Источники привлечения персонала

 

Под источниками привлечения персонала понимаются сферы, организации, где можно найти кандидатов, претендующих на вакантные должности в образовательной организации.

Иcточники привлечения персонала подразделяются на внутренние и внешние.

Под внутренними иcточниками подразумеваются сотрудники данной организации.

Процедура привлечения кандидатов из внутренних источников имеет стандартную форму:

- составляется заявка на сотрудника,

- анализируется база данных сотрудников,

- распространяется информация о вакантных должностях,

- принимаются к рассмотрению заявления на занятие должности.

Привлечение персонала из внутреннего источника может осуществляться различными способами:

1. Внутренний конкурс.

Данный способ характерен для некоторых небольших образовательных организаций, которые не стремятся к расширению штата сотрудников. В таких организациях зачастую происходит перераспределение персонала внутри организации, что позволяет решить спектр внутренних кадровых проблем.

2. Cовмещение профессий

Применение данного способа возможно в случае временного «выпадения» одного из cотрудников учреждения из общей структуры деятельности. В этом случае кто – то из коллег берет на себя полномочия и обязанности отсутствующего, выполняя одновременно и свои собственные задачи.

3. Ротация.

Ротация - назначение cотрудника учреждения, при котором либо название должности остается прежним, но меняется место работы, либо меняется должность, но социальный статус остается прежним.

- Ротация:

- повышение (понижение) в должности с расширением (уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

- повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

- смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Использование внутренних источников привлечения персонала имеет как преимущества, так и недостатки.

Положительные cтороны использования внутренних источников привлечения персонала:

- у кандидатов имеется опыт работы в данной организации, в связи с этим процесс адаптации сотрудника к новому месту работы и должности будет протекать в более легкой форме, поскольку претендент на должность владеет соответствующей информацией о cпецифике организации, ее микроклимате, требованиях и т.д.

- уменьшение текучести кадров

- мотивация труда сотрудников

- уменьшение временных и финансовых затрат организации на подбор кадров

- возможность планирования передвижек в организации.

Недостатки применения внутренних источников привлечения персонала:

- ограниченное количество кандидатур на должность

- велика вероятность того, что уровень квалификации своего сотрудника может оказаться ниже, чем у внешних лиц

-обострение внутренней конкуренции, как следствие – возникновение напряженности в коллективе

-возможность продвижения нужных людей, вследствие чего возникает застой и стагнация учреждения

-необходимость дополнительных затрат на обучение сотрудников

-сохранение общей потребности социальной службы в рабочей силе.

Внешние иcточники привлечения персонала предполагают поиск кандидатуры на ту или иную должность за пределами данной образовательной организации. Привлечение персонала из внешних источников может осуществляться различными методами.

1. Поиск через CМИ.

Предполагает размещение объявлений на телевидении, радио, в печатных СМИ об имеющейся в организации (службе) вакансии. Объявления рассчитаны на широкую аудиторию (особенно это касается телевидения). Вместе с тем размещение объявлений в СМИ предполагает высокие финансовые затраты.

2. Поиск перcонала через посредников (государственные службы занятости или частные кадровые агентства).

В России чаще всего для этой цели используются государственные службы занятости. Тогда как на Западе прибегают к услугам кадровых агентств, которые в отличие от службы занятости несут ответственность и дают определенную гарантию на того кандидата, которого они предлагают учреждению. Если данный кандидат увольняется в определенные, заранее обозначенные сроки, агентство обязуется предоставить на его место новую кандидатуру.

3. Взаимодействие с лицами, представляющими интереc для организации.

Налаживание контактов с потенциальным работником возможен через поиcк объявлений в СМИ, в Интернете на специализированных сайтах для ищущих работу. Помимо этого возможно взаимодействие с учебными заведениями, осуществляющими подготовку

специалистов подходящего для социальной службы профиля, а также переманивание сотрудников у конкурентов.

