Оптимальное соотношение основных

В настоящее время принято выделять четыре основные управленче­ ские функции: организация, мотивация и которые объединены в единый цикл. Предприниматель (если он хо­ чет руководить осмысленно, а не хаотично) начинает с того, что опре­ деляет цель, к которой будет стремиться, после чего составляет план достижения этой цели (шаг 1 на рис. Затем он должен органи­ зовать финансы, сырье, информацию и людей так, чтобы путь к по­ ставленной цели оказался максимально коротким и рентабельным (шаг 2). Следующая функция руководителя — мотивация себя само­ го (или своих работников, если таковые имеются) (шаг 3). Завершает цикл контроль над исполнением планов (шаг 4), после чего цикл по­ вторяется.

 

 

Чем бы ни занимался предприниматель, в той или иной степе­ ни должен уделять часть своего времени всем функциям: планирова­ нию, мотивации и Если он уделит слишком мало времени то рискует захлебнуться в повседнев­ ной рутине и упустить из виду стратегические цели организации. Упустит из вида аспект, не создаст соответствую­ щую структуру для выполнения своих замыслов — эффективность работы его команды будет не такой высокой, как могла бы быть. Игно­ рирование фактораприводитк тому, что персоналили начинает работать с низкой отдачей, или же вообще

 

 

Основные управленческие

фирму, а отсутствие контроля над выполнением своих решений губно влияет на авторитет начальника. Поэтому можно сказать, что главнымфакторомискусстваруководитьлюдьмиявляется

оптимального баланса между этими четырьмя управленческими функциями.

Планирование

Функция планирования предполагает определение стратегических целей организации и способов их достижения, т. е. что и когда долж­ ны делать члены организации для достижения этих целей (постанов­ ка более конкретизированных задач). Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и обеспечить единство цели для всех членов организации. К планиро­ ванию также относится определение ресурсов, необходимых для дос­ тижения целей и решения задач. Конечно, надо признать, что сам по себе хорошо составленный план еще не гарантирует успеха. Во-пер­ вых, его еще нужно претворить в жизнь, а во-вторых, никакой, даже самый точный план не может учесть все до мельчайших деталей. Тем не менее успешно работать без плана вообще невозможно.

 

 

 

Организовать — значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые нужно структурировать: общая задача, персонал, информация, материальные и финансовые ресурсы. Поскольку в ганизации работают люди, необходимо установить, кто будет выпол­ нять конкретное задание, в каком обеспечении он нуждается и с кем необходимо организовать взаимодействие. В арифметике от переста­ новки мест слагаемых сумма не меняется. В бизнесе все по-другому. Иногда бывает достаточно поменять местами двух работников, что­ бы резко повысить эффективность деятельности.

Следует отметить, что существуют различные подходы к органи­ зации предприятия, т. е. созданию его структуры. Практика показы­ вает, что наиболее эффективной является структура, ориентированная на результат, которая является более динамичной и легко перестраи­ вается в соответствии с текущими задачами. Например, вы создавать отделы с постоянными функциями (производственный, экономический, маркетинга, рекламы и пр.), которые будут вести бю­ рократическую переписку по каждому вопросу, ИЛИ организуете менную проектную группу с четко поставленной целью и сроком ее достижения.

 

 

Глава Основы эффективного руководства

Теперь коротко коснемся темы организации труда работников. также несомненным первооткрывателем является Ф редерик Тейлор. Он смог первым на примере реального производства дока­ что если работника максимально специализировать на выпол­ нение определенной функции, материально заинтересовать, хорошо проинструктировать и сделать принцип оплаты, то

его труда возрастет в 3- 4 раза. Он доказал это на примере грузчиков железной руды, однако принципы научной ганизации труда Тейлора равно применимы и к деятельности про­ граммиста, бухгалтера, токаря и продавца. Основные положения его теории отражены на рис. 7.2.

