К отбору молодого персонала необходимо относиться более тщательно.

- Компаниям надо еще раз подумать, какие люди им нужны применительно конкретно к их деятельности, каких людей они хотят видеть, - советует Татьяна Онилова. - Затем выбрать среди действующих сотрудников наиболее успешных и составить профиль человека, на которого следует ориентироваться при отборе кандидатов. Придется более серьезно, более детально анализировать людей при приеме на работу в компанию. И в случае если задача - набрать поколение Y, и в противоположном случае, если руководство не хочет его набирать.

- Принимая человека, я всегда смотрю трудовую книжку - сколько у него было мест работы за его период трудовой деятельности, - делится опытом Виктор Ворошиловъ. - Чем больше мест работы, тем хуже мнение о человеке и тем меньше шансов, что я его возьму.

90% талантливых работников - это бывшие отличники из вузов, техникумов, школ. Также это люди, которые получили хорошее воспитание. Талант ведь не только заключается в том, что ты можешь выполнять хорошо какую-либо работу, талант - это и умение сосуществовать в коллективе.

 

Низшее образование

 

Однако классический взгляд работодателей на образование - управленцы недовольны качеством образования в вузах, его чрезмерной теоретизированностью, низким качеством, продажностью, тенденцией к совмещению работы и учебы, не позволяющей выпускникам сосредотачиваться на учебе. Плюс отсутствием личной мотивации студентов.

- В школе или вузе они учатся как будто не для себя, а для кого-то, - говорит Виктор Ворошиловъ. - И с такой точкой зрения молодой специалист выходит в эту жизнь, считая, что он очень востребован, очень нужен, умен, красив, силен. А на самом деле, выйдя к работодателю, устроившись на работу, эта "песня" заканчивается, потому что человек вступает во взрослую жизнь, где, для того чтобы чего-то достичь, нужно прилагать собственные усилия, а не просто преподносить себя таким, какой ты есть. Как показывает жизненный опыт, чтобы найти хорошего руководителя или его вырастить, нужно перебрать порядка 100 человек, - добавляет он.

- Высшее образование - лишь показатель того, что человек хочет расти, развиваться и добиться в жизни определенных высот, показатель общей эрудированности и развитости, но не более того. Я не доверяю платному образованию, - высказывает свой взгляд на проблему Алексей Сергин. - В первую очередь мне важны личностные качества человека. Я сразу же говорю, что мне важна результативность. Если мы не найдем общий язык, точки соприкосновения, но человек будет профи, будет приносить пользу делу, я всегда буду делать ставку на него.

- Высшее образование, университет - это гарантия того, что человек 4 - 6 лет будет в нем как в камере хранения. Ответственность за судьбу такого человека перекладывается на государство: что-то с этим человеком сделают, уму разуму научат, и одновременно вопрос выхода на работу оттягивается. С одной стороны, за это время в вузе формируются ребята и девушки, которые очень сильно карьерно и профессионально ориентированы, а с другой - появляются те, кто просто пережидает время. Университет - это тип социальной занятости, который позволяет из нее не выпадать.

 

Менталитет на пользу

 

Если сложившемся в нашем менталитете отношением к образованию работодатели недовольны, то некоторыми чертами, характерными для нашей страны, они пользуются. Например, принятыми в нашем обществе отношениями между родителями и детьми: "В российском менталитете, в отличие от западного и европейского, это заложено: если у родителей есть возможность, они, как правило, помогают своим детям. Иногда молодых сотрудников поддерживают их более успешные "половинки" - муж или жена. А если у человека есть тылы, он легче пойдет на зарплату в 10 тыс. руб. Особенно если близкие объясняют молодым людям, что сейчас важно закрепиться в хорошей, стабильной компании и иметь там перспективу роста", - уверена Любовь Кузьмичева. А также высказывается и еще об одной характерной для нашей страны тенденции:

- Большинство молодых людей устраивается на работу через друзей, родственников, знакомых и так далее. В этом есть свои плюсы: работодатель или приведший к нему нового сотрудника человек, работник данной компании, всегда может пожаловаться на своего сотрудника. Но и родители, и знакомые получают обратную связь - могут в любой момент узнать, как работает протеже, сколько стоит его рабочее время, его зарплату. Считаю трудоустройство через знакомых вполне нормальным путем поиска работы.

К тому же зачастую работодатели играют и на кипящей амбициозности молодежи.

- Часто работодатели предлагают фиксированный оклад, составляющий около трети предположительного заработка, а остальное надо зарабатывать по принципу "волка ноги кормят". Амбициозные молодые сотрудники соглашаются на такие условия, надеясь заработать на бонусах хорошие суммы. Считаю такую мотивационную систему в случае с молодыми сотрудниками правильной, - продолжает разговор о мотивации Любовь Кузьмичева.

Однако в ситуациях, когда на одной лишь амбициозности далеко не уедешь, когда требуется привлечь ответственность и инициативность, остается полагаться лишь на рациональные стимулы.