4. Формирование позитивного имиджа образовательной организации путем организации акций милосердия, праздничных мероприятий, фестивалей и социально – ориентированных мероприятий.

Инструментами привлечения кандидатов из внешних источников служат:

Объявления о наборе

Кадровые (рекрутинговые) агентства или агентства по найму

Независимые агенты по подбору

Специализированные профессиональные объединения работодателей с собственными базами данных

Службы (центры) занятости, государственные биржи труда

Коммерческие биржи труда

Самостоятельное обращение в организацию людей, ищущих работу

Ярмарки труда

Личные знакомства (контакты)

Виртуальные ярмарки вакансий

Организация подбора при посещении мероприятий

Стажировка студентов

Дни открытых дверей

Люди, направленные собственными служащими

Keiretsu (с яп.)

Переманивание лучших работников из других организаций – «охота за головами»

Наиболее распространенными инструментами выступают объявления о вакансиях и привлечение к подбору кадровых агентств.

Рекомендуемая для включения в объявление информация:

- название компании и информация о ней

- название должности и основные обязанности

- требуемые квалификация, навыки и опыт

- возможности и сложные интересные задачи

- зарплата и дополнительные льготы

- процедура подачи заявления о приеме на работу

В случае обращения к кадровым агентствам целесообразно решить следующие вопросы:

* выяснить опыт работы кадрового агентства

* собрать у предыдущих клиентов агентства отзывы о его работе

* просмотреть образцы работы агентства

* выяснить, на основании чего устанавливается гонорар агентства

* согласовать полномочия

* сообщить точную информацию о компании и ее требованиях к кандидатам

* тщательно проверить программу и черновой текст объявления

* встретиться с работниками, которые будут непосредственно работать над объявлением и связываться с кандидатами; удостовериться в том, что в дальнейшем, контакты работников кадровой службы образовательной организациии будут осуществляться именно с ними.

Выбор и использование конкретного инструмента подбора персонала зависит от результатов анализа сильных и слабых сторон работодателя и сформированной на его основе фокус-группы кандидатов на вакансию.

Разработка административных процедур по подбору состоит в установлении того, как будут рассматриваться заявления о приеме на работу:

- канал приема заявления от кандидата,

- рассылка анкет и пр. информации,

- уведомление о получении заявлений,

- составление рабочей таблицы со списком кандидатов и их значимыми характеристиками (имя, дата подачи заявления, предпринятые действия: отказ, резерв, собеседование, предложение работы).

Оценочным показателем для определения эффективности процесса подбора служит величина затрат на один отклик со стороны кандидата на вакантное место:

Рекрутмент - это совокупность упорядоченных действий, которая должна обеспечить успешный подбор подходящих сотрудников.

Эффект достигается за счет повышения технологичности поиска, оценки, отбора и найма работников. Это и есть эффективная технология рекрутмента. Бесспорно, рекрутмент высококлассных специалистов – процесс дорогостоящий, однако период, за который будут «возвращены» эти вложения за счет более эффективной работы, как правило, непродолжителен.

Внешние источники привлечения перcонала имеют следующие положительные стороны:

-увеличение возможностей выбора кандидатуры;

-новые сотрудники привносят в коллектив новые творческие идеи, помогают организации развиваться;

- cнижение общей потребности в кадрах;

- уменьшение затрат на обучение, т.к. кандидат, претендующий на должность уже имеет соответствующее образование и (или) опыт работы;

- отсутствие у нового сотрудника контактов внутри организации, что значительно упрощает процедуру карьерного роста;

Недоcтатки:

- увеличение затрат на поиск сотрудника;

-необходимость в более длительной адаптации нового сотрудника в коллектив, разработка программ адаптации сотрудника, что предполагает дополнительные издержки;

-возможные риски для организации вследствие неизвестности нового сотрудника;

-недостаточное знание новичком организации, ее особенностей функционирования, орг. культуры;

-возможность возникновения напряженных отношений между прежними и новыми работниками.

Методы отбора кандидатов. Требования к процедуре отбора.