Рис. 7.2. Основныеположениясистемы Тейлора

Ф. Тейлор в своих работах особенно настаивал на необходимости установления оптимальных нормативов оплаты труда. Он писал, что если нормативы будут низкими, то фирма понесет потери из-за пере­ расхода фонда заработной платы, если слишком высокими, то сни­ зится мотивация сотрудников и возрастет кадров. Таким образом, мы естественно подошли к следующей функций руководи­ теля — мотивации.

К элементам организации труда предпринимателя нужно отнести и проблему закрепления ответственности и делегирования полномо­ Проблемой ее можно назвать потому, что многим предпринима­ телям, привыкшим все делать самим, с трудом удается передавать часть дел подчиненным. Такие люди, не доверяя своим под­ чиненным, стараются или выполнить как можно больше дел лично, или обязательно лично проконтролировать выполнение поручений

Основныеуправленческие

сотрудниками. Это очень распространенная ошибка, особенно в сии. На самом деле руководитель должен руководить, а не выпол­ нять работу своих подчиненных. Для решения этой задачи необходи­ мо осуществить две операции: во-первых, делегировать часть своих полномочий помощникам, оставив себе наиболее важные ские функции управления, и во-вторых, обеспечить четкое закрепле­ ние ответственност и за каждым сотрудником. Конечно, делегирова­ ние полномочий не исключает контроля, а просто делает его более мягким и менее регулярным. Постоянный жесткий контроль, явля­ ющийся нормой в жестких иерархических структурах, заменяется на возможность контроля, которую люди чувствуют, но это не давить на них и мешать творчески трудиться.

 

 

 

О мотивации бы ло много сказано почти во всех данной кни­ ги. Специально на этом вопросе по отношению к предприниматель­ ству мы останавливалис ь в разделе 3.3. Здесь мы остановимся на этой теме в контекст е обсуждения проблем эффективного руковод­ ства.

М отивация призвана побуждать сотрудников к выполнению по­ рученных задач в соответствии с планом. Руководители всегда осу­ ществляли ф ункци ю мотивации своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служил хлыст и угрозы, а для немногочисле нных избранных — подарки. Современным пред­ принимателям важн о знать, что мотивация определяется целой сово­ купностью потребносте й человека, которая постоянно изменяется. Поэтому дл я руководителя очень важно уметь определять потреб­ ности сотрудников и обеспечивать их удовлетворение через работу в организации.

Чтобы э фф ективно стимулировать работников к производитель­ ному труду, нужн о знать, что представляет для людей наибольшую значимость. И сследования психологов показывают, что среди наибо­ лееважныхмотивов,влияющих ихдеятельность, можно выделить:

• высокую оплату труда, соответствующую затраченным усилиям;

• перспективу карьерног о роста;

• хорошие взаимоотношения с руководством и коллегами по работе;

• комфортные условия труда;

• положительн ые эмоции, связанные с работой (возможность само­ признание профессионализ ма увлеченность работой, возможность принятия самостоятельных сво­ бода творчества и пр.).

 

 

Глава О сновы эффективного руководства

Задачаруководител я состои т в чтобыпонять, какие мо тив ыявля ю тс я преобладающ им и у кл ю чев ы х работнико в предприятия,

чтобы дат ь им воз можност ь удовлетворит ь и х потребност и в обме н

на э фф ективн ы й труд. Здес ь важн о имет ь в запас е нескольк о лений, п о котор ы м руководител ь мож е т мо тивироват ь свои х ников. Н а рис. 7.3 показаны некотор ы е из них.

 

Рис. 7.3. Методы воздействия

Э т о означает, что э фф ективност ь дисциплинарног о воздействия зависит о т ег о сил ы, вре м ен и применения, в ы бор а услови й наказа­ ния ил и поо щ рения. П равильно подобра в вс е чет ы р е ф актора, руко­ водитель мож е т добитьс я м акси м альног о результата, есл и ж е началь­

ник действовать спонтанно, непродуманно, э фф ек т о т ег о воз­действия буде т миним альн ы м ил и вооб щ е отрицательн ым.

