В улучшении деятельности организации

 

Принципы коллективного участия в совершенствовании деятельности организации нашли широкое применение в промышленно-развитых странах (США, Германии, Великобритании, Японии и др.). Коллективное участие невозможно без вовлечения в него всего руководства организации. Руководство должно принимать участие в деятельности групп и иметь возможность утверждения выработанного решения. Без направляющей роли руководства работники не смогут выявить первоочередные проблемы и определить, какова роль коллектива в решении этих проблем.

Групповой подход - это усилия двух или более лиц в решении возникшей проблемы. Существует четыре типа групп:

1) группы по совершенствованию деятельности подразделений;

2) кружки качества;

3) группы совершенствования процессов;

4) целевые группы.

Группы по совершенствованию деятельности подразделений состоят из работников этих подразделений. В их задачу входит выработка средств и направлений, с помощью которых подразделение может достичь более высокого качественного уровня, повысит эффективность своей работы. Руководитель подразделения, как правило, является председателем группы, но со временем группу может возглавить хорошо подготовленный работник, не относящийся к аппарату управления. После выявления проблем, влияющих на качество работы подразделения, разрабатываются и выполняются корректирующие мероприятия. Группа несет ответственность за качество поставленных целей по совершенствованию деятельности в рамках данного подразделения.

Группа по совершенствованию деятельности подразделения способствует правильному пониманию всеми работниками их роли в общем деле и подтверждает реальную заинтересованность руководства в процессе улучшения. Участники группы стараются подтянуть тех работников своего подразделения, кто портит общую картину, повысив тем самым качество и производительность труда.

Выгоды и преимущества деятельности групп:

1) все сотрудники активно участвуют в процессе улучшения деятельности;

2) работники, определяющие успех выполнения процесса, могут поощряться руководством;

3) вырабатываются черты характера, присущие лидеру;

4) разрабатываются методы решения проблем, формируются соответствующие навыки и решаются реальные проблемы;

5) руководитель подразделения сохраняет роль лидера;

6) у персонала подразделения повышается чувство собственного достоинства;

7) работники самостоятельно регулируют деятельность подразделения;

8) система деятельности позволяет разработать реалистичные требования к результатам труда, согласованные с "потребителями" и "поставщиками";

9) создается система критериев для оценки основных видов деятельности в рамках подразделения;

10) работники получают возможность увязывать свои цели с целями и задачами подразделения;

11) создается эффективная система передачи на более высокий уровень информации о тех проблемах, которые не могут быть решены в рамках подразделения;

12) улучшаются взаимоотношения рядовых работников и руководителей.

К недостаткам групп по совершенствованию деятельности подразделений относится то, что проведение заседание требует приостановки работы всего подразделения.

Одним из важных направлений в совершенствовании деятельности являются кружки качества. Кружок качества - это небольшая группа сотрудников (обычно от 6 до 12 человек), которые добровольно участвуют в решении проблем, связанных с их работой. В большинстве случаев руководителем кружка является рядовой сотрудник. Для кружков качества характерны следующие особенности:

- заседание кружков проводится регулярно;

- кружки основаны на принципе добровольного участия;

- на заседаниях кружков качества решаются проблемы, возникающие в результате трудовой деятельности;

- проблемы выявляются, исследуются и решаются силами членов кружка, после чего ими же проводится оценка полученных результатов.

К преимуществам кружков качества относятся следующие факторы:

1) добровольное участие в кружках качества не требует дополнительного материального стимулирования;

2) обучение в процессе деятельности кружков качества, позволяет расширить кругозор их участников;

3) работники рассматривают проблемы, в решении которых у них есть личная заинтересованность;

4) программа деятельности кружка качества помогает преодолеть сопротивление реформам.

К недостаткам кружков качества можно отнести следующее:

- в решении проблем не участвуют все работники подразделения;

- работники подразделения, не принимающие участия в деятельности кружков, могут относиться к принятию его решений с недоверием.

