Привлечение, отбор и оценка персонала.

Правовое регулирование в данной сфере осуществляется как на законодательном, так и на локальном уровнях.

А. Отношения занятости и трудоустройства.

В приказе «Об утверждении профессионального стандарта „Специалист по управлению персоналом“» отмечается, что его положения распространяются на работников учреждений занятости населения.

Думается, что эту норму можно связать с приказом Минтруда России от 13 ноября 2012 г. № 524н «Об утверждении федерального государственного стандарта государственной услуги содействия гражданам в поиске подходящей работы, а работодателям в подборе необходимых работников», в котором отмечается, что «государственная услуга в части содействия гражданам в поиске подходящей работы включает следующие административные процедуры (действия):

1) анализ сведений о гражданине, внесенных в регистр получателей государственных услуг в сфере занятости населения на основании документов, предъявленных гражданином при регистрации в целях поиска подходящей работы, и определение подходящей для него работы в соответствии с законодательством о занятости населения с учетом наличия или отсутствия сведений о:

профессии (специальности), должности, вида деятельности;

уровня профессиональной подготовки и квалификации, опыта и навыков работы;

среднего заработка, исчисленного за последние 3 месяца по последнему месту работы;

заключения о рекомендуемом характере и условиях труда, содержащихся в индивидуальной программе реабилитации;

2) информирование гражданина о:

положениях ст. 4 Закона Российской Федерации от 19 апреля 1991 г. № 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» <…>;

правовых последствиях в случае отказа гражданина от подходящей работы;

положениях трудового законодательства, устанавливающих право на труд, запрещение принудительного труда и дискриминации в сфере труда;

3) подбор гражданину подходящей работы, исходя из сведений о свободных рабочих местах и вакантных должностях, содержащихся в регистре получателей государственных услуг в сфере занятости населения;

4) согласование с гражданином вариантов подходящей работы;

5) согласование с работодателем кандидатуры гражданина;

6) оформление и выдачу гражданину не более 2 направлений на работу;

7) информирование гражданина о необходимости представления выданного направления на работу с отметкой работодателя;

8) оформление в случае несогласия гражданина отказа от варианта подходящей работы;

9) предложение в случае отсутствия вариантов подходящей работы гражданину:

направления на работу по смежной профессии (специальности);

вариантов оплачиваемой работы, включая работу временного характера, требующей либо не требующей предварительной подготовки, отвечающей требованиям трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, содержащихся в регистре получателей государственных услуг в сфере занятости населения, для самостоятельного посещения работодателей…

предоставления иных государственных услуг в области содействия занятости населения, определенных статьей 7.1.1 Закона о занятости населения в Российской Федерации…

10) предложение пройти профессиональную подготовку, переподготовку или повышение квалификации по направлению органов службы занятости… женщинам, находящимся в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет;

11) оформление и выдача гражданину при его согласии:

направления на работу по смежной профессии (специальности);

перечня вариантов работы;

предложения о предоставлении иной государственной услуги в области содействия занятости населения;

предложения пройти профессиональное обучение по направлению органов службы занятости… женщинам в период отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет;

13) внесение результатов выполнения административных процедур (действий) в регистр получателей государственных услуг в сфере занятости населения»[27].

Подчеркнем, что при последующих обращениях гражданина государственная услуга в части содействия гражданам в поиске подходящей работы включает следующие административные процедуры (действия):

1) проверка наличия документов;

2) ознакомление с отметкой работодателя в направлениях на работу либо с информацией гражданина о результатах посещения работодателей согласно перечню вариантов работы, выданных гражданину при предыдущем посещении государственного учреждения службы занятости населения;

3) уточнение критериев поиска подходящей работы с учетом сведений, содержащихся в дополнительно представленных гражданином документах, и/или результатов предоставления иной государственной услуги.

Б. Планирование потребности работодателя в персонале с учетом существующего кадрового состава.

