Формирование профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации

Содержание

Введение… 5

Формирование профиля должности

на основе стратегических

и текущих целей организации… 10

Структура и закономерности интервью… 19

Анализ метапрограмм

и лингвистический анализ речи… 24

CASE-интервью,

или Ситуационное интервью… 57

Проективные вопросы

и проективное интервью… 79

Оценка достоверности информации… 104

Практикум… 112

Итоги… 133

Приложение.

Ответы на CASES… 134

Об авторе… 159

 

 

Введение

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в очень большой степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому, как правило, теперь побеждает тот, у кого лучше команда. В последнее время все чаще появляются статьи о том, что при оценке инвестиционных рисков и при определении рыночной стоимости компании анализируется команда: в ряде случаев - только топ-менеджеры, в ряде случаев - команда полностью. Мы рассмотрим, как правильно ОЦЕНИТЬ кандидатов, оставив за кадром процесс поиска и различные методики, так как это совершенно отдельная и многогранная тема. Таким образом, мы говорим о том, что кандидаты у нас есть, главное - не ошибиться при выборе и взять лучшего, а затем грамотно построить систему ситуационного руководства.

Итак, нам нужны «правильные» люди на «правильном месте». Как же узнать, кто из них соответствует этому определению, а кто - нет? На самом деле существует множество подходов к подбору и оценке персонала. Мы очень кратко их рассмотрим, прежде чем перейти к изучению методик, которые помогут создать оптимальную систему оценки персонала.

• Разнарядка. Это была одна из самых распространенных систем в советское время, когда молодых сотрудников направляли на новое место работы в обязательном порядке, и руководство не имело возможности отказаться от приема их на работу. Сейчас что-то подобное наблюдается в бюджетных организациях, а также при приеме на работу «нужных» людей. Такой подход похож на лотерею или рулетку: можно иногда выиграть, но гораздо чаще проигрываешь, так как никакой оценки проведено не было, и мы практически не имеем понятия, подходит ли нам этот сотрудник и как им управлять.

• Знакомство. Кандидат берется на работу только или преимущественно потому, что его рекомендовал кто-то из сотрудников или знакомых. Данный путь ведет к большим рискам получения недоста-точно компетентного сотрудника.

• Случайный выбор. В ситуации, когда в компании нет специалиста отдела персонала, никто не владеет приемами поиска и отбора, действует принцип затыкания дыр: на работу берут первого более-менее приличного кандидата, который оказался под рукой. Понятно, что велика вероятность ошибок и нет возможности выбора лучших кандидатов в результате сравнения и мониторинга рынка труда.

• Интуиция. Очень часто именно таким путем идут многие руководители, а также рекрутеры. Хорошо, если интуиция действительно не подведет, но этот путь означает, что сначала вы все-таки должны взять на работу человека, полагаясь на свою интуицию, проверить его в действии, а потом уже решать: стоит ли доверять своей интуиции. Есть еще один подводный камень: интуитивно нам больше нравятся люди нашего склада, типажа, поэтому на уровне интуиции очень трудно оценивать кандидатов, чья профессиональная деятельность требует качеств, противоположных нашим.

• Делегирование эксперту. Как правило, в роли эксперта выступает менеджер по персоналу или сотрудник рекрутингового агентства. На самом деле, если эксперт профессионально подготовлен на высоком уровне, понимает особенности нашей корпоративной культуры и специфику бизнеса, его оценке вполне можно доверять. От консультанта рекрутингового агентства почти никогда нельзя этого ожидать, потому что он не может детально понимать особенности именно вашей компании, команды, поэтому может быть недостаточно учтен фактор совместимости кандидата с его руководителем и коллективом. Кроме того, несколько (два как минимум) мнений всегда дают более полную картину, и ответственность за решение принимает именно тот человек, который должен это делать, - непосредственный руководитель.