Группы по совершенствованию процесса создаются для повышения качества и эффективности процесса, охватывающего деятельность нескольких подразделений. Члены группы и ее руководитель назначаются администрацией организации. Перед группой ставится конкретная задача по совершенствованию процесса, а именно:

- оптимизация величины ожидаемой прибыли от процесса и повышение его рентабельности;

- обеспечение выполнения производственных графиков;

- сведение до минимума дефектов продукции.

Как правило, в состав группы входят опытные и квалифицированные специалисты различного профиля из всех подразделений организации, участвующих в выполнении данного процесса. К преимуществам групп по совершенствованию процессов относится следующее:

- обеспечивается комплексный причинно-следственный анализ;

- члены группы не требуют дополнительной подготовки;

- решения группы могут привести к повышению общей экономической эффективности;

- обеспечивается связь между функциональными подразделениями организации, находящимися в состоянии внутренней конкуренции;

- появляется возможность предотвратить возникновение проблем;

- члены группы получают представление об общей экономической деятельности организации.

Недостатки: работа в группе отнимает значительную часть рабочего времени у квалифицированных специалистов, участие которых в работе группы не всегда обязательно.

Целевые группы - это форма коллективного участия по совершенствованию деятельности; они создаются руководством высшего звена для изучения серьезной проблемы, требующей немедленного решения. В группу входят высококвалифицированные специалисты, временно освобождаемые от основной работы для решения проблемы. Результаты работы группы ежедневно обсуждаются совместно с высшим руководством.

Преимущества создания целевых групп:

- изучение проблемы высококвалифицированными специалистами;

- освобождение членов группы от другой работы;

- оперативное решение проблемы;

- тесное взаимодействие членов группы с работниками организации.

Недостатки:

- очень напряженный график работы;

- принятие окончательного решения не членами целевой группы.

Рассматривая все формы совершенствования деятельности, следует отметить, что любая форма связана с определяющей ролью руководства. Другими словами можно сказать, что коллективное участие возможно только в том случае, когда руководство всех уровней принимает активное участие в совершенствовании деятельности организации.

 

Эффективное участие работников организации во всех видах ее совершенствования требует постоянной работы по повышению их квалификации.

Работники всех уровней составляют основу и капитал организации. Задача менеджмента - создание среды, когда каждый работник получает удовлетворение от своей работы. Традиционный подход к персоналу организации рассматривает организацию как потребителя, а работника как поставщика своих услуг. Для организации в условиях TQM такой подход не позволяет реализовать все возможности работника. В условиях TQM, когда работник удовлетворен своей работой, у него появляется стимул отдать организации весь свой потенциал.

Возможны следующие виды мотивации:

· принуждение (должно занимать небольшую часть и применятся для поддержания дисциплины, правил, законов и т.д.; наказание не должно быть основой для обеспечения качества.);

· договор;

· самомотивация - наиболее эффективная форма.

На эффективность мотивации влияют:

· внешние факторы (условия оплаты труда, премия, надбавка, а также методы принуждения);

· внутренние факторы (эмоции и чувства работников);

· социально-страховые факторы (обеспечение социальной защищенности).

Поощрение работника необходимо, но оно должно производиться не за качественно выполненную работу, а за улучшение процесса.

Улучшение качества требует перераспределения полномочий в системе управления организацией. Под перераспределением (делегированием) полномочий понимается передача части полномочий и ответственности от вышестоящих руководителей нижестоящим с учетом выполняемых ими обязанностей. При перераспределении полномочий подразумевается уход от стиля руководства "пирамида", основанного на следующих принципах:

· решение принимается на вершине;

· каждый человек отвечает только за свою работу;

· взаимосвязь между подразделениями минимальная и осуществляется только по иерархической лестнице;

· внимание сотрудников сфокусировано на вершину;

· руководитель не ожидает от сотрудников предложений по улучшению.

