Технология сравнения компетенций

После завершения процесса описания всех компетенций может оказаться, что список компетенций оказывается очень большим. Для того, чтобы из полученного списка можно было отобрать наиболее важные компетенции используется метод парного сравнения, когда каждая компетенция последовательно сравнивается с другой:

· Компетенция 1 сравнивается с Компетенцией 2 путем постановки вопроса: «Что важнее иметь сотруднику, чтобы быть успешным в этой должности?»;

· если Компетенция 1 важнее Компетенции 2, то она получает 2 балла;

· если обе компетенции одинаково важны, то Компетенция 1 получает 1 балл (Компетенции 2 в данный момент сравнения не присваивается ничего);

· если Компетенция 1 важна менее, то она получает 0 баллов.

Таким образом, компетенции сравниваются друг с другом, и для оценки отбираются, набравшие в парных сравнениях наибольшее количество баллов.

 

Пример.

Перед нами стоит задача выбрать две наиболее важные компетенции из предложенных пяти.

Таблица 13 - Метод парного сравнения

	Стратегическое мышление	Создание команды	Адаптация к изменениям	Управление процесссами	Ориентация на результат	ИТОГ в баллах:
Стратегическое мышление		1	1	2	0	4
Создание команды	1		2	2	0	5
Адаптация к изменениям	1	0		1	1	3
Управление процессами	0	0	1		2	3
Ориентация на результат	2	2	1	0		5

 

Таким образом, посредством парного сравнения компетенций, ориентируясь на бизнес-задачи компании, мы определили две наиболее важные на сегодняшний день компетенции: «Создание команды» и «Ориентация на результат».

2.7. Определение целевых уровней развития компетенций

При разработке модели компетенций следует также обратить внимание дифференциации компетенций сотрудников-исполнителей и сотрудников-управленцев. Это связано с тем, что ряд должностей в организации может иметь в составе своего функционала как функциональные, так и управленческие компетенции (рис.) 5. Например, если в должностной инструкции указано, что сотрудник, занимающий данную должность, может замещать руководителя в его отсутствие или если руководители, делегируют управленческие полномочия своим подчиненным.

При этом очевидно, что даже если в профиль должности внесены и функциональные, и управленческие компетенции, то степень их развития у разных категорий работников должна быть разной.

Рис. 5. Связь типа компетенций и категорий сотрудников компании

 

Пример.

В компании «Киевстар» для каждой должности были установлены целевые уровни проявления компетенций — описание организационного поведения, которое определено экспертами компании, как приводящее к лучшим результатам на данной должности. Таким образом, для 1) разных управленческих уровней и 2) разных по уровню сложности работы должностей специалистов определены разные целевые уровни проявления одних и тех же компетенций. Например, требования по компетенции «Забота о порядке и качестве» приведены в таблице 14.

Табл. 14 - Требования по компетенции «Забота о порядке и качестве»

Компетенция	Средний управленческий уровень	Начальный управленческий уровень	Специалист первой категории	Специалист второй категории
Целевой уровень компетенции
Ориентация на наилучший результат

 

Например, сотрудник, занимающий должность специалиста второй категории, знакомится с описанием всех уровней компетенции «Ориентация на наилучший результат» и видит, что для его нынешней должности требуется демонстрировать деловое поведение на втором целевом уровне, то есть соответствовать требованию «достигает целей в полном объеме и в срок».

Если сотрудник претендует на карьерный рост, он может самостоятельно изучить требования к более высокой должности. Например, по той же компетенции для должности специалиста первой категории требуется деловое поведение на третьем целевом уровне — «достигает целей, заботясь об эффективности». Изучая требования к поведению, сотрудник сам может определить приоритеты для своего развития.

 

Определиться с целевыми уровнями развития компетенций для различных должностей иногда бывает непросто. Например, руководители имеют тенденцию завышать уровень требований к подчиненным. Схожие проблемы возникают при подборе персонала. Например, к уровню образования кандидата, как правило, предъявляют стандартное требование: необходимо высшее образование (любое), вне зависимости от сложности выполняемой работы. Однако, правило «чем больше/выше, тем лучше» — далеко не всегда справедливо.

Определение целевых уровней развития компетенций производится с помощью опроса экспертов.

 

Пример.

Команда эйчаров компании «Бета» на простых реальных примерах объясняла менеджерам, почему нужно выбирать оптимальный уровень развития компетенций. Например, предлагалось сравнить поведение специалиста Call Center по компетенции «Ориентация на внутреннего/внешнего клиента», если он демонстрирует поведение:

1) соответствующее стандарту для его должности (второй целевой уровень);

2) характерное для третьего целевого уровня (табл. 15).

Таблица 15 -. Элементы поведения для компетенции «Ориентация на внутреннего/внешнего клиента» по второму и третьему целевым уровням (всего целевых уровней пять)

Второй целевой уровень	Третий целевой уровень
Поддерживает обратную связь с клиентом	Берет на себя личную ответственность за решение проблем клиента
· Задает вопросы с целью изучения потребностей и ожиданий клиента · Постоянно согласовывает с клиентом вопросы, касающиеся взаимных ожиданий и действий · Контролирует степень удовлетворенности клиента · Создает дружественную и конструктивную атмосферу	· Решает проблемы клиента даже тогда, когда это связано с личным для себя неудобством или риском потерь · Берет на себя личную ответственность за решение проблем клиента, даже если при этом требуется выйти за формальные рамки своих обязанностей

На первый взгляд, второй вариант кажется лучше. Но посмотрим, что получается на практике. Представим себе, что в ответ на вопрос абонента: «Как заказать такси?»:

1. Оператор Call Center называет необходимые номера телефонов, а также советует, какого провайдера выбрать (предоставит машину быстрее). Такое поведение характерно для второго уровня проявления компетенции, что вполне соответствует ожиданиям компании от сотрудника на этой должности.

2. Оператор Call Center поступает как в предыдущем примере, но дополнительно предлагает абоненту — в случае, если не удастся дозвониться до такси, повторно обратиться к нему, чтобы сам специалист попробовал обеспечить эту услугу абоненту. Такое поведение соответствует уже третьему уровню проявления компетенции.

На данный момент желательным для оператора Call Center поведением будет то, которое соответствует второму целевому уровню (табл. 15).

Станет ли успешной компания, если каждый оператор будет демонстрировать поведение в соответствии с третьим целевым уровнем компетенции? Возможно, подобный уровень сервиса окажется комфортным для клиента, но, скорее всего, повторные обращения и отвлечения для оказания дополнительных услуг не позволят специалистам Call Center своевременно обслужить многих абонентов. Услуги заказа такси — это другой бизнес.

Рассмотрим аналогичный пример реагирования на потребности клиента специалиста по продажам для VIP-клиентов. В этом случае приветствуется поведение в соответствии с требованиями более высокого целевого уровня, поскольку оно приведет к повышению удовлетворенности и лояльности клиентов этой категории, что особенно важно для компании. К тому же такое поведение будет содействовать реализации другой компетенции — «Построение взаимоотношений», которая является ключевой для продавцов.

Моделирование ситуаций помогло менеджерам понять, насколько важно определить уровень проявления компетенции в соответствии с тем, как работник его демонстрирует в действии.