• Тестирование и анкетирование - очень подробное и на глубинном уровне. Этот подход, безусловно, имеет много преимуществ, которые и так очевидны. Слабые стороны - большие затраты времени, сложность грамотной интерпретации результатов, а также демотивация многих сильных кандидатов, не желающих выступать в роли подопытных кроликов. Кроме того, в результате многих тестовых методик мы получаем очень подробное представление о личности (иногда граничащее с вторжением в частную жизнь), но можем получить очень слабое представление о профессиональных компетенциях. Также надо помнить, что так называемые стандартизированные опросники (типа теста Кеттелла) хорошо просчитываются кандидатами и дают заведомо неверную картину. Тем не менее такой путь во многих случаях эффективен, если для вас более приоритетно получение подробного психологического портрета и на это есть достаточно времени и профессионализма в анализе данных.

• Интервью с использованием разнообразных быстрых методик. Это именно тот путь, который проверен временем. Научиться таким методикам (по крайней мере, частично)

может каждый руководитель, они занимают мало времени в применении и интерпретации, и, как вы сможете убедиться, ответы на вопросы, правильным образом сформулированные и подобранные, очень трудно подготовить заранее или «просчитать» правильный, т. е. ожидаемый в данной компании данным человеком, ответ.

Все методики, которые будут описаны, апробированы в России; это реальные инструменты, дающие хороший результат, из которых каждый сможет выбрать то, что подходит именно ему. Методики, представленные здесь, - результат около 9000 прове денных интервью, многочисленных оргдиагностик и работы по обучению и развитию персонала.

Мы рассмотрим подходы к интервью и структуру, которая дает наиболее эффективные результаты, правила формирования профиля компетенций кандидата на вакансию, несколько различных видов и методов ведения интервью, которые в комбинации наилучшим образом отвечают нашим задачам, способы выявления дезинформации и повышения достоверности представления о кандидате, которое мы получаем в ходе интервью. Все методики будут рассмотрены на практических примерах, взятых из реальных интервью или высказываний людей. Кроме того, будет возможность попрактиковаться самостоятельно в интерпретации результатов проведенных интервью на разные вакансии, актуальные для коммерческих структур.

Несколько идей, без которых нельзя двигаться дальше:

• Нет универсально «хороших» и «плохих» кандидатов - есть те, кто ПОДХОДИТ для этой рганизации и этой работы, и те, кто НЕ ПОДХОДИТ.

• В большинстве методов интервьюирования, которые будут представлены, нет однозначно правильных ответов, есть ПОДХОДЯЩИЕ и НЕ ПОДХОДЯЩИЕ для данной вакансии и корпоративной культуры. Исключение представляют собой методики, оценивающие конкретные навыки.

• Чтобы сделать какой-то категорический оценочный вывод на основании интервью, надо проверить его минимум ТРИ раза, причем лучше всего чередовать различные подходы в разные моменты интервью.

• В природе и обществе не существует ИДЕАЛЬНЫХ кандидатов, поэтому очень важно уметь расставлять ПРИОРИТЕТЫ в требованиях к кандидату и выбирать лучшего, т. е. наиболее подходящего для вашей компании и этой вакансии.

• ЗНАНИЕ и НАВЫК - принципиально разные вещи. Для того чтобы НАУЧИТЬСЯ применять все те методы, которые мы рассмотрим, надо много ТРЕНИРОВАТЬСЯ и осваивать их ПОСТЕПЕННО, выбрав для начала те подходы, которые наиболее актуальны именно для вас, в дальнейшем добавляя все новые и новые методы и подходы.

 

• Изучив большинство представленных методик, вы сможете самостоятельно адаптировать их к специфике вашего бизнеса и компании, таким образом получая инструментарий, подходящий именно для вас.

• Прежде чем переходить к выбору методов оценки и проведению интервью, очень важно четко и правильно определить стратегические и тактические задачи организации и понять, какие именно люди будут оптимально подходить для данной работы в данной организации и коллективе. При неправильном определении целей и приоритетов существует огромный риск двигаться в неверном направлении.

