Волны распространяются по всему миру

 

Берясь за этот процесс, мы все ставим перед собой одинаковые цели, но идем к их достижению немного разными путями, ведь живем мы в разных местах.

Гайлия Уинтерс, заместитель директора, начальная школа А.Б.Комбс

 

До настоящего момента в свете прожектора находилась в основном А.Б.Комбс. Время от времени я упоминал и о других школах, но основное внимание уделял именно ей. Я делал это намеренно, чтобы вы, читатель, могли сосредоточиться на одной истории, не отвлекаясь на разные сценарии. Но если бы А.Б.Комбс была единственным учебным заведением, добившимся успеха в преподавании принципов лидерства, эта книга была бы значительно менее интересной, чем она есть. Поэтому я спешу рассказать вам о достижениях еще нескольких начальных школ в США и других частях света. Но сначала немного истории.

Внедрение методики обучения лидерству в А.Б.Комбс происходило довольно тихо. Даже став свидетелями первых плодов успеха, работники школы не спешили сообщать о них во всеуслышание. Первыми распространять слухи о лейтмотиве лидерства стали родители, рассказывающие об этом другим родителям. Постепенно молва дошла до других педагогов, и вскоре в двери А.Б.Комбс стали стучать учителя и родители, которые хотели взглянуть на то, что тут происходит, хоть одним глазком — как супруги Пател.

В скором времени Мюриэл стали приглашать на различные профессиональные конференции, чтобы она поделилась подходом, основанным на лидерстве, применяемым в ее школе. Эти презентации привлекли в школу еще больший поток посетителей. Некоторые гости возвратились в свои школы с твердым намерением внедрить лейтмотив лидерства у себя — целиком или частично.

В 2004 году была опубликована моя книга «Восьмой навык», в которую я включил краткий обзор того, что происходило в А.Б.Комбс, и это породило еще одну волну заинтересованных посетителей. Хотя в А.Б.Комбс были польщены вниманием, в улыбках учителей стало проглядывать смешанное чувство. Они словно говорили: «Спасибо за комплименты, Стивен, но знаете ли вы, с каким огромным количеством телефонных звонков и посетителей мы имеем дело?» Думаю, что когда в Вашингтоне я просил Мюриэл дать мне знать о том, что произойдет, когда она попробует учить 7 Навыкам детей, мне следовало предупредить ее, что я расскажу о ее успехах сотням тысяч других людей. Благодаря этому и возник волновой эффект.

К 2006 году, когда А.Б.Комбс назвали лучшей школой США с углубленным изучением ряда предметов, информация о ней, конечно, распространилась еще шире, и методику стали перенимать всё новые школы и педагоги. Сегодня волновой эффект подкрепляется тем, что в школах-последовательницах также добиваются большого успеха, и соседние учебные заведения следуют их примеру. Так образуются волны второго поколения.

Конечно, никто точно не может предсказать, насколько широко и далеко эти волны разойдутся и сколько будет длиться этот эффект. Но, пока всё это находится в развитии, я хочу поделиться с вами примерами происходящего в других школах. Все они, как и А.Б.Комбс, основывают свою работу на 7 Навыках. Большинство используют те или иные инструменты качества. Каждая школа обладает своим собственным имиджем и колоритом. Я не собираюсь подробно рассказывать историю каждой из них, скорее, хочу показать, как они вносят в методику лидерства свой уникальный вклад. Не забудьте, читая об этих школах, обратить внимание на универсальную природу принципов лидерства и на то, что все дети очень похожи. Я уверен, что вас впечатлит не только то, что в этих школах делают, но и скорость, с которой они добиваются успеха.

 

Инглиш Истейтс

 

Начну с начальной школы Инглиш Истейтс, расположенной в городке Ферн Парк, штат Флорида. Ее директор д-р Бет Шарп полна энтузиазма, обладает видением, искренне интересуется тем, какой путь в жизни выберут ее ученики.

История Инглиш Истейтс началась с Лесли Рейли, координатора программ по выбору для государственных школ округа Семиноул. Она услышала презентацию Мюриэл на конференции Model Schools[10], и это настолько подогрело ее интерес, что вскоре она приехала в А.Б.Комбс на один из Дней лидерства. По словам Лесли, едва переступив порог школы, она поняла, что хочет создать такую же в округе Семиноул. Ее восхитило дружелюбие учеников, поразили их уверенность в себе, улыбки, жизнерадостность — ведь она прекрасно знала, через что по крайней мере некоторым из них приходится проходить дома.

