Человек в системе организации. Модели организационного поведения

Организационное поведение

1. Предмет дисциплины «Организационное поведение». Содержание, цели и задачи курса.

Впервые понятие «организационное поведение» (далее ОП) стал употреблять американский психолог Ф. Ротлисбергер (50-е гг. XX в.), изучая организации. Но системная разработка организационного поведения как учебной дисциплины началась с 70-х гг. в США (Ф. Лютенс, 1976).

Организационное поведение – изменение реакции друг друга в процессе взаимодействия для достижения поставленных целей.

Поведение – реакция человека на внутренние и внешние воздействия. Суть менеджмента с позиции организационного поведения – направить в одно русло весь коллектив организации.

Наука об организационном поведении изучает психологические закономерности поведения, общения и взаимоотношений между людьми в организации. Основными объектами исследования являются индивиды и группы, включенные в организацию.

Руководители, любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и ту же проблему: как отладить систему управления так, чтобы, с одной стороны, обеспечивать со­трудничество работников в организации, а с другой – преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

Организационное поведение — это поведение работников, вовле­ченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки требования к работникам.

Эти процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой – реализуются в поведении непосредственных участников, т.е. работни­ков разного управленческого уровня. Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласовывающих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также личные управленческие интересы).

Субординационные организующие силы больше проявляются в официальном поведении руководителей и подчиненных, а коорди­национные – в их неофициальных служебных контактах.

Иерархическая служебная «лестница» формирует технологию «распоряди­тельства — выполнения», где главной является установка «сверху» — «Вы обязаны» и восприятие ее «снизу» - «Я должен». Так возника­ет обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. А само это поведение предполагает ряд запретов: нельзя обращаться к вышестоящему руководителю в обход «своего начальника», давать указания работникам, которые находятся в распоряжении нижестоящего руководителя, нельзя подчиняться сразу, нескольким начальникам, нельзя выполнять их распоряжения, не поставив в известность «своего» руководителя.

Классификация организационных ситуаций по степени управляемости.

Существует пять разновидностей организационных ситуаций по степени управляемости.

Их классификация и основные характеристики представлены ниже.

Конфликтные ситуации

- Столкновение интересов.

- Организационный хаос в работе.

- Отрицательный мотивационный настрой работников.

- Замедленный темп работ, «Сбойный ритм».

Трудные ситуации

- Противоречия интересов.

- Организационные проблемы в работе.

- Настороженный мотивационный настрой работников.

- Темпы и ритм работ не соответствуют желаемым.

Неблагоприятные ситуации

- Разбалансировка интересов.

- Организационная разлаженность работ.

- Разнохарактерный мотивационный настрой работников.

- Разнобой в темпах и ритмах работ.

Благоприятные ситуации.

- Совпадение интересов.

- Организационная согласованность работ.

- Позитивно-ситуативный настрой работников.

- Темп работ и ритм работы соответствуют ситуации.

Оптимальные ситуации

- Единство интересов.

- Организационно - кумулятивные эффекты работ.

- Устойчивый позитивный настрой работников.

- Темпы работ и ритм работ обеспечивают промежуточные и конечные результаты.

 

Организационное поведение

1. Предмет дисциплины «Организационное поведение». Содержание, цели и задачи курса.

Впервые понятие «организационное поведение» (далее ОП) стал употреблять американский психолог Ф. Ротлисбергер (50-е гг. XX в.), изучая организации. Но системная разработка организационного поведения как учебной дисциплины началась с 70-х гг. в США (Ф. Лютенс, 1976).

Организационное поведение – изменение реакции друг друга в процессе взаимодействия для достижения поставленных целей.

Поведение – реакция человека на внутренние и внешние воздействия. Суть менеджмента с позиции организационного поведения – направить в одно русло весь коллектив организации.

Наука об организационном поведении изучает психологические закономерности поведения, общения и взаимоотношений между людьми в организации. Основными объектами исследования являются индивиды и группы, включенные в организацию.

Руководители, любой организации (коммерческой, государственной) постоянно вынуждены решать одну и ту же проблему: как отладить систему управления так, чтобы, с одной стороны, обеспечивать со­трудничество работников в организации, а с другой – преодолевать их возможные конфронтации в организационной среде.

Организационное поведение — это поведение работников, вовле­ченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки требования к работникам.

Эти процессы, с одной стороны, направляются усилиями руководителей всех звеньев управления, а с другой – реализуются в поведении непосредственных участников, т.е. работни­ков разного управленческого уровня. Организационное поведение можно понять, если представить, что оно возникает и воспроизводится постоянно на пересечении двух основных организующих сил: субординационных (подчиняющих работников «сверху донизу») и координационных (согласовывающих разнородные по положению звенья и уровни управления, а также личные управленческие интересы).