К ром е предприниматель мож е т повы ш ат ь мо тиваци ю работ­нико в к труду, повы ш а я уровен ь оплат ы труда, предоставля я и м воз­ можно ст ь дл я са мор еализации ил и карьерног о роста, в ы ра ж а я и м признание со сторон ы руководств а и т. д. 7.4).

 

 

 

Основныеуправленческие функции

 

Практика показывает, что оптимальное соотношение поощрения и наказания должно составлять примерно 3 соответственно хва­ лить подчиненных следует в несколько раз чаще, чем ругать. На на­ ших предприятиях, к сожалению, наблюдается обратное. Большин­ ство российских руководителей пока гораздо лучше владеют метода­ ми наказаний и в то время как диапазон их средств позитивной мотивации (особенно моральной) весьма На самом деле можностей для стимулирования работы персонала достаточно: вовре­ мя сказанное слово», благодарность, почетная грамота или диплом лучшего работника подразделения, корпоративные мероприя­ тия и многое другое.

При организации системы мотивационного воздействия на персо­ нал предприниматель должен помнить, что любая мотивация со вре­ менем теряет свою силу, поэтому нужно разнообразить методы и приемы. Соответственно руководитель предприятия должен знать не менее двух десятков способов мотивировать своих

Среди прямых стимулов можно отметить следу­ ющие:

• повышение базовой ставки;

• специальные надбавки;

• повышение в должности и зарплаты;

• регулярные или разовые премии (за особо сложную или срочную работу);

• участие в прибыли фирмы (получение дивидендов) и пр. К косвенным стимулам мотивации относят:

• оплаченные отпуска;

• оплату периода временной нетрудоспособности;

• медицинское страхование;

оплату транспортных расходов и др.

К моральной стимуляции можно отнести похвалу, благодарность в приказе, грамоту и пр. Вдохновлять персонал можно десятками спо­ собов, например публичной похвалой за каждое достижение. Не дует бояться перехвалить сотрудника за хорошую работу. похвалы не бывает много, а во-вторых, доброе слово в любом случае вам дешевле, чем самая маленькая премия за при­ несенную этим работником дополнительную прибыль.

Основатель кампании которой принадлежит более тыс магазинов модной одежды по всему миру, Дон Фишер говорил:

7. Основы эффективного руководства

 

сильно мешает управлению компанией. Я никогда не позволяю себе выпячивать свои заслуги и скорее похвалю других за хорошие

таты.Еслибыя приписывал все у непосредственно вы­ полняющих работу, пропало бы желание работать. У нас был случай, когда один человек организовал потрясающую рекламную кампанию, но дующий Отделом рекламы все лавры присвоил себе, и тот уволился из компании. Это несправедливо. Награды должны доставаться тем, кто их заслуживает.Крайневажнооценивать по с.

Особую и достаточно эффективную форму морального стимули­ рования представляет соревнование Оно может быть организова­ нокакмежду сотрудниками,таки между целыми под­разделениями на предприятии. В последнем случае конечный эффект соревнования возрастает, так как, помимо повышения производитель­ ности труда, возрастает еще и сплоченность команды. При этом ис­ следователи показывают, что при организации соревнований следует учитывать особенности работников. Лица с силь­ ной нервной системой больше стимулируются соревновательной об­ становкой, чем лица со слабой нервной системой, особенно если это очень важные соревнования [8; с. 306].

В систему негативной материальной мотивации входят штраф, понижение зарплаты, депремирование, а в систему моральной нега­ тивной мотивации — замечание, приказ и запись в трудовой книжке.

Специалист по организационно му развитию Т. Андреева выделя­ ет ряд действий, которых избегать руководителю предпри­ ятия, если он не хочет снизить мотивацию к труду своих работников. В своей статье она также приводит рекомендации, которые позволя­ ют избежать подобных ошибок [3; с. 30-32]. Причины снижения мо­ тивацииработникови меры ее устранения приведены в табл.