 

 

Таблица 1

Коммуникабельность

Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми

Вежливое, располагающее общение

Умение убеждать

Умение публично выступать

Постоянное желание общаться с людьми

Хорошо поставленная речь

Грамотная речь

Правило второе: в профиле должны быть четко расставлены приоритеты. Как именно это делается, в значительной степени зависит

Таблица 2

Компетенции	Должность
	Торговый представитель активных продаж	Секретарь	PR-менеджер
Умение быстро по своей инициативе устанавливать контакт с незнакомыми людьми	Необходимо	Безразлично	Желательно
Вежливое, располагающее общение	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Умение убеждать	Необходимо	Желательно	Необходимо
Умение публично выступать	Необходимо		Необходимо
Потребность в общении	Необходимо	Безразлично	Желательно
Хорошо поставленная речь	Необходимо	Желательно	Необходимо
Грамотная речь	Необходимо	Безразлично	Необходимо

от корпоративной культуры, особенностей выполняемой в будущем работы, от личности руководителя и многих других факторов.

Было проведено такое исследование: руководящий состав организации попросили выделить ключевые компетенции торгового представителя. Интересно, что наличие навыков продаж заняло только 7-е место. Эту компетенцию значительно опередили другие: стремление и умение достигать поставленной цели, умение располагать к себе, честность и порядочность, креативность, инициативность.

Что это означает? То, что при соответствии индивидуально-личностных качеств и потенциала кандидата компания готова вкладывать время и средства в его обучение и развитие.

Не хочется давать готовых рецептов, но практика показывает, что во многие видах деятельности человека гораздо проще обучить, чем «переделать». Приведем ориентировочную таблицу, которая показывает соотношение значимости индивидуально-личностных характеристик и навыков/опыта в различных видах деятельности (табл. 3).

Таблица 3

Правило третье: каждая компетенция, указанная в профиле, должна иметь свой «измеритель». Собственно, это техники и методики оценки кандидатов, и этой теме должно быть уделено максимально времени. Правильно составленный профиль - это, безусловно, первый и очень важный шаг, но никакой правильный профиль не поможет нам, если мы «забудем» подобрать к нему инструменты оценки людей с четкими измерителями и параметрами. Разработка соответствующего оценочного инструментария становится следующим крупным шагом, формирующим стратегию компании в области поиска «своего» персонала.

На основании всех перечисленных выше моментов мы можем приступить к формированию профиля должности конкретного специалиста. Важно помнить, что профиль индивидуален для каждой компании, хотя и имеет общие особенности, исходя из специфики работы как таковой.

В табл.4 приведен профиль одной из вакансий, характерных для медицинского бизнеса (продажи и продвижение медицинского оборудования и расходных материалов).

Таблица 4

Тип референции

Тип референции показывает, каким образом соотносится собственное и чужое мнение при принятии решений и самооценке человека. Внутренняя референция в первую очередь означает ориентирование на собственное мнение, видение и позицию. Внешняя - на мнение окружающих, объективные результаты, принятые нормы, общественное мнение. Смешанная референция - это сочетание и того, и другого.

Определение типа референции, как и многих других особенностей, наиболее оправдано в виде шкалы, на которой мы позиционируем тяготение человека к тому или иному типу или баланс. На практике следует задать несколько разнонаправленных вопросов, отмечая на шкале ответы, соответствующие тому или иному типу.

Тот или иной тип референции не является хорошим или плохим показателем априори, он может подходить или не подходить к тому виду работы и уровню позиции, на которой находится сотрудник и будет находиться в ближайшее время (с течением времени тип референции может меняться как под планомерным воздействием, так и вследствие изменений в жизни человека).

Внешняя референция или сильное к ней тяготение подходят для исполнительских позиций, а также для работы, связанной с постоянным соответствием ожиданиям клиента (например, секретарь на телефоне, продавец). Это означает, что человек очень легко поддается чужому влиянию, ему трудно отказать другим, он очень сильно нуждается в советах. В этом есть как плюсы: человек клиентоориентирован, легко управляем, так и минусы: сильная подверженность внешнему влиянию и легкая смена мнения. Например, продавцы с ярко выраженной внешней референцией очень легко дают излишние скидки. Для позиций, связанных с принятием самостоятельных решений и отстаиванием своей точки зрения, внешняя референция не подходит.