К этому моменту Инглиш Истейтс уже исполнилось 40 лет, это была школа К-5 (с обучением до пятого класса), когда-то одна из лучших, но со временем растерявшая большую часть своего блеска. И уже на протяжении некоторого времени родители постепенно забирали своих детей из Инглиш Истейтс и переводили их в другие школы — это явление приняло практически массовый характер. Инспектор округа д-р Билл Вогел искал способ как-то «освежить» школу и решил, что увиденное Лесли в А.Б.Комбс может зажечь нужную искру. Итак, на следующий день после того, как Бет заняла пост директора, Лесли ошеломила ее предложением поехать в А.Б.Комбс и посмотреть, можно ли превратить Инглиш Истейтс в школу лидерства.

Бет очень любознательна и всегда готова исследовать новое. Поэтому, даже не успев обустроиться на новой должности, она с группой учителей отправилась в А.Б.Комбс. Это произошло в 20042005 учебном году. Делегация вернулась, окрыленная идеей лидерства, хотя Бет знала, что повторить в Инглиш Истейтс всё увиденное будет непросто.

Бет семь лет была директором очень хорошей школы, и для нее стало шоком, когда, придя в Инглиш Истейтс, она поняла, что многие из 750 учеников и часть учителей относятся к делу формально. Во всем было заметно отсутствие сердечности. Более 50 процентов учеников получали питание бесплатно или оплачивали его частично. Это были представители множества национальностей, семьи многих из них жили в съемных квартирах или комплексах кондоминиумов, что предполагало большую текучесть. Школа уже некоторое время не удовлетворяла показателям «надлежащего годового прогресса» (AYP)[11]и считалась «школой, нуждающейся в улучшении». По словам Бет, за первые три месяца в Инглиш Истейтс она заполнила больше дисциплинарных форм, связанных с плохим поведением учеников, чем за все семь лет в предыдущей школе. Этот и другие факторы показывали: чтобы изменить ситуацию к лучшему, громких вдохновляющих речей будет недостаточно.

Бет решила не спешить. Для начала она пригласила Мюриэл к себе школу, чтобы та поделилась своим опытом со всем персоналом. Это повысило энтузиазм и желание учителей настолько, что Бет смогла сформировать команду и начать разрабатывать стратегию с намерением запустить лейтмотив лидерства с осени 2005 года. Члены команды скрупулезно планировали, кто, что и когда будет делать. Первым пунктом повестки дня было обучение 7 Навыкам всего персонала школы. По словам Бет, это стало не только вдохновляющим опытом для нее лично, но и событием для всего персонала — объединяющим и формирующим общее видение.

Лейтмотив лидерства был запущен в августе 2005 года. Ученики, придя в школу в первый день нового учебного года, сразу поняли, что происходит нечто особенное. На фасаде школы был нарисован огромный логотип — кукушка-подорожник в окружении слов: «Лидерство — это просто». Большую часть первых двух недель учителя знакомили детей с 7 Навыками и работали над постановкой целей и формулированием ожиданий на весь год. С этого момента учителя и весь персонал школы не давали ученикам забыть о 7 Навыках, интегрируя их в основные предметы, школьные программы и ежедневные дискуссии — так, как это делали и в А.Б.Комбс.

И к чему это привело? Какие результаты они увидели? В конце первого года Инглиш Истейтс получила награду за самый большой рост успеваемости в округе, экзаменационные оценки по некоторым предметам выросли на целых 35 процентов. Штат Флорида, присваивающий школам рейтинги A, B, C, D или F, повысил статус Инглиш Истейтс с В до А. Более того, в первый раз школа удовлетворила показателям AYP.