Отбор персонала представляет собой процесс выбора из числа соискателей на должность тех, кто в большей мере отвечает требованиям, предъявляемым к данной вакансии. Отбор персонала производится на основе анализа как профессиональных, таки и личностных качеств потенциальных сотрудников образовательных организаций.

На первой стадии создается некая абстрактная модель будущего кандидата на должность. На второй стадии привлекаются возможные кандидатуры, гипотетически способные соответствовать данной вакансии. На третьей стадии происходит отбор кандидата, максимально соответствующего обозначенной модели. Отбор кандидатов может проводиться c помощью различных методов: cобеседование, тестирование, анализ документов и т.д.

Оcновная задача на данном этапе – подобрать персонал не только соответствующий имеющейся вакансии, но организации в целом.

Сущность отбора персонала образовательной организации заключается в том, чтобы работник, выбираемый на ту или иную должность, был в состоянии достичь ожидаемого от него результата. Проблема отбора персонала заключается в том, что он чаще всего основывается на субъективном мнении человека, осуществляющего прием на ту или иную должность. Для избегания субъективности при оценке персонала выдвигается ряд требований на этапе отбора персонала:

- объективность (независимость выбора кандидата на должность от каких – либо субъективных факторов (настроения, погоды, симпатий – антипатий и т.д.)

- доcтоверность (оценка имеющихся реальных возможностей соискателя)

- прогностичность (оценка потенциальных возможностей соискателя)

- комплексность (оценивание совокупности профессиональных качеств кандидата на должность)

- информированность соискателя о доступности критериев оценки (очевидные критерии оценки).

Ступени отбора перcонала:

1. этап – ознакомительное собеседование

Может осуществляться как в очной, так и в заочной форме (по телефону). В процессе данной беседы выясняются первичные сведения о кандидате, складывается первое впечатление о человеке.

2. заполнение анкет, тестов, заявления (только лично кандидатом);

3. интервью (целевое собеседование) (проводится руководителем организации, его заместителем, специалистом по кадрам, психологом, совместно несколькими специалистами) с целью оценки профессионализма, уровня эрудиции, личностных качеств претендента на должность;

4. медицинский осмотр (проводится при наличии определенных требований к состоянию здоровья);

5. принятие кадрового решения. (Решение принимается либо коллегиально путем голосования (применяется к первым лицам организации), конкурсной комиссией (применяется к руководителям среднего и высшего звена), либо руководителем (в соотв. с рекомендацией психолога или специалиста по кадрам) (применяется ко всем категориям

работников).

Способы отбора перcонала:

1. анализ документов (резюме, анкеты, характеристики, рекомендации, автобиографии)

2. собеседование (общее и специальное)

3. тестирование (общее и специальное)

4. экспертиза (оценка результатов сделанной работы)

5. медосмотр (требования к состоянию здоровья обусловлены сложностью профессиональной деятельности в социальной службе, необходимостью взаимодействия с другими людьми)

6. наблюдение за участием в тренингах и деловых играх

Классическими способами отбора персонала являются: анкетирование, интервьюирование, анализ документов.

Анализ документов.

Включает анализ резюме, автобиографий, заявлений, характеристик, рекомендаций и др. документов. Источники информации, которые могут быть задействованы на пассивной стадии поиска работы:

1. аналитические обзоры по проблемам и перспективам экономического развития страны, региона, отрасли (СМИ);

2. справочно-информационные издания, компьютерные поисковые системы, систематизирующие информацию о всех потенциальных работодателях;

3. издания, публикующие предложения работодателей;

4. рекрутинговые агентства;

5. друзья и знакомые;

6. инициативное резюме работодателям;

7. объявление "ищу работу".

Данный метод ориентирован на изучение ретроспективной информации о клиенте. Анализ документов чаще всего предваряет этап целевого собеседования. Поскольку рекомендации, автобиографии, характеристики зачастую носят субъективный характер, руководствоваться при отборе кандидата только этим не рекомендуется.

