Методика анализа организационной структуры

 

Метод представляет собой систематизированную совокупность действий, нацеленных на решение конкретных задач, а методика - совокупность методов и приемов, которые ранее были опробованы для выполнения определенной работы [4, с. 17]. Отличительной особенностью методики от метода является, содержащаяся в ней конкретизация приемов и задач.

 

Анализ организационной структуры следует проводить на основании следующих методов (рисунок 5) [18]:

Рисунок 5 – Методы анализа организационной структуры

 

Метод графического моделирования позволяет изображать систему предприятия (организационную структуру) в качестве совокупности элементов и взаимосвязей между ними.

Метод применения относительных и средних величин обусловлен качественной однородностью совокупных данных, для которых исчисляются данные величины.

Метод группировки позволяет отобрать явления и процессы (а также их обусловливающие причины и факторы) по определенным признакам, что сводится к их классификации.

Метод сравнения позволяет сопоставлять однородные величины с целью выявления между ними существующего различия (например, сравнение показателей организационной структуры исследуемого предприятия с лучшими предприятиями в соответствующей отрасли).

Метод цепных подстановок заключается в выявлении влияния отдельных факторов на конечную величину показателя при условии, что связь между ними имеет выраженный функциональный характер.

Метод корреляционно-регрессионного анализа позволяет определить тесноту и конкретный вид связи между показателями, которые не находятся в функциональной зависимости.

Метод применения аналогий обусловлен использованием принципа сходства между отдельными объектами.

Метод экспертных оценок применяется только в том случае, если анализ не может быть выполнен на основе точных расчетов или если выполнение подобных расчетов нецелесообразно в связи с низкой эффективностью.

Специальные методы диагностики организационной структуры включают в себя сложные методы математического, имитационного и иных видов ее моделирования.

Также следует отметить, что анализ организационной структуры проводится в соответствии тремя главными этапами, представленными в таблице 2 [18]:

Таблица 2 – Этапы анализа организационной структуры

Наименование этапа	Характеристика этапа
Выявление первичных количественных характеристик	Определение общего количества уровней управления. Определение количества уровней управления различных подразделений предприятия. Выявление разности между максимальным и минимальным количеством уровней управления. Определение среднего по подразделениям количества уровней управления. Определение существующей средней нормы управляемости (например, среднее количество подчиненных у одного руководителя). Определение количества подразделений с указанием их территориальной распределенности. Определение численности работников управления и др.
Анализ соответствия организационной структуры целям организации (Матрица распределения ответственности)	Определение целей, не имеющие организационного обеспечения (нет ответственных) или имеющие недостаточное обеспечение (не хватает исполнителей). Определение целей, которые имеют нечеткую систему ответственности. При этом ответственный исполнитель должен быть только один. Определение целей, которые не имеют системы контроля их достижения или нечеткую систему контроля. При этом субъект контроля должен быть выше по уровням управления, нежели объект контроля, и находиться в том же звене.

 

Продолжение таблицы 2

Наименование этапа	Характеристика этапа
	Определение целей, которые закреплены за несоответствующими по специализации структурными подразделениями (например, финансовые цели закреплены за руководителями производственных подразделений).
Количественный анализ организационной структуры	Определение структурного коэффициента централизации. Расчет количественного коэффициента централизации. Определение объемного коэффициента централизации. Расчет коэффициента централизации управления. Расчет коэффициента централизации функций. Расчет коэффициента централизации отдельных функций. Определение уровня специализации. Определение уровня формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий. Расчет коэффициента сложности управления. Расчет коэффициента структурной напряженности. Расчет коэффициента соблюдения норм управляемости. Расчет коэффициента соответствия должности.

 

Более подробно остановимся на показателях количественного анализа организационной структуры, которые представлены в таблице 2 [18].

Структурный коэффициент централизации рассчитывается по следующей формуле:

(1)

где: СК_Ц – структурный коэффициент централизации;

N_СП – количество структурных подразделений, которые управляются из одного центра;

N_О – общее количество структурных подразделений одного уровня.

Количественный коэффициент централизации рассчитывается по следующей формуле:

(2)

где: КК_Ц – количественный коэффициент централизации;

N_Р – численность работников подразделений, которые управляются из одного центра;

N_ОР – общая численность работников.

Объемный коэффициент централизации рассчитывается по следующей формуле:

(3)

где: ОК_Ц – объемный коэффициент централизации;

V_Р – объем работ, который выполнен централизованными подразделениями;

V_ОР – общий объем работ предприятия.

Коэффициент централизации управления рассчитывается по следующей формуле:

(4)

где: К_ЦУ – коэффициент централизации управления;

N_РЦУ – количество работников центрального управления;

N_ОРУ – общее количество работников управления.

Коэффициент централизации функций рассчитывается по следующей формуле:

(5)

где: К_ЦФ – коэффициент централизации функций;

Ч_РЦФ – численность работников по централизованной функции в центральном аппарате;

Ч_РЦА – численность работников по централизованной функции в аппарате подразделений.

Коэффициент централизации отдельных функций рассчитывается по следующей формуле:

(6)

где: К_ЦОФ – коэффициент централизации отдельных функций;

З_АУ – затраты труда работников аппарата управления по данным функциям (чел./дн.);

З_О – суммарные затраты труда.

Уровень специализации рассчитывается по следующей формуле:

(7)

где: У_С – уровень специализации;

N_С – число специализированных подразделений;

N_О – общее число подразделений.

Уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий рассчитывается по следующей формуле:

(8)

где: У_Ф – уровень формализации отношений подчиненности и процессов делегирования полномочий;

Ч_ФД – количество формализованных должностей;

Ч_О – общее количество должностей по штатному расписанию.

Коэффициент сложности управления рассчитывается по следующей формуле:

(9)

где: К_СУ – коэффициент сложности управления;

Ч_ФД – количество должностей;

Ч – общая численность работников предприятия.

Коэффициент структурной напряженности рассчитывается по следующей формуле:

(10)

где: К_СН – коэффициент структурной напряженности;

N – общее число подразделений, которые находятся в подчинении данному аппарату управления;

d – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников.

 

Коэффициент соблюдения норм управляемости рассчитывается по следующей формуле:

(11)

где: К_СН – коэффициент соблюдения норм управляемости;

Ч_Ф – фактическая численность работников, которые подчинены одному руководителю;

Ч_Н – нормативная численность работников, которые подчинены одному руководителю.

Коэффициент соответствия должности рассчитывается по следующей формуле:

(12)

где: К_Д – коэффициент соответствия должности;

Ч_С – численность работников аппарата управления, которые соответствуют должности по результатам аттестации;

Ч_АУ – общая численность аппарата управления.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что рассмотренная выше методика анализа организационной структуры является эффективной, поскольку ее применение позволит не только оценить эффективной действующего вида организационной структуры, но и определить эффективной работы всего предприятия в целом. Следовательно, данная методика даст полное представление о том, каким образом действует предприятие, а также позволит выявить слабые места в организационной структуре предприятия и принять меры по их устранению.

В заключении первой главы можно сделать вывод о том, что организационная структура представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивают их функционирование и развитие как единого целого. Следовательно, организационная структура позволяет определять ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления предприятием.