Конечно же, учителя, руководители округа и особенно родители были очень довольны ростом успеваемости. Но…! Так же, как и в случае с А.Б.Комбс, помимо высоких академических оценок, у них были и другие результаты, достойные того, чтобы ими гордиться. Наиболее заметным было снижение количества дисциплинарных взысканий по сравнению с предыдущим годом — с 225 до 74. И, как показало ежегодное исследование отношения к школе, одобрение школы родителями выросло до 98 процентов. Вот, например, как мама двух учениц, Лора Каррол, объясняет, почему это произошло:

 

В какой-то момент родители стали говорить: «Мы больше не хотим, чтобы наши дети ходили в Инглиш Истейтс». Один из моих друзей даже переехал в дом, который стоил на 100 тысяч долларов дороже, чтобы ребенок мог пойти в другую школу. У меня не было лишних 100 тысяч, поэтому я осталась, и теперь этому рада. Однажды вечером я пришла домой и увидела, что мои дочери убирают в своих комнатах — событие весьма необычное, если учесть, что это происходило безо всяких уговоров. Я спросила: «Что случилось?» — и девочки ответили: «Мы проактивны. Мы достигаем синергии и ищем решение в духе „Выиграл-Выиграл“». Они делали это сами. Сегодня 7 Навыков интегрированы во многое из того, что происходит у нас дома. Мы спрашиваем друг друга: «Что необходимо делать сначала?» — и затем фокусируемся именно на этом. Благодаря этому у нас дома стало меньше конфликтов и стрессов. Сама я узнала об этих навыках после колледжа, когда уже работала менеджером. Было бы здорово познакомиться с ними еще в бытность ребенком[12].

 

Учителя тоже восторженно отзываются о лейтмотиве лидерства. Сэнди Джонсон, учительница третьего класса, которая стала координатором и сертифицированным инструктором школы по 7 Навыкам, рассказывает: «Приехав в А.Б.Комбс и увидев, что там происходит, я подумала: „Вот чего я всегда хотела как учитель“. Я услышала музыку, увидела рисунки и учеников, ведущих свои дневники и обладающих всей информацией о собственном развитии. А теперь это происходит и в моем классе. Я счастлива, что могу учить детей таким важным жизненным навыкам».

Один из ключей к успеху методики лидерства состоит в том, что учителям нравится преподавать детям этот материал. Это видно по их глазам, и они подходят к этой работе с большой долей творчества, поэтому в выигрыше остаются не только ученики, но и сами учителя. В дополнение к рейтингу А школа получила от штата «бонус» в сумме 80 тысяч долларов. Эти деньги разрешено было распределить на усмотрение родительского комитета. Родители единогласно проголосовали за то, чтобы отдать 90 процентов этой суммы учителям, они чувствовали, что те полностью заслужили эту награду. Учителя затем проголосовали за равное распределение денег между работниками школы, включая уборщиц, чтобы все знали, что они — одна команда. Учителя сказали, что 7Навыков тоже сыграли свою роль в распределении средств, поскольку во время обсуждения все присутствующие говорили о «решениях в духе „Выиграл-Выиграл“» и о «менталитете изобилия и достаточности».

 

В наши дни, когда мы так много слышим об агрессии в школах, какое удивительное чувство испытываешь, увидев, что дети с уважением относятся друг к другу.

Диди Шаффнер, член Совета школ округа Семиноул

 

С тех пор методы работы в Инглиш Истейтс почти не изменились, хотя, по словам Бет, каждый год они стараются немного поднять планку. Здесь регулярно проводят тренинги для повторения материала, делятся друг с другом лучшими находками и достигнутыми успехами. Когда к их модели добавляется новая идея или вид деятельности, они обычно приходят от одного из учителей и предварительно апробируются несколькими другими. Вот несколько новых идей, или находок, которые они добавили в методику лидерства.

Каждое утро в классах идет телетрансляция «Утренних новостей», как и в А.Б.Комбс. Но занимается этим не маленькая команда, а целые классы. Каждый пятый класс по очереди в течение шести недель отвечает за выпуски новостей. Ученики пишут сценарии вместо обычных письменных работ, включая в них свои идеи о лидерстве. Те дети, которые не выступают перед камерой, выполняют в команде другие лидерские функции.

• В школе проводятся тематические мероприятия под общим названием «Читатели — это лидеры». Это напоминание о том, что школы, преподающие принципы лидерства, делают это не за счет того, что ученики хуже успевают по основным общеобразовательным предметам.

• Каждый класс делает свой флаг, представляющий его миссию.

• У каждого класса есть «Жезл Говорящего», который используют на собраниях и при обсуждениях в классе. Это инструмент, позволяющий ученику, держащему его в руках, довести до конца свою мысль и убедиться, что его поняли.

• Ученики любят собирать «Походную смесь „7 Навыков“», состоящую из семи вкусных ингредиентов, каждый из которых представляет один из навыков. Это подчеркивает, как навыки синергетически дополняют друг друга так же, как дополняют друг друга таланты учеников.

