Глава 1. Избавиться от рутинной работы

Мы часто задаем старшим менеджерам три взаимосвязанных вопроса: во-первых, какая часть вашего времени посвящена скорее внешним, чем внутренним проблемам, например, оценке новой технологии, а не распределению накладных расходов корпорации? Во-вторых, какая часть времени, отводимого на обсуждение внешних проблем, уходит на рассмотрение вопроса о возможном изменении мира через пять-десять лет, а какая – выбиванию следующего крупного контракта или реакции на изменение цен у конкурента? В-третьих, сколько времени, отводимого на обсуждение внешних и будущих проблем, затрачивается на консультации с коллегами по поводу создания всеми разделяемого и хорошо проверенного представления о будущем, по сравнению с составлением чисто субъективного мнения о нем? Ответы обычно соответствуют тому, что мы называем это «правилом 40/30/20». Лишь 40% времени менеджеры посвящают внешним проблемам, из которых только 30% – долгосрочным возможностям, из которых только 20% – коллективным обсуждениям. Т.е., только 2,4% своего времени менеджеры тратят на то, что мы будем отстаивать в этой книге.

Необходимы значительные и долговременные интеллектуальные усилия для выработки достаточно полных и ясных ответов на следующие вопросы: какие новые ключевые компетенции приобрести, какие новые концепции продукта изучить, какие новые альянсы создать, какие новые программы развития защищать и каким долгосрочным инициативам следовать. Мы полагаем, во многих компаниях подобным вопросам уделяется слишком мало внимания. Если не будущее, то что занимает умы высшего руководства? В двух словах – реструктуризация и перестройка.

Лишь немногие компании, вступившие в 1980-е годы в роли отраслевых лидеров, завершили десятилетие в том же качестве. IBM, Philips, Xerox, Boeing, Daimler-Benz, Citicorp, Bank of America, DuPont, и многие другие убедились в том, что их былой успех размыт или уничтожен волнами технологических, демографических и законодательных перемен, а также достижениями в области повышения производительности и качества нетрадиционных для отрасли конкурентов.

Столкнувшись с медленным ростом или его полным отсутствием, эти корпорации вскоре увидели невозможность сохранения своих разбухших штатов, традиционных бюджетов на НИОКР и программ крупных инвестиций. Реструктуризация всегда ведет к одному и тому же - сокращению штата сотрудников.

Возможно, реструктуризация была неизбежна и во многих случаях полезна, но ее результаты разрушили много жизней, семей и общин. Во имя чего? Ради повышения эффективности и производительности. Хотя нельзя оспаривать важность этих экономических показателей, их прямолинейное, а иногда и тупое преследование часто приносило столько же пользы, сколько и вреда. Поясним на примере.

Представьте себе руководителя, который, полностью осознавая, что если он не будет эффективно использовать ресурсы корпорации, то эту возможность предоставят кому-то другому, приступает к жесткой программе повышения эффективности капиталовложений. У этого показателя, как и у доходности чистых активов или у прибыли на инвестированный капитал и т.п., есть две составные части, подобно дроби: чистый доход (числитель) и инвестиции, чистые активы или используемый капитал (знаменатель). (В сфере услуг более подходящим в качестве знаменателя компонентом может быть штат компании.) Менеджеры нашей вполне реальной фирмы знают также, что увеличение чистого дохода наверняка будет более тяжелой работой, чем уменьшение активов и сокращение штатов. Чтобы увеличить числитель, высшее руководство должно иметь представление о том, где кроются новые возможности, уметь предвидеть перемены в потребностях клиентов, раньше других инвестировать в создание новых компетенций и т.д. Поэтому при острой необходимости быстрого повышения эффективности капиталовложений менеджеры сразу же хватаются за рычаг, ведущий к желаемому результату, а именно за знаменатель, для уменьшения которого нужен лишь красный карандаш. Так знаменатели становятся «спасательным кругом».

В США и Великобритании выросло целое поколение менеджеров, манипулирующих знаменателями. Они умеют сокращать штаты, наводить порядок, устраивать всякие чистки и вводить экономию лучше всех менеджеров в мире. Даже до нынешней волны сокращения штатов у американских и английских компаний было самое высокое в мире соотношение производительности активов. Управление с помощью знаменателя - прямой бухгалтерский путь к повышению производительности активов.

Мы просто хотим сказать, что для компании недостаточно сократить свои размеры, добиться лучших показателей и быстрее работать (несмотря на всю важность этих задач); компания должна также суметь полностью пересмотреть свою концепцию, обновить свои ключевые стратегии и заново открыть для себя свою отрасль. Для расширения лидирующих позиций компании нужно заново завоевать первенство, для нового завоевания первенства ей нужно заново создать отрасль, а для нового создания отрасли ей придется переработать свою стратегию. Компания может управлять своей судьбой, только осознав, как нужно управлять судьбой своей отрасли. Организационные преобразования – это второстепенная задача. Главная задача – стать творцом отраслевых преобразований.

Наши изначальные предпосылки просты: конкурировать за будущее означает конкурировать за создание новых возможностей и доминирование в отрасли – уметь «застолбить» новое конкурентное пространство. Создание будущего представляет собой больший вызов, чем игра в «догонялки», потому что вы создаете собственную дорожную карту.

Что требуется, чтобы попасть в будущее первым? В общих чертах, требуются четыре вещи: осознание особенностей конкуренции за будущее; поиск и понимание сути возможностей завтрашнего дня; способность мобилизовать всю компанию целиком для долгого и трудного путешествия в будущее; способность обогнать конкурентов и попасть в будущее первым, избегая при этом ненужных рисков.

Согласно стратегии будущего, компании конкурируют не только в рамках существующих отраслей, они конкурируют за формирование структуры будущих отраслей. Борьба за лидерство в сфере ключевых компетенций предшествует конкуренции за лидерство в продукции. Корпорация есть портфель компетенций и видов бизнеса.

Рис. 1. Парадигма новой стратегии

Цель книги может быть указана просто – помочь менеджерам представить будущее и создать его.