Расстановка проблем по важности

РАССТАНОВКА ПРОБЛЕМ ПО ВАЖНОСТИ

Карта проблем была применена для влияющей группировки факторов.

Но с какими из этих проблем надо работать? Мы можем ис­пользовать разнообразные критерии для определения приори­тетности проблем. Некоторые из этих критериев связаны с возможностью ответить на проблему — как возможностью конкретного сообщества, так и отдельной организации или проекта.

Сосредоточимся на расстановке проблем по важности, используя критерии, непосредственно связанные с са­мой проблемой. Такими критериями могут быть: 1. Влияние проблемы на здоровье членов сообщества. 2.Неадекватность проводящейся сегодня работы в данной области.

При использовании оценочной шкалы (1—5), высокая оценка (5) конкретной проблемы по любому из этих критериев будет зна­чить, что проблема наиболее важна.

Для того чтобы воспользоваться этими критериями, нужна информация, которую оценка ситуации, возможно, еще не со­брала. Для сбора специальной информации об адекватности (в отношении качества и количества) работ, которые прово­дятся и ответ на конкретные проблемы, и уровня озабоченно­сти проблемами, в сообществе может понадобиться дополни­тельная деятельность по оценке ситуации. Заметьте, что тер­мин «сообщество» относится к сообществу, с которым была проведена оценка ситуации, но различные группы внутри это­го сообщества могут в различной степени быть затронутыми этой проблемой.

Для того чтобы оценить, с какими из выявленных ОПУ проблем важнее всего работать:

1.Обсудите два критерия, которые можно использовать для оценки важности проблем (см. выше). Обсудите виды информации, которые понадобятся для применения этих критериев.

2.Вернитесь к карте проблем, возьмите все карточки проблем, выявленных ОПУ, и поместите их в левую колонку новой таблицы. В верхней строке таблицы перечислите два критерия в соответствующих колонках.

3.Используя оценочную шкалу (1—5), оцените каждую проблему по каждому критерию и обсудите суммарные баллы.

4.Обсудите, не следует ли исключить некоторые из проблем из процесса разработки проекта как менее важные. Удалите с кар­ты все карточки исключенных из процесса проблем. Но, возмож­но, с ними не стоит расставаться насовсем. В будущем может из­мениться ситуация с ресурсным обеспечением проекта, могут из­мениться требования. Поэтому целесообразно составить так называемый «банк данных» отклоненных на данном этапе инициатив, чтобы к ним вернуться в дальнейшем, если в этом возникнет потребность.

Пример: Определение приоритетности проблем, выявленных ОПУ в сообществе

	Влияние на здоровье сообщества	Неадекватность проводящейся работы	Влияние на другую проблему	Всего
Отсутствие за­боты (возмож­ности заботить­ся) о здоровье
Криминализа­ция поведения
Вовлечение в бизнес
Отсутствие денег
Конфликты с ближайшим окружением
Безразличие к здоровью ок­ружающих

Итак, в результате ранжирования наиболее важными были выделены проблемы, отсутствие заботы о здо­ровье, бизнес и конфликты с ближайшим окружением.

Вопросы для обсуждения:

- Совпадает ли приоритезация, полученная при подсчете баллон, с ожидаемой?

- Являются ли некоторые критерии более важными, чем другие, в определении приоритетности конкретных проблем? Если да, можно пронести «взвешивание» баллов, умножив все баллы по наиболее важному критерию на некоторый коэффициент.

• Какие проблемы должны быть исключены из процесса разработ­ки проекта на этой стадии из-за их меньшей важности, если та­ковые имеются?

• Каковы выводы из такого исключения?

Примечание

Ценность этой деятельности равным образом заключена и в качестве дискуссии, и в самом оценивании. Обсуждайте отличные точки зрения, чтобы понять причины разных позиций. Не старайтесь достичь быстрого консенсуса, когда имеются разногласия по поводу баллов.