• В некоторых классах проводят письменные работы под названием «Примеры лидерства». Ученики пишут о проявлениях лидерства, замеченных у своих одноклассников.

• Посещаемость родительских собраний в школе была традиционно низкой. Некоторым родителям просто не хотелось слышать о том, что их дети делают неправильно. Поэтому в Инглиш Истейтс учредили Родительский информационный ужин. За небольшую плату накрывают стол для всех желающих родителей, которые затем идут в классы, где их дети рассказывают им о своих целях, показывают дневники личных данных, и основное внимание здесь уделяется тому, что дети делают правильно. Теперь во многих классах посещаемость родительских собраний стала великолепной.

• Ротари-клуб — большой друг Инглиш Истейтс, эта организация является спонсором таких мероприятий, как ежегодный День рыбалки с детьми — награда за хорошую посещаемость, поведение и чтение. Ротари-клуб также является спонсором конкурса эссе, в котором принимает участие множество школ. Однако один из судей конкурса как-то заметил, что почти всегда может угадать, которые из эссе написали ученики Инглиш Истейтс, потому что в них содержатся более глубокие мысли и используется язык 7 Навыков. Кроме того, ученики этой школы, представляя свои эссе, ведут себя более спокойно и уверенно при общении со взрослыми, чем другие дети.

Учителя отмечают успехи классов в чтении, письме и математике в Классных журналах данных. Собирая все эти журналы вместе, они выявляют «общие проблемы», над которыми следует работать всей школе. Они также создали общешкольное «мотивирующее табло» под названием «Лидерство на основе данных».

В самом начале процесса изменений Бет задавали трудный вопрос: «Почему, при существующих жестких требованиях к академической успеваемости, вы осмелились выбрать в качестве фокуса приложения усилий изменение культуры?» Она отвечала просто: «Потому что я чувствовала, что это правильно, — и добавляла: — Ядро нашей школы — это отношения и культура. 7 Навыков — это катализатор, который помог нам развить и наши отношения, и нашу новую культуру».

По мнению учителей, 7 Навыков оказали самое большое влияние на культуру тем, что дали им общий язык, на котором они могут говорить между собой и с учениками. Например, учитель первого класса, увидев в холле пятиклассника, может сказать ему: «Сейчас не время „Затачивать пилу“. Сейчас тебе следует делать.» — и ученик точно знает, что имеется в виду.

Без сомнения, одна из отличительных особенностей внедрения в Инглиш Истейтс лейтмотива лидерства — это участие округа. Школу очень поддерживали не только д-р Вогел и Лесли Рейли, но и весь совет школ округа. Так, Диди Шаффнер — член совета директоров и добровольный координатор округа — говорит, что сразу поняла, что идея хорошая, едва услышав о ней. С ее подачи весь совет директоров проголосовал за выделение финансов на оплату обучения 7 Навыкам всех 80 сотрудников Инглиш Истейтс, а также помог провести в школе косметический ремонт.

Еще одна особенность, о которой нельзя не упомянуть, — скорость, с которой школа добилась успеха — в улучшении своей культуры и в повышении академических результатов. В значительной степени это произошло благодаря возможности учиться у А.Б.Комбс. Но большая доля заслуги в этом принадлежит и самой Инглиш Истейтс — продемонстрированным терпению и одновременно напористости, с которыми они запустили проект. Сначала Бет терпеливо собирала команду и разрабатывала вместе с ней действенный стратегический план, и лишь затем она энергично взялась за осуществление своего видения. Когда она приступила к практическим действиям, для нее уже не существовало варианта «давайте осторожно попробуем вот это…», что и стало важнейшей причиной, благодаря которой школа добилась столь многого за столь короткое время.

 

Честнат Гроув

 

Одна из ключевых особенностей пути начальной школы Честнат Гроув (Декейтер, штат Алабама) состоит в ее тесном партнерстве с успешным местным бизнес-лидером Донни Лейном. Узнав о том, что происходит в А.Б.Комбс, Лейн был так заинтригован, что отправился в близлежащую начальную школу Честнат Гроув и уговорил ее директора Лоретту Тиг собрать группу учителей и поехать вместе с ним в Северную Каролину, чтобы своими глазами увидеть происходящее там.