Внутренняя референция или очень сильное к ней тяготение подходят для людей, занимающих позиции в так называемых штабных структурах (юрист, консультирующий директора, финансовый контролер), а также позиций, связанных с проверкой качества (контролер качества, налоговый инспектор, внутренний аудитор-ревизор). В подобных ситуациях очень хорошо, что человек готов отстаивать свою точку зрения, не обращая внимания на одобрение других людей, в противном случае ему будет тяжело выполнять свои функции. Плохо только, что человек с внутренней референцией часто не видит других решений и отстаивает свою точку зрения слишком жестко, может быть не достаточно клиентоориентированным и абсолютно не подходит к работе в нижнем звене организационной структуры, а также для работы с клиентами.

Интересный случай из жизни: при проведении оргдиагностики по заказу одной из компаний была выявлена ярко выраженная внутренняя референция у одной из сотрудниц отдела клиентского сервиса. Когда в разговоре с ее руководителем был упомянут риск повышенной конфликтности в сложных ситуациях с клиентами, руководитель удивленно воскликнул: «Ну надо же, а я-то все думал, почему в конфликтных ситуациях она говорит, что все делала правильно, а клиент - дурак!»

Смешанный тип референции является наиболее универсальным. Но при этом тяготение к тому или иному типу будет зависеть от вида работы и уровня должности в структуре.

Предположим, что вы ответили на 10 вопросов (см. таблицу) и получили следующие результаты:

5/5 - баланс. Очень хорошо для сотрудников, выполняющих содержательно сложные виды работ, требующие периодического принятия самостоятельных решений, в то же время сильной ориентации на людей (менеджер по работе с ключевыми клиентами, торговый представитель, развивающий новое направление, сотрудник отдела логистики, финансовый аналитик, бухгалтер среднего звена).

6-7 (внутренняя)/4-3 (внешняя). Руководящая работа среднего уровня, требующая частого принятия самостоятельных решений, умения отстаивать свою точку зрения и в то же время учитывать поведение и желания партнеров и/или групповую динамику (руководитель среднего звена, менеджер по персоналу, тренер, руководитель проектов).

8-9 (внутренняя)/2-1 (внешняя). Руководящая работа высокого уровня, некоторые виды контролирующих работ, требующие умения, учитывая разные варианты, настаивать на правильной стратегии и сопротивляться давлению и манипуляциям.

Вопросы	Вывод
1. Как Вы определяете, что добились в этом успеха?	Референция: Внутренняя (сам решаю, сам вижу…)   Внешняя (получаю внешнюю оценку…)   Смешанная (и одно, и другое) Ответы, содержащие ссылки на объективный результат, мнение другого человека (людей), общепринятые нормы и т. п., засчитываются в шкалу внешней референции. Ответы типа: «Я так чувствую», «Мне самому нравится», «Я вижу», «Внутреннее ощущение» и т. п. засчитываются в шкалу внутренней референции. Посчитайте количество баллов с той и другой стороны и найдите свое место на шкале. Если в рамках одного вопроса было несколько ответов, посчитайте их соотношение в пропорции.
2. Как Вы принимаете решения, какой выбрать вариант работы?
3. Каким образом Вы решаете, какому кандидату отдать предпочтение на выборах?
4. Как Вы определяете, успешно ли прошли переговоры с клиентом?
5. Вы хорошо водите машину (готовите)? Почему Вы так считаете?
6. Вы считаете свою карьеру успешной? Почему?
7. Вы успешно входите в новый коллектив? Почему Вы так считаете?
8. Вы хороший партнер в команде? Почему Вы так думаете?
9. Как Вы определяете, успешно ли идет проект?
10. Вы легко адаптируетесь к стилю общения другого человека? Почему Вы так думаете?

 

10 (внутренняя). Как и в предыдущем варианте.