СВЯЗЬ МЕЖДУ ПРОБЛЕМАМИ

Рассмотрение связей между проблемами является особенно важ­ной частью анализа. Их можно организовать в структуру (условно назовем ее «деревом проблем»), уровни которой связаны причинно-следственными связями. Верхний уровень «дерева проблем» — те­ма проекта является общим выражением состояния проблемы, на которую была направлена оценка ситуации. Следующий уровень — проблемы состоит из причин, которые приводят к тому, что су­ществует проблема на верхнем уровне. На данном уровне проблемы (имеющие достаточно общие формулировки), в свою очередь, обус­ловлены более глубинными причинами, которым и посвящен третий уровень «дерева» — причины. Итак, существуют некоторые причи­ны, в результате которых появляются проблемы, на оценку которых была направлена оценка ситуации, а теперь — наш проект (если прослеживать логику «дерева проблем» с корней и до верхушки).

Для наглядности предлагаем воспользоваться приведенной ниже схемой («деревом проблем»).

Общее выражение состояния проблемы, на которую была направлена оценка ситуации
Проблема № 1	Проблема № 2	Проблема № 3
Причины: • индивидуальные причины; • причины, связанные с услугами; • причины на уровне данного сообщества и общества в целом	Причины: • индивидуальные причины; • причины, связанные с услугами; • причины на уровне данного сообщества и общества в целом	Причины: • индивидуальные причины; • причины, связанные с услугами; • причины на уровне данного сообщества и общества в целом

Инструкция по составлению «дерева проблем»:

1. Вернитесь к карте проблем. Выберите одну из карточек (или напишите новую), которая содержит наиболее общее описание состояния проблемы, на исследование которой была направле­на оценка ситуации, и поместите ее в верхний уровень «дерева проблем».

2.Посмотрите на карточки проблем в трех категориях нижнего уровня карты проблем (индивидуальные, связанные с услуга­ми, сообщества и общественные). Из этих карточек определи­те те, которые содержат непосредственные причины явления на верхушке «дерева проблем» и поместите их во второй уровень проблемы. Обратите внимание, что каждая проблема может быть как одиночной карточкой проблемы, так и сочетанием карточек. В последнем случае напишите но­вую карточку, называющую эту комплексную проблему од­ним выражением.

3.Пронумеруйте карточки уровня проблем (проблема № 1, про­блема № 2 и т.д.).

4.Для каждой из проблем просмотрите индивидуальные, связан­ные с услугами и общественные категории карты проблем и вы­берите карточки, являющиеся причиной этой проблемы. Размес­тите их в нижней колонке как причины в соответствующей кате­гории.

Вопрос для обсуждения:

Что говорит диапазон причин о видах деятельности, которые мо­гут понадобиться для работы с проблемами и их последствиями.

Анализируя таким образом выявленные ОПУ проблемы, мы наиболее близко подходим к разработке стратегии действий по проекту. Представленная в шапке этой таблицы тема проекта трансформируется в проектной заявке в цель проекта, на реше­ние проблем будут направлены задачи проекта, а виды деятель­ности будут выбираться в соответствии с причинами проблем. В результате такой трансформации получаем структуру логики проекта:

 

 

 

 

Виды деятельности: - - - -

Причины На индивидуальном уровне: • недостаточный уровень информированности по вопро­сам:

 

III. Что делать?

ВВЕДЕНИЕ

Этот раздел посвящен переходу от анализа проблем к выбору методов воздействия. Предположим, что вы убедились сами и убедили других, что проблемы, сформулированные в вашем проекте, насущные и требующие немедленного вмешательства и решения. Теперь необходимо сформулировать, как вы намерены их решать. Это, пожалуй, наиболее творческая часть в разработке проекта. Вы должны предложить решение, что вы хо­тите делать с этими проблемами. Если найденные проблемы мо­гут быть общими для города, района или страны, то решение, ка­ких бы масштабов оно ни было, должно быть ваше, то есть всей группы, участвующей в разработке. Вид деятельности по проек­ту (мероприятие, мера, шаг) — это краткое описание того, как будет решаться проблема. Переход от проблем к выбору видов деятельности иногда может оказаться трудным, так как всегда легче определить, в чем состоит проблема, чем выяснить, как ее решать.