Считаем, что в этой сфере нормы трудового права увязываются с документами кадрового делопроизводства, которые определяются ТК РФ, постановлением Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты» (далее — постановление «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»)[28], Инструкцией о порядке заполнения трудовых книжек и вкладышей к ним (утверждена постановлением Минтруда России от 10 октября 2003 г. № 69)[29]: правилами внутреннего трудового распорядка (ПВТР), положением о защите персональных данных работников, штатным расписанием (ф. Т-3), книгой учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним, положением об оплате труда, премировании и материальном стимулировании, положением о системе обучения, графиком отпусков, должностными инструкциями по каждой должности в соответствии со штатным расписанием и др.

В. Привлечение персонала.

Нормы трудового права определяют порядок заключения трудового договора (гл. 11 ТК РФ).

Так, в ст. 64 ТК РФ указывается, что какое бы то ни было прямое или косвенное ограничение прав или установление прямых или косвенных преимуществ при заключении трудового договора в зависимости от пола, расы, цвета кожи, национальности, языка, происхождения, имущественного, семейного, социального и должностного положения, возраста, места жительства (в том числе наличия или отсутствия регистрации по месту жительства или пребывания), отношения к религии, убеждений, принадлежности или непринадлежности к общественным объединениям или каким-либо социальным группам, а также других обстоятельств, не связанных с деловыми качествами работников, не допускается, за исключением случаев, в которых право или обязанность устанавливать такие ограничения или преимущества предусмотрены федеральными законами.

Г. Оценка персонала.

В ст. 81 ТК РФ указывается, что порядок проведения аттестации устанавливается трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, локальными нормативными актами, принимаемыми с учетом мнения представительного органа работников.

Так, например, аттестация педагогических работников проводится в целях подтверждения соответствия педагогических работников занимаемым ими должностям на основе оценки их профессиональной деятельности и по желанию педагогических работников (за исключением педагогических работников из числа профессорско-преподавательского состава) в целях установления квалификационной категории[30].

Кроме того, проведение аттестации педагогических работников в целях подтверждения соответствия педагогических работников занимаемым ими должностям осуществляется один раз в пять лет на основе оценки их профессиональной деятельности аттестационными комиссиями, самостоятельно формируемыми организациями, осуществляющими образовательную деятельность[31].

В свою очередь, в ст. 18 Федерального закона от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ (ред. от 15 февраля 2016 г.) «О муниципальной службе в Российской Федерации» указывается, что аттестация муниципального служащего проводится в целях определения его соответствия замещаемой должности муниципальной службы. Аттестация муниципального служащего проводится один раз в три года[32].

Напрямую оценка персонала увязывается с управлением персоналом в ряде подзаконных нормативных актов. Она понимается весьма своеобразно. Думается, что разработчики этих актов хотели показать, что «оценка персонала» — более широкое понятие, чем «аттестация работников», так как в нее включаются и экономические, и психологические аспекты.

Например, «с целью обеспечения необходимого уровня компетентности персонала организации следует устанавливать и обеспечивать выполнение плана повышения квалификации персонала и соответствующих процессов, способствующих выявлению, развитию и повышению уровня компетентности работников организации путем принятия следующих мер:

— определение уровня профессиональной и личной компетентности работников, которая может понадобиться организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе согласно ее миссии, видению, стратегии, политике и целям;

— определение текущего уровня компетентности работников организации и расхождений между тем, что имеется и что требуется на настоящий момент и может потребоваться в будущем;

— осуществление действий, направленных на повышение и (или) достижение требуемого уровня компетентности работников с целью устранения расхождений;

— анализ и оценка результативности мер, принимаемых для достижения необходимого уровня компетентности работников;

— поддержание достигнутого уровня компетентности»[33].

Кроме того, в рамках рассматриваемого вопроса следует уделить внимание концепции эффективных контрактов, которая была заложена в Указе Президента РФ от 7 мая 2012 г. № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики»[34].

В соответствии с распоряжением Правительства РФ от 26 ноября 2012 г. № 2190-р «Об утверждении Программы поэтапного совершенствования системы оплаты труда в государственных (муниципальных) учреждениях на 2012–2018 годы»[35] эффективный контракт — это трудовой договор с работником, в котором конкретизированы его должностные обязанности, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности деятельности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных) услуг, а также меры социальной поддержки. Данное определение закрепляет основные признаки, присущие данному соглашению, однако не дает однозначного ответа на вопрос о том, что же подразумевается под самой эффективностью.

