Зачем компании директор по развитию

Зачем компании директор по развитию

Андрей Солодовников
Руководитель группы консультационных проектов Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Что такое «развитие»
Почему важно управлять развитием
Должностные обязанности директора по развитию
Как организовать службу развития

 

Справка

Андрей Солодовников имеет многолетний практический опыт участия в проектах развития. До недавнего времени он занимал должность заместителя Генерального Директора компании «ТрастРезервХолдинг». До этого был директором по управленческому консультированию ЗАО «РОЭЛ-Консалтинг».

Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем» (РБС)оказывает консультационные услуги в области стратегического, корпоративного, финансового, инвестиционного управления, управления рисками, бухгалтерского учета, налогообложения, хозяйственного права, управления персоналом и общественными связями. Компания выполняет более 150 проектов в год, штат – около 300 сотрудников.

 

Что такое «развитие»

Сегодня встречаются две основные трактовки понятия «развитие компании». В узком смысле под развитием понимается решение локальных задач, на которых концентрируется внимание управляющего звена компании. Например, открытие определенного количества розничных торговых точек, привлечение того или иного числа новых клиентов, создание сети агентов. Такие задачи обычно актуальны для относительно простого бизнеса, в котором результаты прямо пропорциональны количеству точек розничных продаж.

Иной подход более правильно определить как «стратегическое развитие» или «стратегическое управление». Речь идет о гораздо более широком и сложном комплексе мероприятий, связанных с определением положения бизнеса на рынке, выработкой его целевой модели (каким он должен быть) и системной работой по ее созданию.

Развитие в узком смысле является достаточно понятной технической задачей, и решение ее не требует особенных методических подходов. В данной статье я буду употреблять термин «развитие» только во втором значении, то есть разговор пойдет о стратегическом управлении и развитии.

Как организовать службу развития

Для реализации задач, стоящих перед службой развития, можно использовать одну из следующих организационных моделей.

Отсутствие формальной системы управления развитием

Функции, связанные с развитием, выполняются на нерегулярной основе (по мере необходимости) в рамках традиционной системы управления. Систематическая работа по развитию отсутствует. Срок планирования – год. Управление концентрируется преимущественно на текущей хозяйственной деятельности компании. Как правило, четко сформулированные цели и планы их достижения отсутствуют.

Кому подходит. Этот вариант применим в небольших компаниях, бизнес которых имеет относительно простой характер, а также в крупных фирмах, работающих на рынках с низкой динамикой изменений.

Управление развитием без директора по развитию

По существу, этот вариант – промежуточный (между первым и вторым). Как правило, в этом случае управление развитием осуществляется регулярно и на основе некоторых формальных процедур. Изменениями занимается руководство компании без широкого вовлечения персонала. Функции стратегического управления сосредоточены в органах корпоративного управления (совет директоров, общее собрание акционеров или участников) при активном участии Генерального Директора, выполняющего основную аналитическую работу. Он же в таком случае несет ответственность за формирование стратегии и ее реализацию. При таком варианте успешность развития компании зависит в основном от лидерских качеств и компетенции Генерального Директора.

Кому подходит. Это приемлемый вариант для средних компаний(с простой организационной структурой), не претендующих на превращение в лидеров рынка.

Аутсорсинг развития

В этом случае для управления развитием и выполнения процедур (анализ ситуации, разработка стратегии и плана развития, определение ключевых факторов влияния и пр.) приглашаются профессиональные бизнес-консультанты.

Преимущества: консультанты свободны от внутренних стереотипов, они владеют технологиями и методиками, имеют опыт успешной организации подразделений развития. Основной ограничитель – стоимость привлечения профессионалов: для небольших организаций она может оказаться неоправданно высокой, кроме того, не все консультанты занимаются осуществлением разработанных изменений.

Кому подходит. Этот вариант рекомендуется применять в следующих ситуациях:

· нужно получить быстрый результат (готовую стратегию и план развития),

· постоянное содержание высококвалифицированных специалистов экономически неоправданно,

· необходимы разовые изменения.

Для крупных компаний возможно также использование внешних бизнес-консультантов для независимой профессиональной оценки и повышения качества осуществляемых проектов развития.

Взвесьте все за и против

Большинство руководителей и собственников компаний понимают важность стратегического планирования и управления. Ответ на вопрос «Нужен ли компании директор по развитию?» не столь однозначен. Он решается с учетом следующих факторов:

1. Масштаб и сложность предпринимательской деятельности, степень однородности бизнеса (количество рынков, территорий, товарных групп, место в отраслевой цепи). Чем сложнее и диверсифицированнее бизнес, тем больше потребность в создании службы развития.