3-4 (внутренняя)/7-6 (внешняя). Работа, связанная с сильной ориентацией на других людей, не связанная с постоянно требующимся умением отстаивать свою точку зрения и вести себя достаточно независимо (торговый представитель, работающий с постоянными клиентами, секретарь, младший бухгалтер и т.д.).

0-2 (внутренняя)/10-8 (внешняя). Исполнительская работа, требующая хорошей управляемости и практически никогда не требующая отстаивания своей позиции.

Стремление - избегание

«Стремление - избегание» - речевая характеристика, формально выражающаяся в появлении отрицания (например, НЕконфликтный), слов «нормальный», «приемлемый» (указывает на избегание) или позитивной формулировки (указывает на стремление). В ситуации, когда Вы задаете кандидату открытые вопросы или просите описать что-либо, обратите внимание на соотношение «стремления - избегания».

Люди, у которых избегание преобладает, как правило, ориентированы на поиск ошибок и/или негатива. Они бывают весьма успешны в контролирующих видах работ, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Как правило, эти люди испытывают существенные сложности при общении, особенно если это является важной составляющей их работы. Избегание как преобладающая характеристика абсолютно неприемлема для сотрудников, постоянно работающих с клиентами или в условиях изменяющейся среды.

Если в речи кандидата избегание встречается, но заметно реже, чем стремление, то оно в большинстве случаев указывает на:

• наличие реального негативного опыта;

• повышенную критичность данного фактора.

Когда мы принимаем решение о том, как дальше вести интервью и оценивать этого человека, необходимо выяснить, что стоит за избеганием. Запомните, где проявилось избегание, и вернитесь к этой теме через некоторое время; уточните, какой именно опыт был у кандидата в прошлом.

1. Что для Вас важно в работе?	Движение: К (стремление) (как хочу) От (избегание) (как не хочу)
2. Какой клиент для Вас оптимален?
3. Какой коллектив для Вас оптимален?
4. Опишите идеальное для себя место работы.
5. Опишите оптимального для Вас руководителя/подчиненного.

 

Приведем несколько примеров ответов, их интерпретации и дальнейших уточнений:

1. Оптимальный коллектив:

– С общей целью, дружный, профессиональный, взаимовыручка.

- Стремление.

Профессиональный, дружный, неконфликтный.

- Стремление преобладает, избегание проявляется при появлении понятия «неконфликтный». Требует дальнейшего уточнения, через некоторое время (важно сделать это не сразу после ответа) стоит попросить охарактеризовать все или несколько предыдущих коллективов, где работал кандидат, с точки зрения конфликтности. Если большая часть коллективов будет охарактеризована положительно и только один как конфликтный, то мы имеем дело с реальным негативным опытом. В случае, когда все или большинство коллективов характеризуются как конфликтные, мы можем предположить повышенную склонность к конфликтам самого кандидата.

2. Оптимальная работа:

– Интересная, хорошо оплачиваемая, в приятном коллективе.

- Стремление.

– Творческая, нерутинная, с хорошей оплатой, в известной компании.

- Стремление преобладает, избегание касается рутины. Следует через некоторое время уточнить, что кандидат подразумевает под рутиной и в какой степени с рутиной сталкивался. Нам необходимо будет соотнести представление кандидата о рутине с тем, что ему в действительности необходимо будет делать. Если мы сталкиваемся с совпадением, то такая работа просто ему не подходит.

– Недалеко от дома, не задерживают выплаты, нет переработок.

- Доминирует избегание (мы не ставим целью сейчасанализировать мотиваторы кандидата, хотя рекомендуем вернуться к этому примеру после рассмотрения соответствующей темы).

– Нерутинная, хороший коллектив, нормально оплачиваемая, интересная.

- Стремление и избегание присутствуют в примерно равных пропорциях. Так же, как и в предыдущих примерах, имеет смысл понять, связано ли избегание с реальным негативным опытом или является характерной особенностью кандидата.

 

Процесс - результат

Одним из значимых факторов, которые определяют эффективность будущего сотрудника, является его ориентированность в той или иной степени на процесс или результат. Как ни кажется очевидным важность и того, и другого, в реальной жизни большинство видов работ предполагает то или иное соотношение предпочтений и склонностей личности в отношении процесса и результата.