Лоретта — настоящий лидер со спокойно-решительным взглядом, и если уж она за что-то берется, то все точно знают, что ее намерение — сделать то, что хорошо для учеников. Вот как она описывает свою первую поездку с Донни Лейном и то, как в ее школе стартовал лейтмотив лидерства:

 

Осенью 2004 года Донни Лейн, исполнительный директор Enersolv Corporation, позвонил мне, чтобы обсудить дело, касающееся моей школы. Он сказал, что для успеха школы очень важны поддержка родителей и сообщества и что есть люди, которые хотят изменить ситуацию к лучшему.

Позже мы встретились в моем кабинете, и он показал мне видео о начальной школе А.Б.Комбс с сайта, посвященного книге «Восьмой навык». Он считал, что нашим детям будет полезно изучить 7 Навыков и что нам нужно поехать в А.Б.Комбс. Он арендовал маленький самолет, и мы с несколькими учителями и одним из родителей полетели с ним. Увидев, что происходит в А.Б.Комбс, все учителя сказали мне: «Мы тоже так сможем». У меня появилось видение, у них появилось видение, а остальное — уже история.

 

Вернувшись в Декейтер, учителя, посетившие А.Б.Комбс, провели презентацию для коллег и рассказали о том, какую пользу 7 Навыков могут принести ученикам, включая то, как они помогут ученикам стать более ответственными за свою учебу. Это был процесс, в ходе которого учителя убеждали учителей. Работники школы были очень воодушевлены идеей, которая способна принести пользу ученикам и поднять учителей на более высокий профессиональный уровень. У них оставался только один вопрос: «Как?»

И вновь на помощь пришел Донни Лейн. Он оплатил всем работникам школы обучение 7 Навыкам. Он хотел, чтобы это был необычный опыт, поэтому летом 2005 года вся команда отправилась на комфортабельный курорт, где и проходил семинар. К учителям присоединились двое родителей. В перерывах и по вечерам они проводили «мозговые штурмы», изобретая способы, позволяющие с наибольшим успехом передать навыки ученикам. Лоретта утверждает: «Благодаря тому, что семинар проводился на выезде, и все участники постоянно были вместе, членам команды удалось создать тесные связи друг с другом и сформировать для школы новое видение». Она добавляет: «Мы вернулись в школу единой командой, которая смотрит на вещи одинаково. Среди учителей не было ни одного оппозиционера». И когда в начале нового учебного года двери школы открылись, все учителя были готовы к работе по-новому.

В Честнат Гроув многое делается так же, как в А.Б.Комбс и в Инглиш Истейтс. Каждое утро здесь делятся лидерскими идеями в ходе теленовостей (SNEWS). Оформление холлов красноречиво напоминает о 7 Навыках, новой миссии школы и кодексе поведения. Управление общественными работами Декейтера изготовило для школы дорожные знаки, чтобы каждому из коридоров можно было дать название, соответствующее одному из навыков. Художница — мама одного из учеников — украсила стены живописью. Навыки закрепляются в игровой форме во время школьных собраний, в начале каждого из которых дети с удовольствием поют песню о 7 Навыках, написанную учительницей музыки.

Интересно, что в Честнат Гроув учителя не стали разрабатывать новые, специальные планы уроков. Они знают 7 Навыков так хорошо, что каждый раз, когда возникает такая возможность, когда это уместно и по делу, задают детям вопросы или рассказывают о лидерских принципах на уроке по любому предмету и в любое время. Все это происходит совершенно естественно. Вот как говорит об этом Лоретта:

 

Внедрение 7 Навыков высокоэффективных людей в нашей школе сильно изменило то, как мы общаемся друг с другом, как учим детей брать на себя ответственность за свои действия и поведение. Мы очень гордимся своими учениками, той лидерской ролью, которую они играют в школе, тем, как развивается их характер. И наше отношение влияет на детей и на культуру школы. Теперь ученики сами несут ответственность за свою учебу. Они обсуждают с учителями свои успехи. Они все отслеживают свой прогресс. Это действительно ситуация «Выиграл-Выиграл»! Я не слышу от родителей ни одного негативного комментария. В основном они рассказывают мне о том, как дети используют 7 Навыков дома. И могу честно сказать: 7 Навыков помогли мне самой в построении личных отношений.