 

Обучение персонала

 

В условиях TQM обучение работника является частью системы мотивации. Оно необходимо для постоянного повышения квалификации работника, осуществления нововведений, мотивации людей и развития бизнеса.

Персонал является главным ресурсом в системе качества, поскольку факторы, создающие условия для обеспечения и улучшения качества, в первую очередь, не технические и даже не экономические, а социальные.

Многообразие и сложность задач, возникающих в процессе менеджмента качества и обеспечения качества, предъявляют повышенные требования к уровню специальных знаний и умений работников.

Организация подготовки персонала, как показывают исследования, осуществляется на основе принципов:

· всеобщности (подготовка в области качества охватывает все уровни персонала предприятия - руководящий и исполнительный персонал, техников, производственных контролеров и рабочих);

· обязательности (обучение и повышение квалификации в области качества являются служебной обязанностью каждого работника предприятия);

· непрерывности (обучение и повышение квалификации работника предприятия рассматриваются как планомерный и непрерывный процесс);

· иерархической последовательности (подготовка персонала в области качества начинается с высшего уровня, и подготовка каждого нижеследующего уровня ведется только после подготовки вышестоящего уровня).

Главное в подготовке руководящего персонала заключается в том, чтобы он понял основные принципы системы качества и приобрел умение принимать эффективные решения, касающиеся ее разработки, внедрения и функционирования. Очевидно, что подготовка руководителей предприятия должна предшествовать подготовке других категорий работников.

Подготовка исполнительного персонала, включающего в себя специалистов, имеет целью обеспечить его вооруженность современными методами решения вопросов качества. Подготовка специалистов не должна замыкаться только на тех, кто непосредственно отвечает за качество. Ее должны пройти и те, кто занимается маркетингом, проектированием, технологией, экономикой и т.п. При этом особое внимание должно уделяться методам анализа и оценки затрат на качество, методам функционально-стоимостного анализа, статистическим методам, методам проведения исследований и др.

Подготовка технического персонала ориентирована на его более активное участие в системе качества. При этом особое внимание уделяется подготовке в области сбора и анализа статистической информации о ходе технологических процессов.

Повышение квалификации в области качества становится в современных условиях объективно необходимой частью производственной деятельности и уже не рассматривается только как желательная, но необязательная форма этой деятельности. В современных условиях нежелание работников повышать свою квалификацию расценивается как нарушение производственной дисциплины со всеми вытекающими отсюда последствиями.

 

Рекомендуемое содержание занятий при обучении персонала

 

Категория	Содержание
Руководитель организации и его заместители	Методы организации менеджмента качества и реализации его основных признаков
Главные специалисты и руководители персональных служб	Разработка и функционирование систем качества
Специалисты службы качества	Организация занятий обеспечения качества отдельных видов продукции
Специалисты конструкторских и технологических служб	Обеспечение качества проектирования и изготовления
Экономисты	Оценка затрат на качество
Служба снабжения и сбыта	Работа с поставщиком и потребителем
Специалисты по управлению и обучению персонала	Управление персоналом + специальная подготовка
Руководители среднего звена (начальники цеха)	Линейный менеджмент качества
Руководители низшего звена (мастера)	Управление качеством на уровне группы или бригады
Рядовые работники	Простые инструменты управления качества

 

Обучение персонала может производиться непосредственно в организации силами работников организации или приглашенных специалистов или в других учебных заведениях.

 

Преодоление сопротивления изменениям

 

После принятия стратегического решения - создать новый продукт, изменить деятельность или организационную структуру - необходимо включить в реорганизационную, инновационную деятельность персонал. Начать процесс можно, только преодолев сопротивление изменениям.

О готовности к изменениям свидетельствуют следующие организационные особенности компании:

- гибкость организационной структуры - наличие легко управляемых структур, минимизация бюрократических правил и процедур, адекватность структуры управления задачам функционирования, ликвидация лишних звеньев управления;

- принцип инновационности в организационной культуре: ориентация на постоянное совершенствование и долгосрочность процесса развития,

- принцип инновационности в положениях кадровой политики: непрерывное обучение персонала, творческий подход к делу, гибкая система оплаты труда.