Например, к видам работ, где однозначно предпочтительна мотивация на результат, относятся большинство должностей, связанных с активными продажами, влиянием на финансовую эффективность компании, все должности, на которых основной задачей человека является разрешение сложных и конфликтных ситуаций. На таких должностях и нужны люди, которые в большей степени ориентированы на результат и мотивируются его быстрым достижением. А вот, например, работа секретаря предполагает значительно больше процедур и процессов, следовательно, люди, ориентированные на процессы и мотивированные стабильностью и плавным течением жизни, лучше нам подойдут.

Безусловно, как и большинство других рассматриваемых нами параметров и характеристик, ориентация на «процесс-результат» является также величиной шкальной: люди с полярными и крайними величинами встречаются довольно редко. Поэтому при оценке кандидата имеет смысл задавать несколько вопросов и учитывать все ответы.

Приведем очень простой, бытовой, но весьма яркий пример: - Представьте себе, что Вы собираетесь в отпуск. Как Вы хотите, чтобы он прошел?

1) «Я хочу отдохнуть так, чтобы осталось много ярких впечатлений, чтобы остались хорошие воспоминания, чтобы приехать отдохнувшим и запаса сил хватило надолго».

2) «Я хочу во время отпуска видеть много разных мест, получать положительные эмоции и яркие впечатления, релаксировать и отдыхать, потому что очень устал на работе».

Если мы сопоставим эти два примера, то увидим, что по сути дела оба этих человека хотят отдохнуть примерно одинаково, но первый ориентирован на то, что будет в результате, а второму больше значим сам процесс.

Для всех видов работ, где отсутствует измеримый и реально видимый результат и при этом большое значение имеет соблюдение определенных процедур, технологий, предписаний, нам подходят люди, в большей степени ориентированные на процессы, однако они могут потерпеть неудачу тогда, когда от них требуют быстрого достижения конкретной цели. Люди, в большей степени ориентированные на результат, хороши в работе, ориентированной на достижения, но порой не вполне хорошо соблюдают технологии/процессы.

Результат     Процесс

Активные продажи Руководитель высшего звена Разработчик программного обеспечения Руководитель среднего звена Менеджер по маркетингу Клиентский сервис Главный бухгалтер Ассистент руководителя Оператор Администратор сети Делопроизводитель Секретарь на телефоне

 

Очевидно, что данная схема желательного распределения по шкале является весьма условной.

Приведем примеры вопросов, которые позволяют эффективно определить характеристику «процесс - результат».

1. Что Вам больше всего нравится в продажах/работе секретаря и т. д.?

2. Как бы Вы определили, что такое успешный… {название должности, понятной оцениваемому кандидату)?

3. Что нужно, чтобы успешно пройти испытательный срок?

4. Как Вы организуете свою работу?

5. Опишите свой самый удачный проект/период работы.

Когда человек просто рассказывает что-то о себе, о своей работе, мы также имеем возможность оценить, что более присутствует в описаниях: процессы или результаты. Помимо собственно описаний того или иного имеет смысл обратить внимание на предпочтение кандидатом глаголов совершенного вида, указывающего на результаты, или несовершенного, указывающего на процессы.

Получая и анализируя ответы, мы в наибольшей степени обращаем внимание на форму ответа. Пользуясь прилагаемым практикумом, можно потренироваться в правильной интерпретации полученных данных.

Процедуры - возможности

Этот параметр оценки в чем-то похож на предыдущий, однако есть и существенные отличия: мы оцениваем не столько склонность к процессу или результату, сколько то, каким путем идет человек в работе или решении своих личных задач. Надо отметить, что речь идет скорее о предпочтениях и чувстве более высокой комфортности для кандидата, нежели о полной невозможности работать в иных условиях. Однако практика показывает, что чем больше соответствует тип работы склонности человека, тем он более успешен, меньше допускает ошибок и более мотивирован.

Величина эта, как и большинство других, является шкальной и предполагает помимо крайних точек, которые не так уж часто встречаются, большое количество промежуточных вариантов.