 

В истории Честнат Гроув большое значение имеет то, что другие начальные школы округа теперь тоже внедряют у себя лейтмотив лидерства, и одной их этих школ руководит бывшая заместитель Лоретты. Донни Лейн занимает пост президента местной Торговой палаты и помогает своим коллегам найти подходящие для них способы, чтобы стать спонсорами и оказывать поддержку школам. Он также занимается распространением 7 Навыков в средних школах, куда дети приходят после окончания начальных, и планирует внедрить методику лидерства во всех школах округа Декейтер.

Главной наградой за щедрость Донни Лейн считает улыбки детей и уверенность в их глазах. Заслуга в том, что произошло в Честнат Гроув, по его мнению, принадлежит Лоретте и ее высококвалифицированным учителям, тем самым Донни дистанцируется от важных стратегических решений, принятых в школе. Но, несмотря на его скромность, нет сомнений в том, что без его участия учителя Честнат Гроув не совершили бы своего путешествия — путешествия, которое изменило жизнь многих детей. Спасибо, Донни!

 

Округ Адамс, штат Иллинойс

 

На холмистых равнинах сельскохозяйственных земель Западного Иллинойса, на берегу реки Миссисипи, расположен округ Адамс. Здесь каждое утро солнце поднимается над горизонтом, чтобы сообщить, что происходит что-то удивительное.

Наша история берет свое начало с д-ра Джорджа Мейера, который, начав как учитель, стал администратором и дошел до должности руководителя учебного округа. Выйдя на пенсию, он вступил в ряды сотрудников университета Куинси, став деканом кафедры педагогики. Приблизительно в это время ему в руки попала книга, в которой были изложены принципы, которым, по его словам, он мечтал учить детей, когда преподавал в школе. Это была книга «7 Навыков высокоэффективных людей».

Джордж начал преподавать 7 Навыков студентам педагогического колледжа, которые готовились стать учителями. Зная, что лучший способ изучить концепцию — начать ее преподавать, он послал своих студентов учить 7 Навыкам детей в начальной школе Дюуи в Куинси. Дюуи — школа К-3 (с обучением до 3-го класса), где учатся около 220 детей, 63 процента которых получают питание бесплатно или оплачивают его частично. Сначала 7 Навыков здесь преподавали только студенты колледжа, и происходило это раз в неделю. Но чем больше учителя слышали, как учат Навыкам, тем чаще они стали сами использовать этот язык в своих классах. Постепенно 7 Навыков стали общим языком для всей школы.

Тогда директором Дюуи была Кристи Диккенс, и однажды она и еще несколько учителей посетили А.Б.Комбс в День лидерства. Их впечатлило всё, но, по словам Кристи, самое важное они увидели в глазах и лицах учеников. Они представили себе глаза и лица своих учеников, демонстрирующих такое же лидерское поведение. Итак, хотя их школа была гораздо меньше, с меньшим количеством ресурсов, они знали, что смогут внедрить у себя методику лидерства, в основном потому, что поняли: их ученики с этим справятся. Им всего лишь оставалось придумать, как сделать это по-своему — в стиле Дюуи.

Тем временем Джордж получил сертификат как ведущий программы 7 Навыков и смог провести обучение всех работников школы. И вскоре уже во всех классах появились поделки и рисунки, зазвучали стихи и песни, посвященные 7 Навыкам, а у учеников стало возникать совершенно новое отношение к школе.

Дети стали приходить в школу заранее — на 20 минут раньше, — чтобы успеть на общий утренний сбор, очень популярное мероприятие, которое зародилось совершенно случайно. Вначале больше половины учеников приезжали в школу задолго до начала уроков, чтобы съесть бесплатный школьный завтрак и затем отправиться на игровую площадку. Но в плохую погоду многие из них вместо этого шли в спортзал, где становилось слишком шумно, и несколько учителей стали делать со школьниками веселые упражнения по 7 Навыкам — просто чтобы навести хоть какой-то порядок. Остальные ученики, услышав об этом, тоже стали приезжать пораньше. Вскоре родители уже звонили в школу с вопросом: «Почему мой ребенок настаивает на том, чтобы мы привозили его за 20 минут до начала занятий?» Официального требования о посещении этих сборов не существует — по расписанию уроки начинаются в 8:05, однако в 7:45 почти 90 процентов учеников тут как тут. Ученики, ответственные за приветствие, встречают их у дверей. Дети поют песенки, посвященные 7 Навыкам, разыгрывают сценки, празднуют дни рождения, произносят Клятву Верности и делятся друг с другом своими успехами. В этих сборах участвуют несколько родителей, включая одного папу, который каждое утро приводит своих детей в школу по дороге на работу и остается с ними до конца мероприятия, утверждая, что для него это лучшее начало дня.