При разработке и выборе видов деятельности для решения вы­явленных проблем стоит руководствоваться следующими прин­ципами:

• Попытайтесь учесть как можно больше факторов, когда раз­рабатываете ответ на проблему. Часто работу рассматривают слишком узко (на­ пример, советы, литература,идр). Связав негативные явления с определенными видами по­
ведения и их причинами, важно подумать о наборе видов де­ятельности, при помощи которых можно справиться с этими причинами, а также о координации с теми организациями и группами, которые тоже работают над решением этой и подобных проблем.

• Думайте изобретательно и вместе с сообществом. В процес­се разработки проекта пытайтесь продолжать с сообществом обсуждение решения проблем, начатое при проведении ОПУ. Привлечение к участию — один из основных атрибу­тов профилактического мероприятия в рамках этого подхо­да. Необходимо узнать точку зрения о тендерных особенностях и ролях, и потребностях целевой группы проекта, понять ее и
отразить в задачах проекта.

Проект дол­жен быть разработан, реализован и оценен только в процессе обмена информацией, идеями и ощущениями с целевой груп­пой. Выбор видов деятельности — это составная часть про­цесса решения проблемы, к которому сообщество нужно при­влекать как можно больше.

• Разрабатывайте долгосрочные перспективы. Долгосрочная перспектива видится жизненно важной характеристикой проектов в данной области. При разработке проектов поста­райтесь учесть процесс изменения моделей поведения, дина­мики, роли других организаций. Виды дея­тельности нужно выбирать, ясно понимая, что процесс изменения требует терпения и настойчивости. Для некоторых причин, может быть характерно сильное сопротивление изменению.

Преодоление такого сопротивления может потребовать мер, направленных не только на убеждение и просвещение, но также на вызов и борьбу. Помните, что люди часто изменя­ются не тогда, когда их пытаются переубедить, а когда «жа­реный петух клюнет»

Структура этого раздела

Этот раздел продолжает начатую в предыдущем разделе рабо­ту и переводит нас от анализа проблем к выбору видов деятель­ности путем:

составления единой картины проблем в результате анализа, описанного в предыдущем разделе	при помощи разработки описания проблемного поля
начала разработки процесса решения проблем	в виде определения мероприятий реагирования
продолжения планирования процесса решения проблем	в виде исследования выполнимости
более глубокого обсуждения видов деятельности	при помощи приблизительной оценки
окончания процесса постановки проблем	путем определения путей повышения жизнеспособности проекта

Примечание

Контрольный список вопросов может помочь обсуждать виды деятельности более подробно. Обдумывание некоторых специфи­ческих деталей предстоящей работы на этом этапе подготовит к отбору видов деятельности, описание которого следует далее в этом разделе.

ОБСУЖДЕНИЕ ВЫПОЛНИМОСТИ

Итак, для проблем из описания проблемного поля определе­но несколько возможных видов деятельности. Для выбора стра­тегии теперь будет полезно более подробно рассмотреть воз­можность осуществления этих различных видов деятельности. Другими словами, мы должны обсудить выполнимость этих ме­роприятий.

Важно рассмотреть два измерения выполнимости, каждое из ко­торых разделено на несколько аспектов;

Выполнимость вида деятельности для НПО	Применимость вида деятельности для работы с целевыми группами, «привратниками» и «заинтересо­ванными лицами»
Опыт подобной работы. Опыт работы с целевыми группами. Технические возможности (в насто­ящее время и потенциальные) для осуществления деятельности. Возможность получения необходи­мой технической поддержки. Организационная способность (в настоящее время и потенциальная) выполнять работу. Способность финансировать деятельность. Наличие необходимых ресурсов	Приемлемость для целевых групп. Приемлемость для «привратников». Приемлемость для «заинтересован­ных лиц». Способность целевых групп участ­вовать в виде деятельности

Таблица выполнимости может использоваться для сравнения ви­дов деятельности по этим двум измерениям выполнимости. Такое сравнение может помочь нам определить пути повышения выпол­нимости мероприятий и исключить те виды деятельности, которые остаются слишком мало выполнимыми.