Люди возможностей ориентированы на поиск новых решений, на неповторяющиеся действия или же на возможность использования разных подходов при решении типовых задач. Люди процедур предпочитают использовать типовой путь или способ решения рабочей, социальной либо жизненной задачи. Соответственно, эти люди более успешны и мотивированы в различных ситуациях.

Приведем пример.

Любые переговоры имеют четко выраженную структуру: сначала необходимо установить контакт, затем выявить потребности клиента, затем сделать презентацию или предложение, исходя из этих потребностей, и т. д. Структура означает уже некую процедуру. Однако одни торговые представители предпочитают получить заранее написанные для них вопросы, текст презентации, формулировки и ответы на возможные возражения клиента, а для других гораздо более эффективным путем будет корректирование схемы и ее наполнение каждый раз несколько отличным содержанием, в зависимости от ситуации, настроения клиента и собственного настроя.

Другой пример: бизнес-тренер должен провести в течение месяца 10 тренингов по технике продаж. Одни предпочитают полностью подготовить и написать одну программу и все 10 раз повторять ее без каких-либо изменений в последовательности проведения, упражнениях и т. д., другие вносят небольшие вариации, третьи довольно сильно каждый раз меняют программу, оставляя неизменной основу, крайний вариант - каждый раз создается абсолютно новая программа с новым подходом. Еще раз отметим, что нельзя ни один из вариантов оценить однозначно как положительный или отрицательный.

Надо отметить, что предпочтительная для работодателя ориентация на процедуры или же возможности определяется не только самим характером работы (мы рассмотрим это позднее), но и типом корпоративной культуры компании, а также этапом развития бизнеса. Например, организация, находящаяся на стадии «звезды» (Бостонская портфельная матрица), нуждается в людях, ориентированных на возможности, а «дойная корова» - все больше и больше на людей с балансом возможностей - процедур или же на людей процедур.

Что касается характера работы, то довольно очевидно, что разные специальности и профессии также предполагают различную степень тяготения к процедурам и возможностям. Можно выделить следующие закономерности необходимости тяготения к процедурам или возможностям в зависимости от специфики работы:

• необходимость четкого соблюдения неизменной или слабо изменяющейся технологии - процедуры;

• необходимость четкого следования законодательно установленным правилам, которые нельзя обойти или значительно от них отступить, - процедуры;

• высокая степень стандартизации продукта (услуги), который должен быть получен на выходе, - процедуры;

• высокая степень изменчивости внешней среды - возможности;

• необходимость инновационного/творческого подхода - возможности;

• креативные специальности - возможности;

• сочетание технологий с их оптимизацией и внесением небольших или более значительных изменений - сочетание возможностей и процедур.

Интересно, что реально тяготение к процедурам или возможностям определяет не только способность и склонность к определенным видам деятельности, но и к определенному социальному поведению. Так, люди возможностей в целом более мобильны и позитивнее относятся к командировкам, легче адаптируются в новом коллективе или к новым взаимоотношениям, к новым технологиям работы. Люди же процедур склонны к повторяемости изо дня в день, они более консервативны в одежде, сложнее сходятся с новыми людьми, с большим трудом и неудовольствием воспринимают, например, переезд в новый офис, даже если он лучше предыдущего.

 

Возможности     Процедуры

Креатив (разработка идей продвижения, новых брэндов, рекламных концепций) PR Руководитель высшего звена Активные продажи, поиск клиентов Разработчик программного обеспечения Главный бухгалтер Руководитель среднего звена Клиентский сервис и поддержание клиентской сети Ассистент руководителя Секретарь на телефоне Оператор Администратор сети Бухгалтер Контролер качества Делопроизводитель

 

Естественно, что данное распределение по шкале достаточно условно и в значительной степени зависит от типа организационной культуры, этапа жизненного цикла организации и реально существующих должностных обязанностей.

Определить данный параметр у кандидата можно также двумя способами: задавая вопросы или слушая монолог.

