный привкус неверности или бунта. Мы можем быть сильно ранены, если это исходит от тех же людей, которые всего лишь пару лет тому назад ввели нас в лидерство и умоляли нас взять на себя эту работу. Внезапно наши самые горячие сторонники стали нашими критиками. Мы чувствуем, что нас предали, решаем, что мы не можем доверять кому-то по-настоящему, и думаем, стоит ли нам принять их способы и сражаться с ними их же оружием.

 

Почему возникает критика?

Если мы поймем с самого начала, что критика является неизбежной частью среды, окружающей роль и функции лидера, это поможет нам обращаться с критикой более объективно. Как говорится в пословице: «Взялся за гуж, не говори, что не дюж». Необходимая черта, требуемая от лидеров, — это серьёзность намерения идти вперёд и завершать всё, что они наметили сделать, даже при негативной реакции. Если у них нет этой способности, они закончат тем, что вообще не будут вести, а будут просто следовать общественному мнению, наблюдаемому на данный момент времени.

Но мы должны пойти дальше и понять, что критика — это не только нечто, с чем лидерам всегда приходится сталкиваться, она является также понятной и абсолютно законной, даже когда со стороны лидеров не было ошибки. Нам необходимо рассмотреть, почему это так.

1. Лидеры, если выполняют свою работу должным образом, обычно занимаются изменением, а для большинства людей перемена является чем-то неудобным, а для части и угрожающим, даже когда эта перемена к лучшему. Поэтому у статус-кво всегда будут решительные защитники, которые противятся перемене только потому, что это перемена, и которые рассматривают лидеров как источник своего дискомфорта.

2. Лидеры занимаются будущим и работают в направлении целей, лежащих в будущем, поэтому настоящее всегда несовершенно, и цели достигнуты только частично. Поэтому всегда может возникнуть оправданная критика, и могут быть выявлены действительно существующие недостатки и несоответствия. Даже когда достигнуты текущие цели, даже если они совершенно достигнуты, лидеры, если они занимаются чем должны, уже находятся на пути к следующему набору целей, поэтому опять будет несовершенство и неполнота, которые можно критиковать.

3. Критика и вопросы часто возникают, потому что люди не могут видеть будущее так же чётко и ясно, как лидеры. От них этого и не следует ожидать, иначе им не нужны были бы лидеры, или они сами были бы лидерами. Задача лидеров заключается в том, чтобы возвешать видение и продолжать указывать путь, а существование вопросов и сомнений может только означать, что они не делают этого

должным образом.

4. Критика может существовать потому, что люди не имеют доступа ко всей информации, которой обладают лидеры, и делают заключения, исходя из неточной информации. Это часто возникает, потому что лидеры не передают её достаточно ясно или достаточно полно, или потому что иногда они сознательно удерживают информацию для установления и сохранения своей силы.

5. В трудные времена видение тускнеет. Когда идти становится трудно, препятствия и преграды начинают казаться больше и более убедительными, чем цели. Проблемы реальны и осязаемы, в то время как цели всё ещё находятся в будущем. Историю Исхода нужно читать всем лидерам, и во многом для того, чтобы узнать, чему она может научить о динамике критики. Путь к любой важной цели лежит через пустыню. Но именно там и нужны лидеры. Когда всё идёт хорошо, любой может вести; лидеры могут чувствовать, что они излишни. Именно когда всё обстоит плохо, и все остальные готовы бросить начатое и вернуться в Египет, тогда лидеры берутся за дело.

6. Иногда критика высказывается, потому что люди видят действительную опасность и ошибки, которые пропустили лидеры. Дело обстоит таким образом, что погружение в долгосрочные цели и посвящение себя им могут иногда сделать лидеров слепыми по отношению к огромным ловушкам прямо у их ног. Наступающая опасность иногда более чётко обнаруживается людьми, не находящимися в лидерстве.

7. Вопросы возникают, потому что наше восприятие ситуации различается, а это, в свою очередь, происходит потому, что у нас разные основные мотивации. То есть человек, который требует чёткого и конкретного определения задачи, будет требовать больше деталей; человек, занимающийся решением проблем, всегда будет искать потенциальные проблемы, и человек, которому нужно время, чтобы приготовиться к чему-то новому, будет всегда против немедленной реакции.

8. Лидеры владеют силой, и сила, используемая неосторожно, калечит. Было бы легко впасть в отчаяние, если бы мы расспросили христиан, обиженных и израненных авторитарными, нечувствительными, а часто и просто неосторожными лидерами. Многие из этих людей обнаруживают, что не могут доверять снова какому-то лидерству, потому что они были так ранены. Необходимо различение, чтобы разобраться с критикой, исходящей из обиды.

9. Опять же, так как лидерство обладает силой и потому кажется блистательным и увлекательным, оно может даже вызвать зависть среди тех, кто хотел бы быть лидерами и не являются таковыми. Так же среди тех, кто надеялся на получение должности, но был обойден или отвергнут. Ревность и зависть могут проявиться в критике и личной атаке, как это было с Моисеем. «Я позавидовали в стане Моисею и Аарону, святому Господню" (Пс. 105:16).