О способности к изменениям свидетельствуют следующие особенности персонала:

- аналитичность сознания - способность рассматривать ситуацию в целом, выделять взаимосвязи и свойства некоторых объектов;

- диалогичность сознания - способность видеть несколько вариантов развития событий.

Можно выделить две движущие силы изменений:

- философия контракта,

- философия общей судьбы.

Выделяются четыре основные уровня изменений:

1) изменение в знаниях - требует минимального времени и минимальных затрат, достаточно провести программу обучения, распространить материалы, например, инструкции. Однако проблема связана с тем, что почти все могут знать, как надо делать, но никто в организации не будет делать так, как надо, потому что может считать это неважным.

2) изменение в индивидуальных установках - требует более длительного времени и больших затрат, поэтому необходимо создать условия для того, чтобы человек принял необходимость изменения.

3) изменение в индивидуальном поведении - должно быть обеспечено еще большим временем и ресурсами. Самое главное на этом этапе человек должен получить положительный опыт нового поведения.

4) изменение в групповом поведении - наиболее сложное организационное поведение, требующее максимального времени и существующих ресурсов.

Чтобы процесс подготовки и проведения изменений мог пройти, следует: подвести итоги и восхвалить прошлое, обосновать изменения, создать преемственность между прошлым и будущим.

Организационное обеспечение внедрения изменений: определить лидеров коллектива, сформировать проектную группу для разработки стратегии изменений из представителей разных отделов, сформировать экспертную группу, включающую в себя лидеров групп и людей с высоким социальным статусом; организовать регулярные встречи проектной и экспертной групп, представить проект сотрудникам организации.

Психологическое обеспечение изменений: привлекать внимание к необходимости изменений, организовывать процесс получения конкретных предложений от сотрудников организации и поддержки активных сотрудников, учитывать особенности и личностные характеристики персонала, стараться учитывать продуктивные возражения, возникающие у персонала.

Для построения оптимального процесса изменений важно учитывать индивидуальные способы принятия изменений: идентификация - принятие изменений, руководствуясь внешними мотивами, усвоение - перевод общих целей и принципов изменений в специфические личные основополагающие внутренние мотивы: потребность в общении, ориентации на получение статуса, самореализация, апробация - проверка изменений на собственном опыте, чтобы сформулировать свое собственное отношение к нему и определить способ принятия.

 

Вовлечение поставщиков

 

Любая современная организация пользуется услугами поставщиков. Качество производимой организацией продукции при этом в большой степени определяется качеством поставленных изделий. Таким образом, поставщик становится частью общего бизнес-процесса для организации в условиях TQM.

Существует много путей для обеспечения качества поставляемых продукции и услуг. Для решения вопроса о том, каким образом обеспечивать качество и эффективность оценивать работу поставщика необходимо привлекать специалистов по качеству организации-покупателя.

Возможны, например, следующие варианты:

1. Покупатель полагается на систему обеспечения качества, используемую поставщиком.

2. Поставщик направляет потребителю вместе с продукцией данные контроля и испытаний, установленных техническими требованиями.

3. Поставщик осуществляет 100-процентный контроль и испытания по соответствующим параметрам продукции.

4. Поставщик пользуется формальной системой качества, признаваемой покупателем.

5. К поставщику не предъявляются никакие требования; покупатель полагается на свой входной контроль или отбор.

Качество закупок рассматривается ГОСТ Р ИСО 9001–2001 как один из базовых элементов СМК.

От практиковавшегося ранее принципа "найти – достать" необходимо перейти к принципу "найти – оценить – выбрать – организовать взаимовыгодные отношения с поставщиками". Данный принцип реализуется при решении следующих задач:

1. Создать нормативную и информационную базу обеспечения предприятия материально-техническими ресурсами (МТР).