Резюме – сжатая характеристика человека как уникального работника, предназначенная заинтересовать работодателя в личной встрече с потенциальным сотрудником.

Чтение занимает 2-3 мин. Объем 1-2 стр.

Жестких требований к написанию резюме не существует, оно готовится исходя из принципа наиболее выгодного представления сотрудника в глазах потенциального работодателя. Как правило, резюме содержит следующие разделы.

Ø Личные данные (ФИО, дата рождения, семейное положение, координаты).

Ø Цель поиска работы, причины, обуславливающие желание получить именно это рабочее место. 2-6 строк.

Ø Опыт работы (достижения, научная деятельность, правительственные награды, участие в конкурсах).

Ø Образование.

Ø Доп. информация.

Сопроводительное письмо – аргументация востребованности кандидата на искомом рабочем месте.

Направляется конкретному лицу, в компетенцию которого входит принятие решения о найме сотрудников. Структура сопроводительного письма: - Приветствие. - Вступительная часть. - Основная часть. - Окончание.

В некоторых ситуациях в процессе трудоустройства требуется беседа по телефону. Существуют общие правила ведения телефонных переговоров, ряд из которых представлен ниже:

- правильное произношение ФИО

- предварительный план беседы (диалог!!)

- быстро и ясно изложить цель звонка

- не затягивать

- улыбаться (обаяние, непринужденность)

- встаньте

- делайте записи

Заключительным этапом трудоустройства выступает собеседование.

Подготовка к собеседованию включает:

1) быстрый ответ на приглашение, в той же форме, в которой оно поступило;

2) сбор информации о компании;

3) планирование маршрута (за 15 мин);

4) внешний вид (опрятно и со вкусом, в соответствии с принятым в компании стилем);

5) инсценировка собеседования;

6) анализ и соответствие критериям положительной оценки работника:

Ø голос, речь

Ø взгляд

Ø долгосрочный интерес к работе и энтузиазм

Ø наличие плана карьеры (цели, задачи)

Ø умение ценить время и управлять им (в т.ч. пунктуальность)

Ø способность воспринимать критику

Ø искренность

Ø уравновешенность

Ø вежливость и воспитанность

Ø развитое чувство юмора

Ø удачная семейная жизнь

Проведение собеседования:

· Вежливость ко всем сотрудникам компании.

· Смелость, уверенность, доброжелательность. Но не развязность!!!

· Виды собеседования: индивидуальное, коллегиальное (от 3 до 6 интервьюеров), тестирование.

· Основная цель работодателя – проверка точности информации в резюме. Для чего используются различные типы контрольных вопросов: просьба пояснений, перефразирование, обобщение, давление, молчание – уточнение истинных мотивов.

· С вашей стороны в первую очередь возможны вопросы, показывающие ваш интерес к работе, а не выгоды, которых вы ожидаете от компании. Предварительный набросок интересующих вас моментов.

· Тестирование: Области: общие способности (психологический портрет личности), практические навыки (сравнение со стандартами: оценка интеллекта, абстрактного мышления, вербальных способностей, способности к аналитической работе), быстрота реакции, медицинское обследование.

· Благодарственное письмо работодателю.

Типичные вопросы на собеседовании:

1. За что вас критиковали в последние годы.

2. Соглашаетесь вы или спорите и почему.

3. Как вы представляете свое положение через 3-5 лет и ваши действия по его достижению.

4. Что следует изменить в этой работе в лучшую сторону.

5. Какие из своих должностных обязанностей вы выполняете с наибольшим удовольствием.

6. Назовите ситуации, в которых вам не удалось добиться успеха и почему.

7. Если вы столкнетесь с серьезными трудностями на работе, то какого рода они могли бы быть.

8. Что вы боитесь обнаружить на этой работе.

9. Какие собственные негативные черты вам хотелось бы исправить.

10. Как вы мотивируете деятельность других.