Пример, Таблица выполнимости для контингента военных

 

Применимость для целевых групп, «привратников» и «заинтересованных лиц»
Выполнимость для НПО	Высокая	Высокая	Средняя	Низкая
Просвещение по ме­тодике "равный — равному»	Целевые ролики и программы на мест­ном радио.	Телефон доверия
Средняя	Изменение устано­вок персонала дивизии	Включение в расписа­ние курса. Постоянное обучение по методике «равный — равному»
Низкая	Свободная раздача информа­ционных материалов		Работе в каж­дой дивизии

Оценка выполнимости может проводиться следующим образом:

1.Обсудите и перечислите два измерения выполнимости и их ас­пекты.

2.Обратитесь к описанию проблемного поля и выберите первую проблему (из среднего уровня описания). Начертите таблицу выполнимости (см. пример).

3. Просмотрите карточки с видами деятельности для этой проблемы. Беря по очереди каждую карточку, обсудите, какова степень вы­полнимости указанного в ней вида деятельности по двум измере­ниям выполнимости и всем их аспектам. Поместите каждую кар­точку вида деятельности на соответствующее ей место в таблице.

4.Обсудите, как можно было бы повысить выполнимость этих ме­роприятий. При необходимости перепишите карточку, сформу­лировав вид деятельности наиболее приемлемым образом, чтобы показать, как можно улучшить выполнимость этой деятельности. Обсудите, не нужно ли исключить некоторые виды деятельнос­ти ввиду их низкой выполнимости. Обсудите последствия тако­го исключения для процесса решения проблемы.

5. Повторите вышеописанные шаги для других проблем из описа­ния проблемного поля.

Вопросы для обсуждения:

• Каковы самые важные пути повышения выполнимости?

• Как влияет исключение мероприятий на процесс решения проблемы из описания проблемного поля?

Примечания

• Иногда возникают трудности с использованием таблицы, так как это требует ранжирования по двум измерениям. В этом случае рассортируйте виды деятельности сначала по каждому измерению в отдельности, а затем посмотрите, где эти сортировки пересекаются в таблице.

• В этом, виде работы очень важно обсуждение того, как повысить выполнимость определенных мероприятий. Используйте такие дискуссии для ревизии и изменения планируемых действий с тем, чтобы сделать их более выполнимыми.

ОЦЕНКА ОХВАТА И ВОЗДЕЙСТВИЯ

Определив комплекс возможных мероприятий и обсудив их вы­полнимость, важно сравнить их вероятное воздействие и охват. Виды деятельности, имеющие большее воздействие на проблему и охватывающие большую часть сообщества, затронутого проблемой, должны получить приоритет по сравнению с мероприятиями, ко­торые имеют меньшее воздействие и меньший охват.

Часто трудно что-либо сказать об эффективности какого-то кон­кретного вида деятельности. Иногда недостает информации о его воздействии, или это воздействие трудно измерить, или требуется много времени, чтобы деятельность возымела эффект. В таких случаях мы все же можем примерно оценить вероятное воздейст­вие вида деятельности по тому, насколько продуктивно он может работать в целевых группах. Предполагается, что виды деятельно­сти, которые более продуктивно работают в целевых группах, бу­дут иметь тенденцию сильнее воздействовать на проблему.

При выборе вида деятельности важно признавать то, что часто существует некоторое противоречие между работой с достаточной продуктивностью для достижения воздействия и охвата достаточ­ного количества людей в сообществе, затронутых проблемой. Ви­ды деятельности, позволяющие оказать влияние на большое коли­чество людей (как кампании в СМИ), часто недостаточно эффективны для каждого человека в отдельности и сами по себе оказы­вают небольшое воздействие на проблему. Виды деятельности, ин­тенсивно работающие с малыми количествами людей (как добро­вольное консультирование и тестирование), могут иметь большое влияние на этих людей, но не иметь большого охвата.

Для того чтобы правильно выбрать виды деятельности, исходя из наилучшего использования ресурсов, важно обсудить это про­тиворечие между эффективностью воздействия и степенью охвата.

Для сравнения охвата и воздействия различных видов деятель­ности с тем, чтобы улучшить их комбинацию и баланс между охватом и воздействием:

1.Обсудите причины для рассмотрения охвата и воздействия видов
деятельности.