- В ситуации с управлением стратегическими проектами должен быть один вариант мотивации, - говорит Алексей Сергин. - Молодой руководитель должен официально присутствовать в каком-либо проекте, стать каким-то соучредителем или партнером. В договоре должна быть прописана его доля от реализации этого проекта.

 

Идеальный начальник

 

- У нас есть 25-летний управляющий, руководящий коллективом примерно из пятидесяти человек, - рассказывает Алексей Сергин. - В его поведении четко прослеживается молодежный нигилизм. Этому человеку не хватает жизненного опыта, опыта руководства людьми. Логика у человека такая: "Если я прав - все остальные неправы". Он просто отказывается прислушиваться к мнению своих подчиненных, не нацелен на диалог с коллективом. Это плохо, но с этим можно бороться или закрывать на это глаза, если молодой руководитель знает свое дело и ведет его хорошо.

- Если компания находится на этапе стартапа, она молодая или управляющий еще не состоялся, как руководитель, молодой сотрудник будет ощущать рискованность проекта, - готова поспорить Любовь Кузьмичева. - Если директор не совсем успешный человек, будет страдать именно молодой сотрудник. Поэтому имеет смысл мотивировать "игреков" поэтапно, выдавая деньги частями. Либо включать молодого сотрудника в процесс таким образом, чтобы он видел поэтапный результат и был уверен, что успешность годового проекта будет подтверждена ежеквартально. Молодому сотруднику важно понимать, что происходит, чтобы он был уверен в своем будущем, не волновался за свою судьбу в компании.

Дети, как и подростки, считывают информацию с поведения и стараются подражать старшим - тем, кого они уважают. Так же должен себя вести и руководитель - его поведение должно вызывать у молодежи уважение. Если же руководитель постоянно опаздывает на работу, по утрам выглядит помятым, так как по вечерам любит принять на грудь, но при этом требует жесткой дисциплины от сотрудников, это вызовет у них скорее насмешку. В руководителе приоритетны человеческие качества. Это не только успешный, но и мудрый человек.

- Молодые люди охотнее идут за лидером, если они уважают его, считают, что он двигает их в правильном русле, - говорит Алексей Сергин. - Они еще зачастую не настолько самоутвердились в жизни, сами не считают себя лидерами, поэтому им важен "вожак стаи".

- Мне кажется, у молодежи адекватное отношение к иерархии власти и к внутренним правилам компании, - Любовь Осипова вообще не видит в этом проблемы. - Организовывать самих себя молодых людей учит жизнь, требования по выполнению поставленных перед ними рабочих задач.

 

Начальник не родитель, можно найти другого

 

Наравне со стремлением к родительскому контролю среди директоров распространен и более кардинальный подход: нянькаться с молодым сотрудником никто не будет, не хочешь работать - уходи, жизнь научит. Например, сторонник кардинальных мер - Виктор Ворошиловъ.

- Если человека постарше можно подучить, высказать какую-то критику, то молодое поколение отрицательно воспринимает ее и грешит принятием необдуманных сиюминутных решений. Я выработал принцип: если человек, например, повел себя импульсивно и положил мне заявление на стол, то я принимаю его, каким бы хорошим сотрудником человек ни был - он свободен. Мне хочется, чтобы молодежь умела воспринимать критику, была обучаема, давала какую-то отдачу, меньше было бы амбиций и больше присутствовало бы хладнокровия.

- Вписать в рамки молодых людей можно и нужно, если мы твердо уверены, что эти рамки нужны, - поддерживает его Алексей Сергин. - Самый эффективный способ наказания - рублем. Когда человек не понимает с 3-го раза, с этим человеком надо прощаться.

Однако такая строгость вызывает и обратную реакцию - масштабную текучесть кадров.

- За прошлый год через нашу компанию прошло, наверно, 200 человек, из которых осталось сто, - говорит об этом Николай Зотов. - И это наша потеря, мы не смогли найти ту самую цель, ради которой они должны были остаться.

- Немногие руководители понимают, что приходит новое поколение, что это может оказаться для него проблемой. Это непонимание может привести к тому, что компании столкнутся с большой текучкой, они будут брать на работу людей, но эта работа не будет соответствовать запросам молодых сотрудников, а компании не будут готовы под них подстраиваться или находить какие-то компромиссы. Тогда компаниям придется чаще менять работников. А замена специалистов всегда болезненна, это время на обучение, это затраты на подбор.

 

Это работает. Галопом по ЦБК

Екатерина Серебреникова, директор по управлению человеческими ресурсами ЗАО "Интернешнл Пейпер"

Целлюлозно-бумажный комбинат в г. Светогорске - дочерняя компания глобальной корпорации International Paper - является одним из лидеров российского рынка листовых бумаг, целлюлозы и картона и единственным российским производителем картона для упаковки жидких пищевых продуктов. Число сотрудников - 2200 человек.