 

Причины персонала и способы ее

Причины снижения мотивации	Преодоление (рекомендации руководителю)
Нарушение негласного — расхождение между обе­ щаниями, которые дают сотрудни­ ку при приеме на работу, и реаль­ с которой он сталкивается 2. Неиспользование навыков со­ трудника, которые он ценит. Игнорирование его идей и ини­ циатив	Давайте максимум правдивой инфор­ мации в процессе приема на работу Предоставляйте человеку возможно­ сти проявить максимум своих спо­ собностей, творчества и инициативы сотрудников в процесс планирования деятельности. Органи­ зуйте их участие в корпоративных

Причины сниж ения мотивации   (рекомендации руководителю) 3. Отсутствие чувства причастно­ сти к деятельности организации 4. Отсутствие ощутимых тов в работе 5. Отсутствие признания достиже­ ний со стороны руководства рутиннуюработукраткосрочными проектами, дающи­ ми ощутимый результат. При долго­ временной работе определяйте про­ межуточные этапы, за которые сле­ дует вознаграждать Радуйтесь победам ваших сотрудни­ ков, поощряйте их активность и стижения

Контроль

Основныеуправленческие

• Контроль — это выяснения того, что организация дейст­ вительнодостигает своих

Существует три аспекта управленческого контроля (рис. 7.5).

Рис. 7.5. Три стороны контроля

В более ш ироко м смысле слово можно заменить вы­ ражением «обратная Это выражение означает, что эффектив­ ное движение к конечному результату возможно тогда, когда руководитель получает непрерывную информацию о ходе движения, причем не только о достижениях, но и обо всех сбоях и ошибках на этом

Существует несколько разновидностей контроля в зависимости от времени его проведения: опережающий, текущий и заключитель­ ный (рис.

 

Глава 7. О сновы руководства

 

Рис. 7.6. Виды контроля по времени

7.2. Формирование в бизнесе

По менеджера Ли Якокки, все хо­

зяйственные операции можно в конечном счете обозначит ь тремя словами: продукт,прибыль, причемнапервомместестоятлю­ди. Он говорил: у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся

что писал Питер Друкер по поводу кадрового вопроса в бизнесе:

связанные так или иначе с судьбами людей, сложны и требуют значительных затрат времени по той что Господь Бог сотворил людей не в качестве для предприятий Люди не изготавливаются в формах и отвечающих потребностям тех или иных организаций, и их нельзя обработать или переналадить со­ ответственнотребованиям. В лучшем случае они подходят"длявыполнения стоящих перед ними задач. Для того чтобы осуществить ра­ боту силами реально существующих людей (ничего другого нам делать

не приходится), необходимо много времени и большие интеллектуаль­ ные

 

После знакомства с мнениями авторитетных мастеров менеджмен­ та перейдем к более детальной проработке вопроса кадрового обеспе­ чения успешного бизнеса. Мало кто из нынешних российских

Managing for Results, by Peter F.

 

 

 

f l O B

станет отрицать, что в настоящее время эффективность кадрового потенциала на большинстве отечественных весьма далека от идеала. В связи с этим не липшим 6у- с основными этапами эффективного кадрового ме­

словами, с такими правилами работы с наиболее рационально его использовать для

максимальной прибыли длительное время. В

целью мы можем выделить шесть основных эта- персоналом, каждый из которых имеет важное значе-

 

 

персонала

Первый формирования дееспособной команды — определение потребности в кадрах в соответствии с задачами бизнеса. Здесь оди­ наково плохо и набрать липших людей (тогда вы понесете потери, связанные выплатой лишней зарплаты), и недобрать людей (тогда пострадает бизнес ил и клиенты, а вы в итоге недополучите прибыль). Обычно в наше быстротекущее время потребность в персонале в больших фирмах планируется на год-два, а в стабильно и давно

тающих предприятиях — на 3-4 года вперед.