При рассмотрении концепции эффективного контракта также встает вопрос о том, где и на каком уровне должны быть предусмотрены соответствующие критерии оценки деятельности работника. Наиболее приемлемым в данном случае будет являться сочетание централизованного и локального регулирования таким образом, чтобы государство устанавливало перечень показателей эффективности, что стало бы гармоничным продолжением формирующихся в настоящее время профессиональных стандартов, например в качестве приложения к ним. Работодатель же придавал бы этим показателям конкретные стоимостные оценки в зависимости как от финансовых возможностей организации, так и от основных направлений ее деятельности и сложности достижения самого показателя. Такой порядок позволил бы уйти от практики введения работодателями абстрактных и субъективных оснований для назначения стимулирующих выплат. Суть эффективного контракта также состоит в том, что работник будет заинтересован добросовестно и старательно трудиться не только для достижений в долгосрочной перспективе (профессиональное совершенствование, карьерный рост), но и в постоянном качественном выполнении своих служебных обязанностей, так как его результативность в работе будет определять его текущее материальное положение.

Следует отметить, что отношения в сфере привлечения, отбора и оценки персонала являются предметом регулирования и на локальном уровне.

Рассмотрим в этом отношении различные модели подобного регулирования.

Так, «Газпром» исходит из того, что компания ценит в своих работниках и потенциальных кандидатах следующие качества[36]:

— высокий профессионализм и образовательный уровень;

— ориентацию на достижение результатов труда;

— инициативность, направленность на активный поиск решений;

— способность к обучению и практическому использованию полученных знаний;

— способность к адаптации, психологическую устойчивость;

— положительный имидж и приверженность корпоративным ценностям и традициям компании.

Кроме того, для привлечения квалифицированного персонала компания:

— осуществляет политику продвижения позитивного имиджа компании, информирует как потенциальных кандидатов, так и работников компании о целях, задачах, ценностях, приоритетах и возможностях, предоставляемых работникам;

— применяет комплексную систему поиска персонала; осуществляет отбор кандидатов на конкурсной основе, используя для этого внешний и внутренний источники, отдавая предпочтение «внутренним» кандидатам при замещении вакансий, расширяя тем самым возможности для карьерного роста работников, в том числе молодых специалистов;

— совершенствует взаимоотношения с учебными заведениями высшего и среднего профессионального образования, проводит мероприятия по выявлению талантливых выпускников учебных заведений;

— проводит профессиональную и психологическую оценку персонала;

— способствует быстрой и безболезненной адаптации новых работников, особенно молодежи; работает со специализированными кадровыми агентствами.

Существенно и то, что для обеспечения эффективного использования потенциала персонала компания регулярно осуществляет:

— аудит состава и движения человеческих ресурсов;

— аттестацию руководителей и специалистов;

— развитие действующих и внедрение новых форм организации труда;

— формирование и развитие мобильного управленческого резерва и организацию подготовки резерва кадров на выдвижение;

— планирование карьеры работников и управление ее развитием;

— координацию системы планирования карьеры с системой оплаты труда и системой непрерывного корпоративного образования персонала;

— разработку квалификационных требований (профессиограмм) по основным профессиям и должностям;

— совершенствование методов оценки персонала.

Политика управления персоналом ПАО «Татнефть» в области привлечения и отбора персонала осуществляется в рамках стратегического планирования человеческих ресурсов[37].

Так, компания приветствует сотрудников[38], которые:

— обладают необходимыми для работы знаниями и навыками;

— имеют профильное среднее и высшее профессиональное образование, две и более профессии;

— заинтересованы в интенсивной работе, профессиональном и карьерном росте;

— ориентированы на результат и высокое качество;

— умеют работать в команде и стремятся поддерживать командный дух;

— энергичны, целеустремленны и ответственны;

— бережно относятся к людям и имуществу компании;

— стремятся к саморазвитию и совершенствованию;

— проявляют заботу о земле.