2. Позиции компании на рынке. Амбициозные агрессивные компании, стремящиеся к лидерству и расширению рынков, просто не могут обойтись без службы развития. Компании, не ориентированные на расширение, осуществляющие «нишевые» стратегии, часто в состоянии решить задачи развития в рамках стандартной системы управления. Неустойчивое положение компании на рынке свидетельствует о наличии серьезных проблем, потребности в изменениях и усилении управления, в том числе развитием.

3. Динамика рынка, то есть скорость изменения ситуации на рынке. Чем выше динамика, тем труднее отслеживать изменения и обеспечивать своевременную и адекватную реакцию бизнеса.

4. Профессиональные и личностные качества, стиль управления, характерный для руководителя компании и собственников (если их мало: не более двух – пяти человек). Создание службы не целесообразно, когда руководство не готово делегировать разработку стратегических решений и предпочитает делать это самостоятельно.

В целом решение вопроса о том, нужен ли компании директор по развитию, зависит от позиции руководителей. Одни собственники и первые лица компаний предпочитают иметь синицу в руках и признают только плавные, эволюционные методы развития. Другие полны идей и энергии, ставят нереальные задачи и постоянно все меняют. Трудно оценивать эти позиции: обе имеют право на существование. Но можно говорить о том, что при их реализации возникают разные предпринимательские риски и, как следствие, будут, скорее всего, различаться результаты.

Комментарий Ориентированность на результат – обязательное требование, предъявляемое к претенденту на эту должность Лариса Колесникова | Генеральный директор AWAKE Communications Event & PR Boutique, Москва Справка AWAKE Communications Event & PR Boutique – консалтинговое агентство. Оказывает услуги в сфере маркетинговых коммуникаций, занимается также подготовкой специальных мероприятий и PR. Среди клиентов агентства такие компании, как British American Tobacco, Mothercare, «Видео Интернешнл»; сеть спортивных клубов Reebok и мн. др.   Необходимость выделить в нашей компании новую должность директора по развитию возникла в тот момент, когда перед нами встала перспектива важных, стратегических изменений, направленных на планомерное увеличение прибыльности компании. Поэтому директор по развитию – ключевая фигура. Он занимается качественным изменением компании, выводит ее на более высокий уровень. В его обязанности входит разработка программы развития, направленной на поддержание конкурентоспособности компании и повышение ее дохода. Директор по развитию нашего агентства сочетает в себе лучшие качества аналитика, маркетолога, менеджера по продажам и руководителя.

Как маркетолог он

· выявляет наиболее эффективные секторы рынка продаж, разрабатывает комплекс мероприятий по использованию возможностей рынка;

· разрабатывает схемы, формы, методы и технологии продаж.

Как менеджер по продажам он

· выявляет потенциальных и перспективных покупателей услуг и устанавливает с ними деловые контакты;

· представляет интересы компании на первичном этапе переговоров с новым клиентом;

· проводит презентацию компании и ее услуг (публичные выступления, интервью и т. п.);

· поддерживает контакт с постоянными клиентами;

· обеспечивает постоянное обновление информационных клиентских баз;

· анализирует объемы продаж, подготавливает отчеты по результатам анализа для представления вышестоящему должностному лицу.

Зачем компании директор по развитию

Андрей Солодовников
Руководитель группы консультационных проектов Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем», Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье
Что такое «развитие»
Почему важно управлять развитием
Должностные обязанности директора по развитию
Как организовать службу развития

 

Справка

Андрей Солодовников имеет многолетний практический опыт участия в проектах развития. До недавнего времени он занимал должность заместителя Генерального Директора компании «ТрастРезервХолдинг». До этого был директором по управленческому консультированию ЗАО «РОЭЛ-Консалтинг».

Аудиторско-консультационная группа «Развитие бизнес-систем» (РБС)оказывает консультационные услуги в области стратегического, корпоративного, финансового, инвестиционного управления, управления рисками, бухгалтерского учета, налогообложения, хозяйственного права, управления персоналом и общественными связями. Компания выполняет более 150 проектов в год, штат – около 300 сотрудников.

 

Что такое «развитие»

Сегодня встречаются две основные трактовки понятия «развитие компании». В узком смысле под развитием понимается решение локальных задач, на которых концентрируется внимание управляющего звена компании. Например, открытие определенного количества розничных торговых точек, привлечение того или иного числа новых клиентов, создание сети агентов. Такие задачи обычно актуальны для относительно простого бизнеса, в котором результаты прямо пропорциональны количеству точек розничных продаж.

Иной подход более правильно определить как «стратегическое развитие» или «стратегическое управление». Речь идет о гораздо более широком и сложном комплексе мероприятий, связанных с определением положения бизнеса на рынке, выработкой его целевой модели (каким он должен быть) и системной работой по ее созданию.

Развитие в узком смысле является достаточно понятной технической задачей, и решение ее не требует особенных методических подходов. В данной статье я буду употреблять термин «развитие» только во втором значении, то есть разговор пойдет о стратегическом управлении и развитии.