2. Разработать планы и программы обеспечения МТР.

3. Организовать работу с поставщиками: оценку и выбор поставщиков, контроль качества и приемку продукции, оперативное регулирование поставок.

4. Установить формы и методы входного контроля.

5. Заключить договоры, организовать учет и анализ выполнения поставщиками условий договора.

6. Организовать учет и анализ качества и сроков поставки.

7. Организовать хранение и подготовку материальных ресурсов к использованию.

8. Установить порядок предъявления и удовлетворения претензий к поставщикам, нарушившим условия контракта.

Для решения данных задач должны быть разработаны соответствующие процедуры.

Под оценкой поставщиков понимается совокупность методов, используемых при подготовке решения о заключении и выполнении договора на поставку ресурсов.

При оценке поставщиков предприятие определяет их способность удовлетворять установленным требованиям. Как правило, оценка проводиться в следующем порядке:

1. Разрабатывается анкета, содержащая большое количество вопросов, ответы на которые дают возможность определить организационную способность поставщика отвечать требованиям ИСО.

2. Анкеты рассылаются поставщикам.

3. Проводится оценка результатов анкетирования, определяется итоговый балл.

4. По результатам оценки определяются несколько поставщиков, с которыми проводится последующая работа по согласованию договора на поставку.

Современный подход к обеспечению надежного качества поставок заключается в том, что поставщика необходимо вовлекать в процесс совершенствования. Поставщиков принято делить на несколько групп:

· традиционные;

· потенциальные;

· случайные.

Поиск нового поставщика всегда связан с затратами средств и времени.

Традиционный подход к выбору поставщика заключается в следующем:

1. по каждой группе необходимой продукции создается группа потенциальных поставщиков;

2. отношения устанавливаются на основе минимальной заявленной цены поставок (с учетом транспортировки);

3. при переговорах потребитель часто шантажирует потенциального поставщика угрозой обратиться к конкуренту;

4. постоянные отношения поддерживаются с несколькими поставщиками сразу.

При такой стратегии целью является минимальная цена поставок. При этом не учитывается, что действительной целью организации является выпуск своей продукции, ее реализация и получение прибыли. Ориентация на минимальную цену имеет значительный риск:

· предлагаемый поставщиком по минимальной цене продукт, возможно, изготовлен с нарушениями технологии и является некондиционным;

· возможность каких-либо юридических неприятностей для потребителя в связи с тем, что поставщик при изготовлении своей продукции несанкционированно использовал какие-либо защищенные решения;

· организация, предлагающая свою продукцию по очень низкой цене, стремится с помощью демпинговых цен монополизировать рынок.

В целом, традиционный подход обеспечивает независимость потребителя от поставщика и минимальную цену, однако отнюдь не гарантирует качества поставок.

В условиях TQM необходимо использовать новый подход:

1. по каждому виду закупаемой продукции должен быть один поставщик;

2. отношения строятся на взаимовыгодной основе на длительный период;

3. основой для выбора поставщика является его возможность удовлетворять требования потребителя по качеству как в настоящий момент, так и в будущем.

Такой подход позволяет стабильно обеспечить требуемое качество, а также, вовлекая поставщика в процесс совершенствования, обеспечивать изменяющиеся требования потребителей.

Недостаток: зависимость потребителя от поставщика.

Для компенсации возможных срывов поставок (стихийные бедствия, политические события и т.д.) необходимо иметь потенциальных поставщиков (организации, производящие необходимую продукцию, по которым собирается соответствующая информация). Цена поставок в данном случае не является определяющим фактором. Слишком низкая цена поставок может быть вызвана большим количеством как положительных, так и отрицательных для потребителя факторов. Например, она может возникнуть вследствие наличия у поставщика какой-либо передовой технологической разработки, низких издержек производства. Однако, чаще всего, низкая стоимость является отрицательным для покупателя фактором (низкое качество поставляемой продукции).