2.Возьмите описание проблемного поля и выберите первую проблему. Начертите диаграмму «воздействие/охват».

3.Просмотрите карточки с видами деятельности для этой про­блемы. Беря по очереди каждую карточку, обсудите степень воздействия вида деятельности (от низкой до высокой) на проблему и уровень охвата им (от низкого до высокого) групп, затронутых проблемой. Нанесите на диаграмму пози­ции каждого вида деятельности и поместите карточки меро­приятий на эти места.

4. Создайте диаграмму «охват/воздействие» для каждой пробле­мы в описании проблемного поля.

Вопросы для обсуждения:

• Насколько приемлем общий баланс между охватом и воздействием каждого вида деятельности для каждой из проблем?

• Как этот общий баланс может быть улучшен и как могут быть улучшены отдельно охват и воздействие конкретных мероприятий?

• Какие виды деятельности лучше всего сочетают охват и воздействие?

• Следует ли исключить некоторые виды деятельности из-за их не­ достаточного охвата и воздействия?

ПОВЫШЕНИЕ ЖИЗНЕСПОСОБНОСТИ

Ранее рассмотренные в этом разделе виды работы по реализации проектов касались выполнимости возможных мероприятий, степени их вероятного воздействия на проблему и охвата. Виды де­ятельности рассматривались по отношению к конкретным пробле­мам.

Сейчас важно обсудить весь набор мероприятий в целом по от­ношению к двум критериям:

1. Общая выполнимость. Каждый вид деятельности сам по себе может быть выполнимым, но НПО следует обсудить, выполни­мо ли сочетание выбранных мероприятий. Самыми распространенными ограничениями этой выполнимости будут мощность НПО (как в плане финансов, так и в плане кадров) и ее способ­ность осуществлять все эти виды деятельности.

Общая устойчивость. Работа, цель ко­торой — попытаться устранить/смягчить некоторые причины негативных явлений в этой сфере, редко бывает кратковременной и быстрой. Если виды деятельности не жизнеспособны за пределами типичного периода существования начального проек­та, маловероятно, что они окажут значительное влияние на про­блемы, с которыми работают, НПО следует обратить присталь­ное внимание на потенциальную жизнеспособность и устойчивость комплекса мероприятий и на то, как их можно повысить Планируя устойчивые виды деятельности, возможно, придется подумать о:

• возобновлении/ увеличении финансирования;

• сохранении общественной поддержки и поддержки в со­обществе;

• укреплении партнерских отношений с другими организа­циями (в том числе и государственными);

• сохранении участия целевой группы;

• поддержании качества работы проекта;
• сохранении штата проекта;

• передаче проекта сообществу на стадии осуществления.
Цель планирования жизнеспособности видов деятельности проек­та состоит в том, чтобы повысить устойчивость их воздействия. Но важно помнить, что такое воздействие должно сохраняться и после окончания проекта. Планирование устойчивости воздействия требу­ет продумывания того, что произойдет после завершения проекта.

Для того чтобы спланировать пути повышения выполнимости видов деятельности проекта и устойчивости их воздействия:

1.Соберите все карточки мероприятий, которые обсуждались до этого. Посмотрите, пересекаются ли где-либо виды деятельнос­ти, выбранные для различных проблем, и составьте единый спи­сок мероприятий проекта.

2.Обсудите общую выполнимость этого списка мероприятий в све­те возможных ограничений в финансах и кадрах. Обсудите, на­до ли внести изменения в этот список, чтобы сделать его более выполнимым.

3.Обсудите значение устойчивости и разницу между устойчивос­тью видов деятельности проекта и устойчивостью воздействия проекта. Путем «мозгового штурма» создайте список важных ас­пектов устойчивости проекта.

4.Обсудите, как повысить устойчивость планируемых видов дея­тельности в свете каждого из аспектов устойчивости.

5.Обсудите, что может быть сделано для повышения устойчивости воздействия проекта по окончании проекта и включите это в план повышения устойчивости.

Примечание

Подумайте о различии между устойчивостью проекта и ус­тойчивостью его воздействия. Как можно повысить устойчивость воздействия проекта далеко за пределами жизни самого проекта?