Интересно и то, что при замещении вакансий компании приоритет отдается тем сотрудникам и внешним соискателям, которые обладают необходимыми профессиональными компетенциями и стремятся к карьерному развитию. Конкурсный отбор персонала включает в себя проведение собеседований с кандидатами, анкетирование, освидетельствование профессиональной пригодности и обязательный медицинский осмотр в соответствии с нормативными документами. Отбор кандидатов на вакансии компании осуществляется по объективным критериям. Кроме того, компания гарантирует равные возможности кандидатам, независимо от возраста, национальности, религиозной принадлежности и других различий.

Особо в локальных актах организаций выделяются положения, связанные с оценкой персонала.

В ГМК «Норильский никель»[39] внедряется система управления эффективностью деятельности персонала, которая включает в себя комплекс оценочных процедур и механизм интеграции результатов оценки деятельности с системой вознаграждения, развитием и продвижением работников, признанием их заслуг.

Важно и то, что в рамках внедрения системы управления эффективностью деятельности персонала компания стремится решить следующие задачи:

— обеспечить взаимосвязь стратегических целей, целей структурных подразделений и ключевых показателей эффективности конкретных работников;

— повысить эффективность компании, сфокусировать деятельность работников на достижении приоритетных показателей эффективности;

— построить эффективные и доверительные отношения между непосредственными руководителями и их подчиненными;

— создать условия для эффективного планирования индивидуальной карьеры и развития работников, демонстрирующих наиболее высокую результативность и лидерский уровень развития компетенций в соответствии с определенной в компании моделью компетенций.

В свою очередь, действующая система оценки персонала ПАО «НК “Роснефть”» способствует решению значимых бизнес-задач[40]:

— планирование обучения и развития персонала компании;

— отбор работников в кадровый резерв компании;

— формирование экспертных сообществ;

— обеспечение руководства актуальной информацией об уровне развития компетенций персонала для принятия кадровых решений при приеме на работу и повышении в должности.

Интересно и то, что для оценки работников используются передовые методы, действующие в крупнейших международных компаниях: тестирование, личностные опросники, интервью по компетенциям, центры оценки, деловые оценочные игры, «360°» и др.

Кроме того, в компании идет непрерывный процесс улучшения системы оценки и развития рабочих, специалистов и руководителей. С этой целью разработаны и используются:

— профессионально-технические компетенции и инструменты оценки блоков «Геология и разработка месторождений», «Добыча», «Шельфовые проекты», «Нефтепереработка», «Управление персоналом», «Проектно-изыскательские работы», «Нефтепродуктообеспечение», «Логистика и транспорт», «Экономика и финансы» и др.;

— профессиональные стандарты и контрольно-измерительные материалы для ключевых профессий в области добычи, переработки и нефтепродуктообеспечения;

— инструменты оценки управленческих компетенций руководящего состава и кандидатов в кадровый резерв компании.

Подчеркнем, что результаты оценочных процедур учитываются при формировании индивидуальных планов развития и ложатся в основу планирования мероприятий по обучению и развитию работников компании.

3. Подготовка и переподготовка персонала организации.

На наш взгляд, с точки зрения норм трудового права здесь уместнее говорить об ученическом договоре как о наиболее эффективном механизме в данной сфере.

Так, ст. 198 ТК РФ указывает, что работодатель — юридическое лицо (организация) имеет право заключать с лицом, ищущим работу, или с работником данной организации ученический договор на получение образования без отрыва или с отрывом от работы. Ученический договор с работником данной организации является дополнительным к трудовому договору.

Кроме того, особый интерес вызывают Методические рекомендации по разработке основных профессиональных образовательных программ и дополнительных профессиональных программ с учетом соответствующих профессиональных стандартов[41], в которых указывается, что образовательная программа — комплекс основных характеристик образования, который представлен в виде учебного плана, календарного учебного графика, рабочих программ учебных предметов, курсов, дисциплин (модулей), иных компонентов, а также оценочных и методических материалов. В связи с этим методические рекомендации включают вопросы разработки всех документов образовательной программы, содержание которых непосредственно или опосредованно связано с профессиональными стандартами.