Приведем примеры вопросов:

1. Представьте себе, что Вам необходимо провести важные переговоры. Как Вы будете к ним готовиться? Как будет соотноситься Ваша подготовка с поведением на переговорах?

2. Аналогичный вопрос о публичном выступлении, презентации.

Анализируя ответы на эти вопросы, обратите внимание на следующее:

• Будет ли кандидат при подготовке склонен прописать полностью всю процедуру и даже текст своей речи (процедуры) или наметит только тезисы (процедуры и возможности в балансе), или продумает тезисы, не записывая их (преобладают возможности), или предпочтет полный экспромт (возможности);

• Будет ли кандидат менять свое поведение при изменении ситуации на переговорах/презентации или же будет, несмотря ни на что, следовать той процедуре, которая была установлена.

3. Представьте себе, что мы сделали Вам предложение о выходе на работу, и Вы приходите к нам. Что Вы предпочтете: мы рассказываем Вам систему работы, принятую у нас, и Вы полностью ей следуете или мы даем Вам возможность проанализировать существующую систему и предложить свою.

Естественно, что при этом условии Вы берете на себя значительно большую ответственность.

4. Вам очень понравился какой-то ресторан. Вы предпочтете чаще всего ходить именно туда или для Вас более комфортно разнообразить места?

5. Ваша дорога от дома до работы предполагает возможность нескольких примерно равноценных маршрутов. Вы предпочтете выбрать один из них раз и навсегда или будете чередовать?

6. Если бы Вам предложили при абсолютно равных прочих условиях на выбор: поддерживать давно существующее направление бизнеса или развивать новое, что бы Вы выбрали?

7. У Вас есть возможность получить дополнительное образование и сменить вид деятельности на значительно более интересный для Вас и перспективный, однако это связано с большими затратами времени. Что бы Вы выбрали?

8. Что Вам больше всего нравилось в содержательной части работы (имеется в виду предыдущий опыт)? Что Вы считаете самым большим своим достижением?

Анализируя ответ на 8-й вопрос, обратите внимание на следующее:

• говорит ли кандидат о возможностях, которые у него были;

• включены ли в ответ изменения, инновации, творчество, возможность пробовать разные варианты действий - это будет указывать на тяготение к возможностям;

• говорит ли кандидат о системе работы, установленных раз и навсегда правилах - процедурах;

• оценивается ли положительно стабильность, постоянство, неизменность - указывает на тяготение к процедурам;

• сами виды деятельности и то, как их описывает кандидат.

Приведем примеры подобных ответов с интерпретацией: «Мне удалось привлечь много дополнительных клиентов за счет того, что я придумал новую систему скидок». Данный ответ указывает нам на тяготение к возможностям, обратите внимание на выделенные слова.

«Я успешно поддерживал и развивал существующую клиентскую сеть компании». Слова, выделенные курсивом, указывают на склонность к процедурам, а жирным шрифтом - к возможностям.

Сходство - различие

Данный параметр очень легко определяется и указывает, на что ориентируется человек в жизни и работе - на выделение общего или различного. Как и в предыдущих случаях, величины будут шкальными, для получения правильного результата нельзя ограничиваться только одним-двумя вопросами.

Тяготение к сходству означает стремление к компромиссам в конфликтных ситуациях, чувство комфорта в ситуациях, хотя бы частично знакомых по прошлому опыту. Такие люди бывают очень успешны в разрешении конфликтов, с удовольствием находят и обсуждают общие интересы с окружающими. Люди, тяготеющие к различию, предпочитают обращать внимание на отличия, им бывает весьма сложно успешно решать конфликты, однако именно склонность к поиску различий ведет ко многим изобретениям.

Вопросы, которые помогают нам определить тяготение к «сходству - различию», строятся по принципу: «Сравните, пожалуйста…». Очень часто встречающаяся ошибка при постановке подобного вопроса состоит в том, что интервьюер просит сказать, что общего или чем различаются те или иные объекты сравнения. Строя вопрос таким образом, мы существенно снижаем достоверность получаемой информации, так как уже подсказываем кандидату