 

 

192 Глава 7. Основы руководства бизнес -процессами

Второй этап правильный подбор

рый можно обозначить как базовый кадровый менеджмент (рис. 7.8). Для решения этой задачи необходимо последовательно выполнить следующие операции;

• определить набор профессионально важных качеств, необходи­ мых для вакантных позиций штатного расписания;

• привлечь новых работников со стороны с помощью рекламы, кад­ ровых агентств, службы занятости или иным способом;

• оценить опыт, личностные качества, знани я и кандидатов на должность и выбрать лучших;

• разработать систему включения новых сотрудников в производ­ ственный процесс.

 

Рис. 7.8. Этапы базового кадрового менеджмента

 

Как мы уже отмечали, ресурсы любой организации из ряда факторов: финансовых средств, недвижимости, оборудова­ ния, персонала, материалов, технологий, но главным фактором, без которого все остальное становится мертвы м грузом, явля ю тс я люди. Поэтому подбор персонала, его обучение и стимулирование являю тся важнейшей составляющей деятельност и руководителя. В реальной жизни только малая часть наемных работников предприятия работа­ ет во всю силу, большая часть работает на половину своих возможно­ стей, а некоторые служащие стараются особо не перетруж­ даться. Средний показатель использования персонала на предприятии составляет порядка что означает почти двукратны й перерас­

ход заработной платы.

По этому поводу Можно привести высказывание глава всемирно известной фирмы

 

Формирование команды в

 

Начинать надо, с подбора людей. Значение этого фактора но Например, мы даем двум группам из отделения,

мающегося расширением рынка, один и тот же товар, те же стартовые возможности и ресурсы, а разница в результатах может составлять пять­ десят процентов. Самый главный и единственный фактор здесь — мы знаем это, потому что проверяли на практике, —

[15; с. 294].

 

Необходимость применят ь методы отбора персонала возникает в деятельност и предпринимателя время от времени.

В первую очередь — в начале второй стадии его работы, когда он перестает справляться сам со всеми функциями и начинает привле­ кать к своей деятельности наемных работников. Это, пожалуй, самый ответственный момент при формировании команды. Принять чело­ века на работу легко, а вот уволить его значительно сложнее, так как на стороне наемного работника стоит трудовой кодекс профсоюз, суд и общественное мнение. Прежде чем взять на работу сотрудника, сле­ дует многократно проверить его деловые и личностные качества. Хо­ рош ий сотрудник может принести предпринимателю значительную прибыль, а плохой — привести фирму к разорению. Поэтому руково­ дителю предприятия не стоит жалеть сил и средств на предваритель­ ную оценку нового человека, ибо эти усилия вполне окупаются.

Д руга я необходимость отбора сотрудников — это формирование резерва на выдвижение, когда предприниматель настолько расширил свое дело, что начинает формировать корпус менеджеров с тем, что­ быделегировать им часть Каждыйруководительдол­ж ен думать о своих ближайших помощниках и сподвижниках. От то­ го, кто воплощает его идеи в жизнь, зависит успех любого проекта. П оэтому очень важно среди работников предприятия вовремя заме­ тить будущего руководителя среднего звена и дать ему возможность проявит ь себя на руководящей работе. Заместители могут пойти в отпуск, заболеть или уволиться, но эти ситуации не поставят бизнес­ мена в тупик, если на предприятии имеется система выявления и под­ готовки резерва руководящих работников.

Тех нологи я профессиональног о отбора состоит из нескольких звеньев.

П е р в ы й э т а п чаще всего ограничивается анализом прислан­ ных резюме, из которых заочно выбираются наиболее подходящие кандидат ы на вакантные должности. При этом следует помнить, что резюме — это вид рекламы, а значит, все достоинства человека будут преувеличен ы, а недостатки опущены или преуменьшены.

На кандидат приглашается на предприятие, где с ним проводится лична я беседа, а при необходимости и тестирова-

 

 

7. Основы эффективного руководства

В собеседовании руководитель предприятия ил и ег о менеджер по персоналу должен затронуть ряд важных моментов из прошлой и будущей жизни кандидата на должность. Во время интервью чительные вопросы должны чередоваться с с тем чтобы усыпить бдительность кандидата и отследить его эмоциональные ре­ акции на критические вопросы.