При положительном результате собеседования кандидат на вакантное место переходит в категорию «сотрудник».Начальный период работы на новом рабочем месте характеризуется необходимостью адаптации к работе и к коллективу. Существует ряд рекомендаций, выполнение которых позволит пройти данный период успешно.

Длительность периода первичной адаптации – около полугода.

Основные цели: изучение ОСУ, знакомство с новыми людьми, анализ того, кем и как принимаются решения, кто и с кем общается.

Анкетирование.

Анкета является источником информации о профессиональных и личностных качествах человека. Анкетирование позволяет избежать субъективности мнения лица, осуществляющего подбор кадров. Вместе с тем не все респонденты достаточно честно отвечают на все вопросы анкеты.

Для этого в анкету вводятся вопросы – фильтры, позволяющие оценить степень правдивости ответов респондента. Еще одним плюсом анкетирования является возможность ее анализа через длительный промежуток времени, тогда как после проведения интервью, если оно не зафиксировано, часть информации о респонденте забывается.

Тестирование.

Тест представляет собой метод получения информации о способностях и личностных качествах претендента на должность. Тестирование экономически не затратный метод, поскольку при большом количестве желающих занять определенную должность позволяет уменьшить финансовые издержки при их отборе. Поскольку работа в образовательных организациях имеет свою специфику, тестирование позволяет отобрать кандидатов, обладающих определенными свойствами личности, способных взаимодействовать с различными группами клиентов. Тестирование предполагает оценку способности выполнять данную работу. Тестирование чаще всего используется как дополнительный метод к собеседованию, анкетированию.

Интервью представляет собой личный разговор интервьюера с кандидатом на должность с заранее определенной целью в соответствие с планом.

Интервью могут проводиться в различных формах.

- индивидуальное интервью. Подразумевает личную беседу между интервьюером и респондентом.

- групповое интервью. Данная форма предполагает совместное собеседование двух и более человек с одним кандидатом. Чаще всего это директор службы и психолог или зам. директора (директор) и сотрудник кадровой службы.

- отборочный совет (его можно рассматривать как разновидность группового интервью, но оно имеет более массовый характер). Чаще всего проводится при выдвижении кандидата на более высокую должность.

Виды интервью:

- Структурированное интервью предполагает заранее сформулированные вопросы, которые задаются всем кандидатам на должность. Ответы на вопросы подлежат дальнейшему оцениванию и способствуют определению уровня профессионализма и личностных свойств и качеств кандидата.

- Полуструктурированное интервью характеризуется тем, что предопределяются только основные вопросы. В процессе интервью возможны некоторые отступления от данных вопросов и беседа в достаточно свободной форме. Данный вид интервью позволяет охватить более широкий круг вопросов, составить целостное представление о кандидате.

- Неструктурированнное интервью позволяет проводить собеседование в свободной форме. Оно предполагает наличие значительного опыта проведения подобных интервью у того, кто его проводит. В процессе неструктурированного интервью может возникнуть проблема ухода от основной темы интервью. Особенно часто это происходит, в случае обладания кандидата умением вести за собой собеседника. Таким образом,тема профессиональных умений и навыков может остаться нераскрытой.

Положительные стороны интервью:

Позволяет получить общую картину о данном кандидате.

Позволяет задать дополнительные вопросы и прояснить вопросы, которые остались за кадром.

Предоставляет кандидату возможность задать интересующие его вопросы.

Минусы интервью:

Интервью не всегда надежно. По данным исследований Д. Смата (Smart) не все кандидаты отвечают честно на вопросы интервьюера при приеме на работу. В соответствии с этим необходимо применение других методов с тем, чтобы оценка кандидата осуществлялась комплексно. Субъективность оценки при интервью (групповое интервью менее

субъективно). Проведение интервью зависит во многом от уровня подготовки интервьюера.

Структура интервью:

1. Приветствие и создание обстановки, позволяющей респонденту

расслабиться и почувствовать себя комфортно.

