Условия осуществления стратегии

q Компетентность имеющегося персонала и в особенности менеджеров

q Наличие необходимых денежных средств

Матрица выбора базовой стратегии развития бизнеса в зависимости от динамики роста отрасли и конкурентной позиции компании

(Матрица Томпсона и Стрикленда)

 

Рост отрасли	Быстрый	I квадрант стратегий q Пересмотр стратегий концентрированного роста q Стратегия усиления позиции на рынке - горизонтальная диверсификация или слияние q Стратегия сокращения q Стратегия «сбора урожая» q Стратегия ликвидации	II квадрант стратегий q Стратегии концентрированного роста q Стратегии интегрированного роста q Стратегия центрированной диверсификации
Медленный	III квадрант стратегий q Стратегия сокращения расходов q Стратегии диверсифицированного роста q Стратегия сокращения q Стратегия «сбора урожая» q Стратегия ликвидации	IV квадрант стратегий q Стратегия центрированной диверсификации q Стратегия конгломеративной диверсификации q Стратегия конгломеративной диверсификации - совместное предприятие в новой области
	Слабая	Сильная
Конкурентная позиция компании

 

 

Примечание: стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения

Этап. Формирование конкурентной стратегии.

 

Существует несколько направлений достижения конкурентных преимуществ:

• лидерство в издержках;

• дифференциация;

• фокусирование (концентрация);

• ранний выход на рынок (стратегия первопроходца).

Стратегия лидерства в издержках

Стратегия лидерства в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг и соответственно более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Такая стратегия требует от предприятия оптимальных размеров производства, развитой сбытовой сети, захвата определенной доли рынка, использования ресурсосберегающих технологий, жесткого контроля всех видов расходов.

Доминирующую роль в данной стратегии играет производство.

Реализация конкурентных преимуществ на основе низких издержек возможна при следующих условиях:

• спрос эластичен по цене;

• отсутствует возможность для дифференциации продукта;

• отраслевая продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;

• предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья; рабочей силы или другим источникам снижения себестоимости продукции.

Попытки достичь лидерства в издержках могут быть связаны с риском и даже потерей преимуществ. К числу основных рисков, связанных с лидерством в издержках, можно отнести:

· появление технологических новинок, которые сводят на нет преимущества в издержках;

· неспособность уловить необходимость смены продукции или рынка в результате чрезмерного увлечения проблемой снижения себестоимости;

· инфляционный рост издержек, подрывающий способность предприятия снижать себестоимость;

· появление новых, более совершенных товаров;

· изменение предпочтений потребителей, их чувствительность к ценам в пользу качества товаров, услуг и других характеристик.

Таким образом, предприятие может потерпеть неудачу, если конкуренция приведет

к неценовым стратегиям.

 

Стратегия дифференциации.

Дифференциация, или, другими словами, обособление товара на рынке, означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.

 

Дифференциация может принимать различные формы:

· признанное технологическое совершенство, лучший дизайн продукта (продуктовая дифференциация);

· имидж предприятия, марки (дифференциация имиджа);

· особый сервис (сервисная дифференциация).

 

Продуктовая дифференциация — это предложение продуктов с характеристиками и (или) дизайном лучшим, чем у конкурентов. Основу продуктовой дифференциации составляет товарный ассортимент продукции предприятия. В рамках продуктовой дифференциации предприятие может предлагать узкий ассортимент продукции, и в этом случае говорят о фокусировании на дифференциации, либо широкий ассортимент продукции.

Дифференциация имиджа — это создание имиджа организации и (или) продуктов, с лучшей стороны отличающего их от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа предприятие может выпускать продукцию под разными торговыми марками для различных сегментов рынка.

Сервисная дифференциация — это предложение разнообразного и более высокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, обучение и консультирование клиентов).

 

Можно выделить несколько необходимых условий для успешной реализации стратегий дифференциации:

· существует множество отличительных характеристик продукции, которые выделяются и ценятся потребителями;

· преобладает ценовая конкуренция;

· признаки дифференциации не могут быть имитированы без привлечения значительных затрат;

· спрос на продукцию разнообразен по структуре.

 

Стратегии дифференциации присущи следующие специфические риски:

· разрыв в ценах относительно конкурентов может стать настолько большим, что сохранить приверженность к дифференцированной марке оказывается невозможным;

· потребность в дифференцированной продукции снижается по мере того, как эта продукция становится более привычной;

· восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара.

 

Стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам сферы хозяйственной деятельности с резко очерченным

кругом потребителей. Данная стратегия предполагает концентрацию деятельности

предприятия на относительно небольшой целевой группе потребителей, части товарного

ассортимента, каком-либо аспекте деятельности. Она радикально отличается от предыдущих стратегий, поскольку основана на выборе рыночной ниши.

Причина выбора такой стратегии — отсутствие или недостаток ресурсов, усиление

барьеров входа в области или на рынок. Поэтому стратегия фокусирования присуща, как

правило, небольшим предприятиям.

Необходимые рыночные условия для реализации этой стратегии:

· существуют рыночные ниши, на которых можно сконцентрировать деятельность предприятия;

· размер рыночной ниши обеспечивает прибыльность, ниша имеет потенциал для роста;

· конкуренты не рассматривают нишу рынка в качестве ключевого фактора успеха;

· ресурсы предприятия позволяют качественно обслуживать потребителей рыночной ниши.

Возможные риски:

· рыночная ниша становится настолько привлекательной, что переполняется конкурентами;

· различия между потребностями целевого сегмента рынка и рынка в целом могут сократиться;

· конкуренты могут проникнуть на выбранный целевой рынок и достичь более высокого уровня специализации.