IV. Как писать?

ВВЕДЕНИЕ

В этом разделе рассмотрен последний этап процесса разработ­ки проекта — превращение анализа проблемы и выбора ви­дов деятельности в описание проекта.

В предыдущем разделе мы составили описание проблемного поля, которое направляло нас в процессе определения комплекса возмож­ных мероприятий по устранению/смягчению причин проблем. Затем эти виды деятельности обсуждались в свете их воздействия, охвата, выполнимости и жизнеспособности. В результате этих обсуждений некоторые виды деятельности могли быть исключены из процесса разработки проекта, а другие — пересмотрены и усовершенствованы. Теперь мы готовы перейти к составлению проектного предложения.

Структура этого раздела

Последовательно процесс разработки проекта к этому моменту передвинулся от анализа проблем к выбору видов деятельности. В этом разделе соблюдается следующая последовательность:

Описание изменений, которых проект призван достичь	путем указания цели и задач проекта
Описание конкретных мероприятий, которые будут осуществляться в рамках проекта	путем указания видов деятельности в проекте
Связывание ожидаемых изменений с видами деятельности проекта	путем указания результатов видов деятельности
Определение способов мониторин­га и оценки эффективности	при помощи индикаторов для целей, задач и результатов проекта, а также обсуждения исходной ин­формации, с которой сверяется вы­полнение проекта, и описания плана мониторинга и оценки эффективности проекта
Перечисление этапов выполнения видов деятельности по проекту с распределенными обязанностями и сроками исполнения	в виде рабочего плана проекта
Оценка затрат проекта	в виде бюджета проекта

СТРУКТУРА ПРОЕКТНОЙ ЗАЯВКИ

Проект — это своего рода мостик между идеей и ее окончатель­ным воплощением.

Очень важно видеть разницу между проектом и заявкой для фи­нансирования.

Проект в первую очередь нужен самому исполнителю для того, чтобы точно сформулировать требующую незамедлительного реше­ния общественную проблему, осознать стоящие перед ним трудно­сти и распланировать последующую деятельность.

Заявка же создается для того, чтобы убедить доноров в том, что отмеченные вами проблемы действительно имеют место и именно вы способны их решить.

Заявка имеет очень четкую вертикальную структуру, компонен­тами которой являются титульный лист, резюме, введение и поста­новка проблемы.

На титульном листе размещается вся необходимая для внимания донора информация. Как правило, это:

1. Название проекта.

2.Название организации-заявителя.

3. Юридический статус организации-заявителя.

4.Контактная информация, включающая:

• юридический адрес организации;

• физический адрес организации;

• номера телефона, факса; e-mail.

5.Фамилия, имя, отчество и контактная информация (тел./факс, e-mail):

• директора проекта;

• бухгалтера проекта;

• директора организации-заявителя (в том случае, если он не руководит предлагаемым проектом).

6. Территория, на которой осуществляется проект.

7.Срок выполнения проекта (продолжительность, начало и окон­чание).

8. Запрашиваемые ресурсы, полная стоимость проекта, имеющиеся в организации ресурсы, предназначенные для данного проекта. Последовательность изложения этой информации чаще всего предлагается самим донором.

Резюме (аннотацию) часто называют «кратким содержанием» проекта (не более 1 страницы). Это очень важная составляющая. Эксперты будут читать резюме в первую очередь, и должно быть понятно, кто вы, каковы объем и стоимость вашего проекта. Резю­ме повторяет все части полной заявки (по 1—2 предложения на каждую часть) и отвечает на вопросы: кто будет выполнять про­ект; почему и для чего нужен этот проект; цель и задачи проекта; планируемые виды деятельности в проекте; результат проекта; как проект будет реализован; продолжительность проекта; средства, необходимый для его выполнения.

Введение (1—2 страницы). Этот раздел — презентация. В нем должна содержаться информация об организации-соискателе гранта:

• миссия;

• история;

• осуществленные проекты и достижения;

• наличие компетентного персонала и сотрудничество с волонтерами;

• наличие партнеров;

• уровень связи с государственными и муниципальными органами;

• соответствие предшествующего опыта решаемой в данном проек­те проблеме;

• и вся та информация, которая может вызвать у донора доверие к вашей организации.