Лоренс несмотря на то что он руководит корпорацией с многомиллиардн ым оборотом, сам частобеседует с сотрудниками, намеченными им к продвижению по бе. При он любит задавать один вопрос:

выумеетехорошо — и порой не может услышать четкогоОн говорит, что каждый человек должен четко знать, в чем заклю­

чаютсяегосильные стороны, потому что это его козырные карты в ненной А если не знает четко, какие козыри у него на ру­ его шансы на выигрыш с. 78].

кандидатунадолжностьможнопредложитьодин или несколько психологических тестов. Однако тест — эт о ин­ струмент, который хорошо работает только в руках профессионала. Поэтому во многих случаях предпринимателю для проведения тирования лучше обратиться за помощью к профессиональному пси­ хологу, специализирующемуся на профотборе.

Помимо результатов информацию о претендент е на вакантную должность можно получать из разных источников:

• рекомендации (в них, как в резюме, будут избирательно осве­ щаться в основном сильные стороны кандидата);

• сведения, полученные от общих знакомых;

• ответы предыдущих работодателей на прямые запросы;

• иные источники (налоговая служба и органы внутренних дел). Для оценки профессионально важных качеств кандидата в настоя­

щее время широко используют кейсы и деловые игры. Сущность ме­ тода заключается в том, что испытуемому предлагают решить определенный набор производственных задач в условиях недостатка или избытка информации и дефицита времени. Такие методики про­ веряют профессиональную и компетентность кандидата, а так­ же его стрессоустойчивость и умение работать в команде.

Прежде чем принять человека на работу, со­

ответствие ценностей и установок кандидата в орга­

низации корпоративной культуре. Этот параметр путем сопоставления выявленных у кандидата на должность ценностных установок и жизненных правил, с одной стороны, и сложившихся в вашей организации норм и принципов — с другой. Здесь важны

7.2.Формирование в бизнесе

кие личностные шкалы кандидата, как

 

ность», и т. д.

На последнем этапе, во время итогового собеседования, следует не только узнать что-то дополнительное о кандидате, но и рассказать ему о специфике работы в данной организации, в том числе ее

ных» и слабых местах. Лучше, если о каких-то специфических труд­ ностях новичок узнает заранее, до подписания контракта, чем выяс­ нит это уже после подписания приказа о приеме на работу.

И еще одно соображение — по поводу оценки самого

Если у предпринимателя нет знакомого психолога и он приглашает специалиста со стороны, то не всегда стоит ориентироваться на его дипломы и сертификаты. Лучше всего связаться с его предыдущими клиентами и узнать, насколько точно он «попадает в яблочко», или же попросить его сделать пробную оценку кого-то из хорошо знако­ мых людей.

Кроме того, учтите, что в области оценки персонала, как и в дру­ гих областях психологии, есть немало мифов, кочующих из одной книги в другую. Это, в частности, относится к графологии — науке об исследовании личности человека по

Поэтому следует с осторожностью относиться к таким околонауч­ ным методам, как астрология, хиромантия, графология и ясновиде­ ние, которыми пользуются некоторые «специалисты», называющие себя психологами.

 

 

Обучение персонала

В эпоху научно-технического прогресса обучение сотрудников явля­ ется ключевым моментом повышения конкурентоспособност и пред­ приятия. Заимствование со стороны уже обученных сотрудников не решает проблемы по следующим причинам:

• готовые высококвалифицированные специалисты стоят дорого;

• новым работникам нужно определенное время, чтобы приспосо­ биться к данной организации и чему-то научиться;

непрерывное развитие технологий и неизбежные перемены на рынке требуют постоянного совершенствования квалификации сотрудников.

 

Щербатых В. Связь почерка с особенностями и функциональным состоянием человека Системный анализ и управление в биомедицинских

Мах. - 2003. Т. 2. № 1. - С.