Однажды в кабинет Кристи пришел школьный фотограф, делавший портреты учеников, с ужасом в глазах: случилось какое-то недоразумение с техникой, и ему придется переснимать всё заново. Но Кристи не огорчилась, а предложила свежую идею: что, если наряду с обычными портретами, он снимет детей за делами, в которых они демонстрируют 7 Навыков? Он согласился, и эти фотографии были напечатаны на плакатах и развешены по всей школе: ученикам было приятно видеть свои лица и изображения напоминали им о принципах 7 Навыков.

Учителя и другие работники школы были приятно удивлены тем, как быстро лейтмотив лидерства повлиял на школьную культуру. Одна из целей, которую они ставили перед собой, начиная с внедрения методики, заключалась в повышении вовлеченности родителей, и она была достигнута. Количество родителей, приходящих на заседания родительского комитета, выросло более чем в два раза, больше родителей стали посещать и ежемесячные совместные с детьми занятия. Количество опозданий уменьшилось на 35 процентов, дисциплинарных взысканий — на 75 процентов, взысканий за невыполненную работу — на 68 процентов. Но настоящую радость сотрудники школы ощутили в конце года, увидев, какое влияние их работа оказала на результаты Стандартного теста, определяющего качество работы учащегося и преподавателя в штате Иллинойс (ISAT). Их результаты значительно выросли как в чтении, так и в математике, этот рост показан в следующей таблице.

Хотя результаты тестов демонстрировали значительное улучшение, важно в очередной раз отметить, что во всех интервью, которые для этой книги проводились с администраторами, учителями, родителями и учениками, ни один из них не сказал ни слова о более высоких оценках. Они фокусировались на настрое детей, на их поведении и уверенности в себе. Учительница третьего класса Лори Пост отметила: «В первый же год уверенность третьеклассников в себе выросла невероятно. Каждый хотел быть лидером. Это им так нравилось. Многие из них вначале были довольно застенчивы, но в конце года каждый произнес речь. В их глазах вы читаете, что для них нет ничего невозможного».

Как директор, Кристи видела, что в учениках многое изменилось за первый год. Это становилось особенно заметно, когда учеников с игровой площадки приводили к ней для разрешения споров. Однажды к Кристи привели двух мальчиков, и она, вместо того чтобы самой пытаться решить их проблему, предложила им прямо здесь разобраться самостоятельно. Без всякой подсказки один из мальчиков сказал другому, что тот вел себя «не очень-то проактивно» в ответ на то, что было сделано по отношению к нему. Но затем, после паузы, он сам признал, что тоже «не думал в духе „Выиграл-Выиграл“». В другой раз мальчик, у которого были трудности с управлением эмоциями, но которого, однако, другие ученики считали лидером, подошел к Кристи перед тем, как ему нужно было сделать презентацию, и сказал: «Мне совершенно необходим план, чтобы сделать презентацию хорошо. Ребята на меня рассчитывают». В каждом из этих случаев Кристи в первую очередь отмечает, что дети сами занимались решением проблем.

Дениз Поланд — социальный работник в школе, она воспринимает 7 Навыков с уникальной точки зрения, поскольку работает с учениками, жизнь которых за стенами школы очень непроста. Она работает здесь уже девять лет и всегда отмечает, что Дюуи была хорошей школой и до внедрения 7 Навыков. Однако когда Дениз спросили, изменилось ли что-нибудь в школе благодаря 7 Навыкам, она с энтузиазмом ответила: «Очень многое!» Первое, на что она указала, — это общий язык, появившийся вместе с 7 Навыками. «Мы все говорим на одном языке, — отмечает она, — ученики слышат его во всех классах, во всей школе». Это значит, что она может использовать один и тот же язык, работая и с детсадовцами, и с третьеклассниками. Дениз рассказывает: «Раньше мне приходилось консультировать детей по поводу того, что им делать, но теперь во многих случаях я просто сижу и с удивлением слушаю, как они используют 7 Навыков, чтобы найти собственное решение проблемы». Дениз считает, что первый навык — «Будьте проактивными» — особенно помогает в ее работе. Благодаря ему она может объяснить ученикам, что хотя они не в состоянии контролировать все, что делают взрослые, и хотя они не виноваты во многом из того, что с ними происходит, всё же во многих случаях они могут контролировать свои ответные действия — например, они могут «быть проактивными и позвонить в 911». По ее словам, есть дети, у которых дома тяжелая ситуация, а у нескольких из них родители так ненавидели школу, когда сами были детьми, что до сих пор не хотят иметь с ней никаких дел. Поэтому раз в месяц она начала учить родителей 7 Навыкам, а теперь на ее уроки ходят 75 человек. «Эти занятия дают родителям инструменты, позволяющие справляться с их проблемами», — говорит она.