Постановка проблемы - это чрезвычайно важная точка как проекта, так и проектной заявки, поскольку от точного ее опреде­ления и формулировки зависит последующее планирование, а ча­сто и воплощение.

Психологически проблема воспринимается как что-то раздража­ющее, тревожащее, требующее срочного разрешения. Это что-то, что должно было бы быть, но по каким-то причинам отсутствует в обществе. Поэтому мы объективно говорим о ней как о чем-то со знаком минус.

Например, мы отмечаем, что в нашем регионе увеличилось коли­чество беспризорных детей. Является ли обнаруженная нами ситу­ация проблемой? Это, скорее, констатация очевидного факта. Про­блема лежит глубже и связана с тем, что в обществе отсутствует что-то важное, и в результате этого лежащая на поверхности ситу­ация ухудшается.

Как правило, точному выявлению проблемы предшествует пери­од исследований и накопления информации, которая затем, после соответствующей обработки, ляжет в основу ее формулировки. В приложении вы можете дать документы, подтверждающие ре­зультаты оценки. Вы должны быть сами уверены (чтобы затем убедить доноров) в том, что сформулированная вами проблема мо­жет быть полностью или частично решена в реальный срок, с до­ступными вам ресурсами и заявленным бюджетом. Как исключе­ние из правил, проблема может отражать внутренние потребности организации-заявителя, если запрашиваемые средства направлены на повышение эффективности собственной работы. Отсутствие де-

нег нельзя заявлять как проблему. Для решения какой проблемы будут направлены полученные деньги?

Обычно при постановке проблемы (в случае отсутствия специ­альных требований донора) от создателей заявки и проекта требу­ется четко и убедительно пояснить, в чем состоит необходимость осуществления проекта, описать целевую группу, регион действия, по возможности привести подтверждающую статистику. Показать, как существующая проблема соотносится с задачами организации-заявителя. В общем, этот раздел заявки должен отвечать следую­щим критериям:

• проблема соотносится с целями и задачами организации-заявителя;

• рассматривается объективная ситуация;

• проблема актуальна, важна и значима;

• существование проблемы подтверждается статистикой и результатами исследований;

• проблема формулируется с точки зрения целевой группы и ее потребностей, а не заявителя;

• к участию в решении проблемы привлекаются представители целевой группы;

• проблема достаточно конкретна;

• проблема не подменяется методами ее решения.

СОСТАВЛЕНИЕ РАБОЧЕГО ПЛАНА И БЮДЖЕТА ПРОЕКТА

Перечислив спектр необходимых видов деятельности по проек­ту, мы можем разработать рабочий план проекта. Рабочий план нужен, в первую очередь, самой организации, чтобы своевременно осуществлять намеченные мероприятия, сверять, насколько дейст­вительность соответствует запланированному, а по возможности и пытаться выяснить, почему происходят отклонения и как их избе­жать (если это возможно). В таком плане указывается:

• Что будет сделано?

• Когда это будет сделано (или завершено)?

• Кто отвечает за какой вид деятельности в проекте?

В рабочий план проекта часто входит график выполнения. Мы рекомендуем составлять как можно более подробный рабочий план. То есть не просто вписывать определенные виды деятельно­сти, а и попытаться разбить их на более конкретные шаги. Напри­мер, вид деятельности «Консультирование» можно разбить на этапы: подписание договора о совместной деятельности с главным врачом инфекцион­ной больницы; информирование о работе стационарного пункта; составление графика работы стационарного пункта; при­влечение специалистов для работы стационарного пункта и др.

В рабочем плане вы определяете даты выполнения и ответствен­ных за выполнение. Затем на основе рабочего плана строятся не­дельные, месячные, квартальные, полугодовые графики работы проекта. Вы определяете индивидуальные планы и графики рабо­ты задействованного в проекте персонала. Разрабатываете должно­стные инструкции с обязанностями исполнителей. Подробный ра­бочий план облегчает подготовку бюджета проекта.