Субординационные организующие силы больше проявляются в официальном поведении руководителей и подчиненных, а коорди­национные – в их неофициальных служебных контактах.

Иерархическая служебная «лестница» формирует технологию «распоряди­тельства — выполнения», где главной является установка «сверху» — «Вы обязаны» и восприятие ее «снизу» - «Я должен». Так возника­ет обязующая норма, которая и является исходной в формировании организационного поведения. А само это поведение предполагает ряд запретов: нельзя обращаться к вышестоящему руководителю в обход «своего начальника», давать указания работникам, которые находятся в распоряжении нижестоящего руководителя, нельзя подчиняться сразу, нескольким начальникам, нельзя выполнять их распоряжения, не поставив в известность «своего» руководителя.

Человек в системе организации. Модели организационного поведения

В истории развития организаций сложились четыре представления о том, что есть человек работающий:

- «экономический человек» (рационально мыслящий и ориентирующийся прежде всего на деньги как средство удовлетворения универсальных потребностей);

- «функциональный человек» (выполняющий рабочие функции как придаток машин и оборудования);

- «психологический человек» (переживающий свои собственные состояния, которые влияют на производительность труда);

- «этический человек» (оценивающий с моральной точки зрения то или иное отношение к себе и сам относящийся к другим людям на основе того, как они к нему относятся).

Эти стереотипы оказываются ориентирами поведения как управляющего, так и управляемого персонала. Эти четыре стереотипа «задают» четыре сегмента организационного поведения (рис.1), которые и определяют состояние человека работающего:

- ригористический (подчинение служебному долгу);

- автономный (свобода организационного маневра);

- мобилизационный (психологическая готовность к работе);

- прессинговый (подчиненность рабочим операциям во времени и в пространстве).

Рис.1. Сегменты организационного поведения человека работающего:

А – ригористический сегмент, Б – автономный сегмент, В – мобилизационный сегмент, Г – прессинговый сегмент

Ригористический сегмент формирует исполнительский тип поведения, который необходим в организациях прежде всего для бухгалтерских служб и служб безопасности. Поступая на работу в коммерче­скую организацию, человек попадает сразу же в систему запрещающих и обязывающих норм. Это формирует определенный тип конфиденциального поведения и руководителей и сотрудников, что закрепляется документально в специальном соглашении работодателей. В нем определяется, что является коммерческой тайной и как должен вести себя работник. В каждой фирме определяются «опасные зоны» утечки информации, а поэтому режимные требования к работающим в этих зонах могут быть особенно строги.

Совершенно другой тип ответственности в автономном сегменте. Свобода маневра работников, возможность выбора той или иной линии поведения в организации дела, когда они сами решают, как им лучше поступить. Однако в данном случае им самим приходится брать на себя ответственность. Моральный смысл это приобретает тогда, ко­гда они руководствуются личностной системой саморегуляции «по совести».

Автономное поведение работников проявляется в трех показателях: метод, т.е. они сами выбирают, какой метод им применить; временной темп (быстрее или медленнее работать) и временной ритм (последовательность пооперационных процессов или их совместимость), т.е. они самостоятельно регулируют процесс работы, чтобы выполнить ее в определенные сроки; критерии оценки работы, т.е. они сами взвешивают свои возможности, оценивая их в соответствии с задачами.

В мобилизационном сегменте формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда и компенсации трудовых усилий, а также оплата ВУЗа, аспирантуры, стажировок, лечения в больнице, оплата тур путевок и т. д. В российских условиях такая система уже успешно функционирует.

Прессинговый сегмент насыщен стрессовыми факторами и фрустрациями (срывами). В нем работа оценивается: «творческая-исполнительская», «сложная-простая», «новая-привычная», «напряженная-спокойная», «срочная-несрочная», «сменная-несменная», «вредная-невредная», «приятная-неприятная», «престижная-непрестижная», «мужская-женская».

Для работников очень важны отношения в коллективе. Они прослеживаются по координатам: «доброжелательные - недоброжелательные», «коллективистские - эгоистические», «деловые - межличностные», «официальные - неофициальные», которые помогают или мешают выполнять работу. Особенно важны управленческие отношения с непосредственным руководителем, которые оцениваются так: умеет ли руководитель навести порядок, держит ли свое слово, заботится ли о подчиненных, способен ли на новое, что уважает в сотрудниках, умеет ли достойно представлять, защищать свое подразделение.

Если на эти вопросы даются позитивные ответы делом, в этом сегменте можно работать, так как управленческие отношения компенсируют волевые усилия и нервные затраты работников. Если же нет, то технострессовая и фрустративная рабочая среда ускоряет и усиливает проявление симптомов «роботизации». На японских предприятиях самый длинный рабочий день в мире, самая высокая интенсификация труда, самое жесткое отношение к рабочим по сравнению с европейскими странами и самая развитая «роботизация» персонала.