Велико в этом отношении значение локальных норм.

Так, ПАО «Газпром» исходит из того, что обучение и развитие деловых и личностных качеств персонала направлено на поддержание и повышение профессионального уровня работников компании[42].

Отметим и то, что подготовка и развитие персонала в этой организации осуществляется посредством функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования.

Подчеркнем, что основными составляющими системы корпоративного образования являются:

— строгое соответствие обучения общей стратегии развития компании;

— выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;

— планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;

— использование современных эффективных форм обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения;

— развитие новых видов обучения;

— развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;

— индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов;

— возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основанием для материального вознаграждения;

— активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва.

В локальных актах ПАО «Татнефть»[43] отмечается, что ПАО «Татнефть» уделяет повышенное внимание привлечению высококвалифицированных специалистов, развитию профессионализма сотрудников для укрепления своих позиций в нефтегазовом бизнесе.

Интересно, что повышение квалификации рабочих для ПАО «Татнефть» осуществляет частное образовательное учреждение «Центр подготовки кадров — “Татнефть”» и восемь его филиалов, расположенных на юго-востоке Республики Татарстан.

Кроме того, в ЧОУ «ЦПК — “Татнефть”» и его филиалах осуществляется подготовка, переподготовка и повышение квалификации рабочих для технологических производств; подготовка и аттестация руководителей и специалистов организаций в области промышленной, энергетической, радиационной безопасности, безопасности дорожного движения и охраны труда. Центр обладает современной материально-технической базой и богатым опытом подготовки рабочих кадров.

Отметим и то обстоятельство, что приоритетным направлением работы компании является многосторонняя и последовательная подготовка руководителей высшего и среднего звена управления. Повышение их квалификации проводится в образовательных заведениях, обладающих высоким рейтингом в подготовке специалистов нефтегазодобывающего сектора промышленности.

Существенно, что подготовка и повышение квалификации специалистов среднего звена осуществляется в соответствии с утвержденной генеральным директором ПАО «Татнефть» «Программой обучения руководителей и специалистов ПАО “Татнефть”», а также программами повышения квалификации структурных подразделений и проводится на базе профильных вузов региона и Российской Федерации. Подготовка высшего менеджерского состава осуществляется Негосударственным образовательным учреждением «Московский институт нефтегазового бизнеса» по программе «Нефтяной и газовый бизнес», куда ПАО «Татнефть» ежегодно направляет на обучение перспективных работников предприятий группы компаний «Татнефть».

В локальных актах ПАО «Татнефть» закрепляется правовой статус корпоративного университета: «Электронный корпоративный университет (ЭКУ) — инновационный образовательный ресурс, обеспечивающий непрерывное профессиональное развитие специалистов с использованием передовых образовательных форм и технологий»[44].

Подчеркнем, что основными задачами ЭКУ являются интеллектуальное и профессиональное развитие работников, выявление и отбор талантливых специалистов в перспективный кадровый резерв компании, сотрудничество с вузами в области дистанционной подготовки будущих специалистов компании, профессиональная адаптация молодых специалистов, профориентационная работа со школьниками.

Помимо прочего, главным преимуществом ЭКУ является его строгая ориентированность на цели компании. Благодаря тому, что разработчиками курсов, практикумов и тренингов являются ведущие специалисты компании, слушатели ЭКУ обучаются в соответствии со стратегией развития ПАО «Татнефть».

Существенно, что ЭКУ продолжает развиваться и наращивать образовательную базу. В настоящее время в ЭКУ представлено более 20 обучающих курсов, тренингов и практикумов, а также ряд проектов творческой направленности.

ПАО «ЛУКойл» в рамках политики управления персоналом особое внимание уделяет развитию персонала[45].

Отметим, что основными направлениями работы в области развития персонала ПАО «ЛУКойл» являются:

— внедрение современных методов оценки и подготовки персонала, формирование корпоративных и целевых программ обучения;

— развитие системы дистанционного и электронного обучения; сотрудничество с высшими учебными заведениями.

