Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла.

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара. Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее, нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой.

Так, например, в свое время американские электронные корпорации решили, что радио - это товар с естественным жизненным циклом, который находится на стадии упадка. Инвестиции в радиопромышленность резко сократились, производство радио хронически страдало от недостатка капитала, технологий, управленческих талантов и в конечном итоге "благополучно" закончило свою "естественную" жизнь. В свою очередь, японцы, забыв о заповедях "жизненного цикла", постарались найти место радио в новом мире и решили, что оно может стать основой товаров для аудиоразвлечений. В результате было создано богатство комбинированных товаров с включением элемента "радио" - радиокассетник, вокмены "Сони" и т.д.

Модели "кривой опыта" и "жизненного цикла" являются наиболее простыми методами стратегического анализа, поскольку связывают разработку стратегии лишь с одним из факторов деятельности фирмы. Описанные далее методы имеют более комплексный характер, идут по пути увязки различных компонентов внутренней и внешней среды организации.

4. Модель "продукт - рынок".

Предложена А.Дж. Стейнером в 1975 г. Представляет собой матрицу, включающую в себя классификацию рынков и классификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с существующими, и совершенно новые продукты (рис. 6). Матрица показывает уровни риска и соответственно степень вероятности успеха при различных сочетаниях "рынок-продукт".

 

 

Рис. 6. Матрица "рынок-продукт"

Портфельные модели.

Портфельный анализ применяется, когда в «портфеле» фирмы имеется несколько самостоятельных хозяйственных подразделений, СБЕ (стратегических бизнес-единиц), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ используется, когда каждая СБЕ имеет миссию, собственные товарные линии, специфических для нее конкурентов и свои рынки сбыта.

Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство оценивает деятельность компании с целью вложения средств наиболее прибыльные или перспективные направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован.

 

 

Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес - единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

o привлекательность отрасли;

o конкурентная позиция;

o возможности и угрозы фирме;

o ресурсы и квалификация кадров.

1. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
2. Разрабатывается стратегия каждой бизнес - единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

В литературе наиболее известны следующие подходы:

· Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

· «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса";

· Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

· «Матрица направленной политики» компании Шелл;

· Матрица Ансоффа;

· Матрица Абеля.

Матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ)

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group). В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - "проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар - "дойная корова") и спад (товар-"собака").

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка. Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие. Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.
Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей.

Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 7):

Рис. 7. Матрица БКГ.

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".

4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

 

Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу. Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

· все СЗХ, положение в которых компании анализируется с помощью матрицы БКГ, должны находиться в одинаковой фазе развития жизненного цикла;

· внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.