Бюджет представляет собой реалистичную оценку всех затрат проекта. По возможности, попытайтесь отобразить в нем готовность организации к даль­нейшей самоподдержке или под­держке из других источников. Затраты должны быть разбиты на логические категории, как-то: зарплата, выдаваемый инстру­ментарий и материалы, оборудо­вание, командировки, аренда и т.д. Добровольные вклады в проект членов персонала долж­ны быть перечислены и как можно точнее оценены. Пере­числите уже имеющееся обору­дование (если имеется). Вклю­чайте в проект вклады, которые будут поступать из других орга­низаций. Вот что важно иметь в виду при подготовке бюджета:

• будьте реалистичны (делай­те адекватные оценки);

• пишите подробно (рассматривайте все элементы);

• пишите полно (проконсуль­тируйтесь у компетентных лиц и укажите все потенциальные за­траты);

• учитывайте вклады из других источников (и том числе собственный);

• оценивайте издержки;

• следуйте требованиям донора и четко придерживайтесь предложенного формата.

Для составления рабочего плана деятельности но проекту и со­ответствующего бюджета:

1.Возьмите список видов деятельности в проекте, составленный ранее. Для каждого вида деятельности обсудите и согласуйте, когда это будет сделано и кто за что будет отвечать.

2.Разместите виды деятельности на графике и обсудите, насколько они реалистичны. При необходимости пересматривайте спи­сок видов деятельности с точки зрения их реалистичности.

3.Подытожьте распределение обязанностей и обсудите, соответствует ли оно индивидуальным устремлениям, способностям и качествам людей и нуждам проекта.

Статья бюджета	Всего бюджет (грн)
1Оплата труда
Руководитель проекта	6 000,00
Бухгалтер	3 900,00
Социальный работник	3 000.00
Социальный работник	3 000,00
Социальный работник	3 000,00
Социальный работник	3 000,00
Документатор	3 200,00
Консультант	2 000,00
Консультант	2 000,00
Разработчик информационных материалов	3 500 00
Начисления на заработную плату (38,44 %)	12 531.44
Всего	45 131,44
2 Оборудование
Компьютер	4 500,00
Принтер	1 600,00
Модем	300,00
Сканер	600,00
Всего	7 000,00
3 Административные офисные расходы
Канцелярские товары (50 грн.»12 мес.)	600,00
Телефонные переговоры и абонплата (50 грн.*12 мес.)	600,00
Почтовые расходы (15 грн.* 12 мое.)	180,00
Услуги банка (25 грн.* 12 мес.)	300,00
Фотопленка и печать фотографий	150.00
Всего	1 830,00
4 Другие расходы
Тиражирование информационных материалов (1 000 экз.* 3 наименования" 1 грн.)	3 000,00
Тиражирование информационных материалов (500 экз.* 2 наименования" 2 грн.)	2 000,00
Командировки в Киев (4 поездки*! чел.*150 грн.)	600,00
Тренинг для социальных работников (питание участников 500 грн. + проезд приглашенных специалистов 120 грн. + проживание приглашенных специалистов 100 грн. + канцтовары 100 грн.)	820,00
Тренинг для волонтеров (питание участников 500 грн. + проезд приглашенных специалистов 120 грн. + проживание приглашенных специалистов 100 грн. + канцтовары 50 грн.)	770,00
Тренинги для работников (питание участников 500 грн. + канцтовары 50 грн.)" 2 тренинга	1 100,00
Тренинги по безопасному поведению (питание участников 290 грн + канцтовары 80 грн.)* 20 тренингов	7 400,00
Круглые столы для презентации работы проекта (аренда помещения 150 грн + перерыв на кофе 150 грн. + канцтовары 100 грн.)* 2 круглых стола	800,00
Фокус-группы (перерыв на кофе 100 грн. 1- канцтовары 80 грн.)* 6 групп	1 080,00
Расходы на бензин для обеспечения аутрич-работы (50 литров* 11 мес.' 1,8 грн.	990,00
Презентационные каталоги (500 каталоги* 11 мес* 1грн.)	5 500,00
Всего	24 060,00
Всего бюджет (грн)	78 021,44

4. Следуя приведенным на предыдущей странице принципам, под­готовьте бюджет проекта на основе этого рабочего плана и ка­лендарного графика. Ниже п<