10. Наконец, мы часто критикуем, потому что гораздо проще найти вину, чем создать что-либо. Начать или построить что-то очень трудно, и для этого требуется время, энергия и желание рисковать. Более того, часто ставка делается на многое, даже если это только репутация того, кто начинает. Но, как говорит Джин Эдварде: «Способность видеть ошибки является низкопробным и обычным даром».

Критика — привлекательная возможность ещё по одной причине. Она несёт невысказанный намёк, что мы сделали бы гораздо лучше сделанного, в то время как мы не показываем на деле, так это или не так.

 

Как обращаться с критикой?

Если лидеры осознали, что в критике нет ничего неестественного и обязательно вредного, и что в любом случае они должны научиться уживаться с ней, возникает вопрос: как лучше всего и наиболее творчески обращаться с ней? Вот некоторые основные правила.

Не отвергайте её с ходу

Мы уже замечали, что у лидеров должна быть смелость и сила устремления, чтобы не терять курс даже при наличии негативного фона. Это приходит легче к лидеру, который по природе или темпераменту предпочитает игнорировать оппозицию и идти вперёд, не смотря ни на что. Такой автоматический подход к критике или вопросам, тем не менее, не стоит рекомендовать хотя бы по той причине, что это может легко привести к высокомерию или питать отношение доминирования. Высокомерие и самообман, к которому оно ведёт, так смертельны, что лидеры должны быть благодарны за любую критику, какой бы неразумной она ни была, потому что она, по крайней мере, является защитой от этих серьёзных болезней.

Не будьте обескуражены ей

Критика может легко подорвать смелость лидеров, особенно когда она исходит из их рядов или от людей, к которым они обратились за поддержкой, или от тех, чье мнение они ценят. Иногда существуют другие люди или сверстники, к которым лидеры могут обратиться за поддержкой, но в конце концов они должны покопаться, чтобы найти источник силы и смелости в самом себе, чтобы справиться с ситуацией. Это значит найти нашу силу во Христе и уверенности в Его присутствии. Во время катастрофы в Секелаге, когда собственные люди Давида говорили о том, чтобы побить его камнями, мы читаем, что «Но Давид укрепился надеждою на Господа, Бога своего...» (1 Цар. 30:7)

Не будьте деморализованы ей

Деморализация — это еще один шаг по пути обескураженности. Это происходит, когда лидеры, загнанные в угол оппозицией и трудностями, искушаются предпринять неэтичные и беспринципные действия, потому что это предлагает кажущуюся возможность слезть с крючка. Или это может произойти, когда внешнее давление критики и противления становится слишком большим, и крепость лидеров, их смелость и желание сопротивляться внезапно рушатся. Тогда нам нужно то, о чем молился Павел: «Да даст вам, по богатству славы Своей, крепко утвердиться Духом Его во внутреннем человеке» (Еф. 3:16).

Не управляйтесь ею

Иногда лидеры искушаются поддаться критике и изменить планы и политику ради мира и спокойствия. В церкви это часто оправдывается тем, что ради единства стоит идти на уступки. Однако, обычно происходит лишь то, что изменения производят новых оппонентов из тех, кто был доволен предыдущей политикой и теперь недоволен переменами. Лидеры пытаются идти посередине: умиротворить обе стороны, и обнаруживают, что ни одна из них не довольна компромиссом. Более того, молчавшее до этого большинство становится теперь разочарованным, потому что оно видит, что лидеры «заигрывают с галеркой» и склоняются к той группе давления, которая более голосистая. Это ни в коем случае не означает, что к критике нужно подходить с жёсткой неуступчивостью, но это говорится для того, чтобы указать, что краткосрочная подгонка, совершаемая только для того, чтобы утихомирить критика, может увести нас от правильных долгосрочных целей.

Не персонализируйте её

Это, вероятно, самая важная из всех рекомендаций и самая трудная для выполнения. Лидеры здесь могут заблуждаться в двух направлениях. Во-первых, они могут воспринимать критику их политики или их планов как критику на личном уровне и, следовательно, как атаку на их непорочность, характер или способности. Во-вторых, они могут реагировать на критику на личном уровне и отвергать человека, а не только его точку зрения и мнение.

Всегда рассматривайте критику как направленную объективно и в соответствии с её объективными достоинствами. Отношение лидеров всегда должно быть таким: •«Если вы можете помочь нам принять лучшее решение, мы открыты для вашей помощи и благодарны за неё».

Даже неправильная мотивация критики не является достаточным основанием для того, чтобы её автоматически отвергали. Честность побуждает меня признать, что есть случаи, когда абсолютно не тот человек, в абсолютно не то время, с абсолютно не той мотивацией тем не менее говорит абсолютно правильные вещи.