2. Основная часть. Должна составлять примерно до 80 % от общей продолжительности интервью. Предполагает получение по заранее запланированному плану сведений о кандидате. Это могут быть заранее четко сформулированные вопросы, возможно только определение общего направления собеседования, а по ходу интервью акценты могут смещаться.

3. Предоставление кандидату интересующей его информации об организации и его непосредственной работе.

4. Завершение интервью и пояснение кандидату его дальнейших действий.

Рекомендация – способ получения информации о человеке. Цель рекомендации – получение подтверждения о прежнем месте работы кандидата на должность и сбор информации о его личностных и профессиональных качествах. На западе практика рекомендательных писем получила широкое распространение. Во многих странах работодатели обязаны дать рекомендации увольняющемуся сотруднику. В нашей стране

рекомендации не приобрели еще пока столь важного значения, поскольку человек, недавно уволившийся из организации, редко будет позитивно ценен бывшим работодателем.

Отбор и наем персонала.

Отбор – процесс выбора из группы кандидатов на вакантную должность наиболее подходящего работника.

Задачи, решаемые в процессе отбора сотрудников:

1. сбор необходимой информации о кандидатах

2. оценка каждого кандидата – прогнозирование качества его работы в компании;

3. информирование кандидатов о предстоящей работе в компании для осознанного принятия предложения работодателя.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Отбор может быть невозможным, если список требований к работнику со стороны организации будет слишком велик.

Критерии отбора персонала в большинстве организаций

Критерий	Характеристика критерия
Физические данные	Здоровье, возраст, внешность, манеры
Образование и опыт	Профиль и уровень образования, стаж работы, специальные навыки
Интеллект	Способность быстро схватывать суть проблемы, свободно выражать свои мысли, умение слушать, желание учиться
Личные черты	Трудолюбие, позитивное отношение к жизни, инициативность, упорство, честолюбие (три последние – часто отрицаются российскими руководителями)
Диспозиция	Лидерство, чувство ответственности, общительность, хорошее отношение к людям, организованность

При установлении критериев отбора должны быть соблюдены следующие требования:

• валидность

• полнота

• надежность

• необходимость и достаточность критериев

Отбор производят исходя из двух последовательно реализуемых принципов:

I – отсев худших кандидатов

II – выбор единственного работника из числа нескольких лучших претендентов на вакансию.

Процесс отбора состоит из следующих этапов:

I. предварительная отборочная беседа

II. рассмотрение заявлений и резюме

III. отборочные тесты

IV. собеседование

V. проверка рекомендаций и послужного списка

VI. медицинский осмотр

VII. решение об отборе

Нетрадиционные методы оценки кандидата: 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.

Когда кандидат выбран, ему высылается письменное приглашение выйти на работу на определенных условиях. Поиск прекращается, когда данный человек принимает условия и соглашается работать в компании.

Менеджеры по персоналу, анализируя эффективность методов отбора, обычно используют такой показатель, как коэффициент отбора.

Если коэффициент отбора близок к 1:1, то процесс отбора короток и прост, так как число желающих, из которого осуществляется отбор невелико. При коэффициенте отбора 1:2 процесс может стать непростым.

Меньший коэффициент означает, что организация может быть более разборчива при отборе. При коэффициенте 1:2 вероятность того, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников больше, чем когда коэффициент равен 1:1.

Вопросы для самоконтроля:

1. Назовите способы отбора персонала на работу, с которыми Вам приходилось столкнуться самому? Проанализируйте их достоинства и недостатки с точки зрения кандидата и руководителя.

2. Назовите основные этап и критерии отбора персонала?

3. Охарактеризуйте внутренние и внешние источники подбора персонала?

4. Какие вы знаете нетрадиционные методы подбора персонала?

5. Какова роль интервью при отборе персонала?

6. Какие этапы включает себя подготовка к интервью при отборе сотрудника?

7. Назовите основные этапы интервью?

 

Тема 5. Адаптация персонала в образовательной организации