Большое значение в подготовке работников ПАО «ЛУКойл» имеет и дистанционное обучение.

Отметим, что в ПАО «НК “Роснефть”» работает единая корпоративная система подготовки кадров, охватывающая все направления бизнеса и категории персонала[46].

Важно, что корпоративная система обучения и развития персонала ПАО «НК “Роснефть”» направлена на решение следующих стратегических задач:

— обеспечить уровень профессионально-технической компетентности сотрудников, соответствующий текущей и перспективной потребности бизнеса компании;

— усилить управленческие компетенции компании, в том числе за счет развития внутреннего кадрового резерва;

— обеспечить стратегические проекты компании подготовленным персоналом;

— выполнить обязательные государственные требования к уровню подготовки персонала топливно-энергетического комплекса, нацеленные на обеспечение качества и безопасности на производстве;

— обеспечить необходимый уровень компетентности всех работников компании, задействованных в системе управления промышленной безопасностью;

— обеспечить необходимый уровень компетентности всех работников компании, задействованных в корпоративной системе управления промышленной безопасностью и охраны труда.

В локальных актах ПАО «НК “Роснефть”» особо указывается, что в соответствии с обозначенными задачами и в зависимости от целей, для достижения которых происходит обучение и развитие, программы делятся на следующие категории: программы обязательного обучения, обеспечивающие безопасность труда и качество выполнения работ на производстве, программы профессионального развития, в том числе профессиональная подготовка, переподготовка, повышение квалификации, целевые курсы развития профессиональных компетенций, управленческие программы.

Большое внимание в ПАО «НК “Роснефть”»[47] уделяется ключевым направлениям профессионально-технического обучения. Так, в области разработки и добычи — геология и разработка месторождений, бурение скважин, освоение ресурсов нефти и газа континентального шельфа, разработка трудноизвлекаемых запасов, перспективные технологии интенсификации добычи нефти и повышения нефтеотдачи пластов, шельфовые системы добычи; в области переработки, коммерции и логистики — совершенствование процессов нефтегазопереработки, повышение эффективности первичной и вторичной переработки нефти, передовые технологии на объектах розничной сети, развитие сопутствующего бизнеса, транспортная логистика, международный трейдинг нефти и нефтепродуктов.

Существенно и то, что в ПАО «НК “Роснефть”» для распространения опыта и знаний между сотрудниками с целью повышения эффективности их деятельности активно используются внутренние ресурсы и накопленная экспертиза. Непрерывность внутреннего обучения обеспечивается совместными усилиями сотрудников кадровых служб, руководителей подразделений и экспертов в различных профессиональных областях, что позволяет сохранить накопленный организационный потенциал, ускорить внедрение корпоративных стандартов, улучшить знание бизнес-процессов и межфункциональное взаимодействие.

В обществах группы компаний реализуется система наставничества и развития рабочих, эффективность которой обеспечивают разработка и внедрение корпоративных образовательных стандартов по рабочим профессиям, включающих не только корпоративные требования к профессиональной квалификации рабочих, но и учебно-программную документацию и контрольно-измерительные материалы для оценки знаний и навыков. Эксперты компании принимают участие в государственном проекте по разработке отраслевых профессиональных стандартов[48].

Целью профессионального обучения персонала ОАО «ГМК “Норильский никель”»[49] является обеспечение компании высококвалифицированным персоналом, способным выполнять текущие и перспективные задачи, определяемые в соответствии со стратегией развития компании.

Отметим и задачи в области профессионального обучения персонала ОАО «ГМК “Норильский никель”»:

— развитие творческого потенциала каждого работника в достижении корпоративных целей;

— обеспечение соответствия квалификации сотрудников требованиям рабочего места;

— обеспечение профессиональной мобильности персонала;

— подготовка кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности;

— поддержка инновационных процессов в компании;

— развитие корпоративной культуры;

— адаптация вновь принятого персонала.

Важно и то, что наличие собственной учебной базы является значительным конкурентным преимуществом компании, так как позволяет максимально учитывать специфику производства, оптимизировать программы обучения и тем самым обеспечивать потребность предприятий группы в высококвалифицированном персонале[50].