Реализация второго подхода значительно более трудоемка, чем первого (фактически реализующего отношения типа продавец - покупатель). Тем не менее, как показывает опыт, второй подход в итоге оказывается более выгодным.

Причины:

· если вся продукция закупается у одного поставщика, это позволяет получать оптовые скидки за счет масштабного фактора;

· при наличии доверия возможно снижения степени жесткости входного контроля (усиленный → нормальный → ослабленный) и существенное уменьшение затрат на контроль;

· уменьшается риск последствий от использования некачественных комплектующих.

Второй подход позволяет, кроме того, организовать более широкое сотрудничество.

 

Целевая цена закупок

 

Любая организация при осуществлении закупок должна определить верхнюю границу целевой цены. Она определяется исходя из соотношения себестоимости и рыночной стоимости продукции данной организации. Для вовлечения поставщика в процесс совершенствования необходимо, чтобы оба партнера получали выгоду. Поэтому существует и нижняя граница целевой цены. Она определяется исходя из того, что поставщик также должен получать прибыль. Это предполагает знание структуры себестоимости у поставщика. Предоставление таких сведений поставщиком возможно только при взаимном доверии и лояльности, то есть вовлечение поставщика установление взаимовыгодных отношений повышает уровень защищенности организации от возможных дефектов.

 

Верхняя граница целевой цены закупок определяется по следующей формуле

стоимость комплектующих = цена - прибыль - себестоимость

 

Схема выбора поставщиков

 

1. анализ нового проекта;

2. идентификация покупной продукции и услуг;

3. подготовка технических условий на снабжение с учетом вопросов качества;

4. подготовка технических условий на испытание;

5. идентификация потенциальных поставщиков и рассылка опросных листов (в нем содержатся вопросы, касающиеся компетенции организации, понимание условий контракта и технических условий возможного объема поставок, имеющихся методов управления процессами, уровень квалификации работников, отзывов от других потребителей, финансовая стабильность).

6. оценка списка поставщиков;

7. внесение выбранного поставщика в список одобренных поставщиков;

8. размещение пробного заказа и его оценка;

9. обсуждение результата оценки, разрешение разногласий, корректировка контракта или технических условий;

10. размещение заказа на поставку;

11. проверка, испытание, контроль поставленной продукции и определение рейтинга поставщика;

12. ознакомление поставщика со своими заключениями и его рейтингом;

13. переоценка поставщика через определенный промежуток времени.

Данная схема является общей, отдельные элементы могут быть изменены.

Для обеспечения качества поставок необходимо:

1. четкие технические условия на поставляемые комплектующие;

2. системные методы выбора поставщиков (логистический анализ);

3. договоренность о том, как распределяется ответственность за обеспечение качества;

4. договоренность о методах проверки;

5. возможность разрешения спорных вопросов;

6. планы входного контроля;

7. протоколы качества поставок.

При заключении договора с поставщиком в него должны быть включены:

1. соглашение о методах обеспечения качества:

a. одобренная потребителем система качества поставщика;

b. предоставление протоколов о результатах испытания продукции;

c. стопроцентный контроль продукции у поставщика;

d. проведение приемо-сдаточных испытаний у поставщиков;

e. приемочный контроль - производится у потребителя и обычно сопровождается разбраковкой продукции, если поставщик не гарантирует качество своей продукции;

2. договор о методах проверки;

3. разрешение споров по вопросам качества;

4. планирование и осуществление входного контроля.

Перед размещением заказа считается необходимым установить способность поставщика выполнять заданные требования. Такая оценка может быть осуществлена путем:

1. установления возможности производства и системы качества поставщика удовлетворять предъявляемым требованиям;

2. испытанием образцов продукции;

3. предоставлением информации об опыте предыдущих поставок, выполненных данным поставщиком;

4. установлением общего положения поставщика.

Наиболее эффективно комплексное использование этих методов.