Очевидно, что выигрывают не только родители и ученики. По словам Кристи, «с самого начала нашей основной задачей было сделать так, чтобы навыки помогли детям. Но очень скоро мы заметили, что разительно меняются не только дети и родители, но и учителя. Мы видели, как люди, от которых мы этого не ожидали, начали искриться талантом. А больше всего я люблю, когда они рассказывают, как навыки повлияли на их отношения друг с другом и на их личную жизнь, на их семьи».

В Дюуи делают многое из того, что было описано в главах об А.Б.Комбс и о других школах лидерства. Я не стану рассказывать об этом еще раз. Однако хочется обратить ваше внимание на особенности, присущие только Дюуи. Первая состоит в том, что Кристи Диккенс уже больше не директор. Руководитель школьного округа Томас Лихи пригласил ее на должность своего заместителя, в основном для того, чтобы она помогала другим директорам внедрять методику лидерства в их школах. Она очень колебалась, обдумывая это предложение, поскольку 7 Навыкам учили в Дюуи всего год, и она не хотела, чтобы это начинание угасло. Поэтому, передавая бразды правления Джерри Эллерману, она переживала. Джерри, который раньше работал в основном в средних школах, также сомневался по поводу нового места, недоумевал он и по поводу 7 Навыков — «что это такое и зачем?». Но сегодня — год спустя после назначения — его глаза становятся влажными, когда он рассказывает о том, что происходит с его учениками. Он указывает на мальчика с серьезными эмоциональными проблемами, который, скорее всего, должен был бы учиться изолированно. «Только благодаря 7 Навыкам он продолжает быть здесь — с другими детьми, — говорит Джерри. — Когда его класс занимается чем-то, связанным с 7 Навыками, или использует язык 7 Навыков, он что-то чувствует, он успокаивается и фокусирует внимание».

Во всех школах, о которых мы говорили раньше, директора оставались на своем посту — там не было перемен в руководстве. И миссис Диккенс больше всего боялась, придя в Дюуи в гости в новом качестве, услышать, что «все уже не так, как раньше». Но по истечении года она рада отметить, что если в школе и произошли какие-то изменения, то все они к лучшему, поскольку учителя подняли обучение принципам лидерства на новый, еще более высокий уровень. Это показывает, что успех лейтмотива лидерства не находится в исключительной зависимости от того, какой директор руководит школой, или от энтузиазма отдельно взятого человека.

Вторая отличительная особенность Дюуи состоит в том, что это не единственная, а всего лишь одна из восьми школ в районе Куинси, внедривших у себя лейтмотив лидерства. С самого начала Джордж Мейер мечтал о создании общества, основанного на принципах, и его желание может осуществиться. Отделение благотворительной организации «Юнайтед Уэй» округа Адамс, изучив разные варианты помощи местному сообществу и посетив Дюуи, решило в течение трех лет профинансировать обучение 7 Навыкам более 10 тысяч учеников во всех школах округа. Они начали обучение с младших классов и продвигаются к старшим с хорошим опережением графика. Здесь с 7 Навыками познакомились уже более трехсот учителей. Каждая из школ округа обладает своим уникальным демографическим составом учеников и персоналиями учителей, поэтому все они выбирают свой собственный путь и придумывают что-то особенное. Например, в начальной школе Вашингтон проводят День дедушек и бабушек, в ходе которого дети учат своих старших родственников 7 Навыкам. Стоит ли говорить, что слова внуков звучат настоящей музыкой в ушах их бабушек и дедушек!

Каждая школа находит свою собственную нишу, а «Юнайтед Уэй» оказывает им всемерную поддержку. Эта организация даже нашла партнеров-бизнесменов, чтобы обеспечить финансирование не только средних школ в районе Куинси, но и других учебных организаций округа, включая дошкольные учреждения и приходские школы. Не могу выразить, как многого я жду от того