Метод организационного моделирования

 

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, программных и других отображений организации, являющейся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур.

Можно назвать несколько основных типов организационных моделей.

Графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.

Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.

Натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся: организационные эксперименты

–заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно создаваемые ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры – действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий.

- деловая игра заключается в упрощенном воспроизведении реальных организационно-экономических процессов, например, освоения производственных мощностей, перестройки структуры управления, перехода на новые условия хозяйствования. Поэтому такой метод имитации более целесообразно применять при решении задач совершенствования организации производства или адаптации действую- щей организации к текущим изменениям, а не при проектировании новой организации.

Использование метода компьютерного моделирования в организационном проектировании открывает возможности для получения многовариантных решений. Наиболее прогрессивным является имитационное моделирование. Оно позволяет учесть в динамике и взаимозависимости большое число организационных факторов.

К основным видам имитационного моделирования относят статистическую имитацию, системное динамическое моделирование, человеко-машинные (диалоговые) процедуры, деловую игру.

Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности инженерно-технических работников и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.

Статистическая имитация (СИ) включает оптимизационные расчеты, основанные на аналитических моделях математического программирования и теории массового обслуживания. С ее помощью в настоящее время проектируются технологические комплексы. СИ позволяет производить расчеты гибких производственных систем, применяется при решении задач оптимизации календарного планирования производства и размещения технологического оборудования.

С помощью системной динамической имитации (ДИ) можно воспроизвести взаимодействие различных процессов в ходе производства, сопоставить варианты организационных решений, определить технические, организационные и экономические показатели производства. ДИ позволяет воспроизвести на ЭВМ долгосрочное развитие предприятия путем проигрывания динамических моделей информационной связи потоков материалов, полуфабрикатов и готовой продукции с потоками трудовых ресурсов. Интенсивность потоков, оцениваемая темпами, характеризует накопление, расходование или запаздывание в перемещении производственных ресурсов. С помощью динамической модели можно оценить суммарный эффект взаимодействия большого числа элементарных контуров положительной и отрицательной обратной связи. Указанные контуры могут выражаться в определенных тенденциях роста, снижения или возникновения колебаний конечных результатов.

Имитация может быть осуществлена в форме диалога человека (эксперта) и ЭВМ. Такой способ является наиболее перспективным для организационного проектирования благодаря соединению аналитического моделирования и имитации с опытом проектировщика.

Методической базой таких процедур выступают экспертные системы, создаваемые на основе накопленных и упорядоченных знаний коллективов ученых и специалистов. Применение экспертных систем особенно эффективно на начальной стадии макропроектирования, когда определяется структурно-функциональное построение предприятия. Эксперты, используя качественные оценки конечных результатов деятельности, задают характеристики организационной структуры, методов управления и форм организации производства.

Экспертная система представляет эксперту исходную информацию, пересчитывает параметры проектов на имитационных моделях и осуществляет оперативные контакты с другими экспертами. Это позволяет интегрировать различные подсистемы САПР: конструкторское, технологическое и организационное проектирование.

 

Лекция 4. Процесс организационного проектирования. Формирование организационных структур

Проектирование организационной системы представляет собой процесс создания прообраза будущей организации. Оно должно включать в себя не только описание организации на начальный момент ее существования, но и прогноз ее дальнейшего развития. Особое место в этом процессе отводится формированию организационной структуры.

Научно обоснованный процесс формирования организационных структур управления основан на использовании методов системного подхода, который базируется на соблюдении следующих принципов:

• корректная формулировка целей и подцелей проектируемой организации с учетом их актуальности, новизны и возможности практической реализации;
• постановка всех управленческих задач, без решения которых реализация целей кажется невыполнимой;
• обоснованное распределение применительно к этим задачам функций, прав и ответственности по вертикали управления — от генерального директора предприятия до исполнителей;
• выявление всех необходимых связей и отношений по горизонтали управления с целью координации деятельности всех функциональных звеньев и вспомогательных служб в рамках выполнения общих текущих задач и реализации перспективных производственных программ;
• ограниченное сочетание вертикали и горизонтали управления путем нахождения оптимального для данных условий соотношения централизации и децентрализации управления;
• соблюдение правил композиции и декомпозиции, сформулированных в законе единства анализа и синтеза.

При формировании организационной структуры уже на начальном этапе проектирования необходимо определить исходную позицию и выявить начальные условия. С этой целью нужно оценить влияние внешней среды с учетом системы связей элементов внутренней структуры с субъектами и объектами, находящимися вне организации. Также важно установить, какие факторы и явления во внешней среде могут оказать существенное влияние на деятельность организации.

В процессе проектирования структуры организации выделяют три этапа.

1. Анализ действующей организационной структуры.

Он призван установить, в какой мере она соответствует требованиям, предъявляемым к организации, т.е. насколько организационная структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев.

К оценочным критериям обычно относят принципы управления, а именно:

• соотношение между централизацией и децентрализацией;
• объем контрольных функций, установленный для каждого уровня управления;
• анализ и оценку аппарата управления (количество сотрудников, наличие элементов дублирования, распределение полномочий и ответственности);
• анализ функций управления (способы и технология принятия управленческих решений, принципы и методы мотивирования работников);
• оценку хозяйственной деятельности (изменение технологии, углубление межфирменного сотрудничества, внедрение инноваций) и т.п.

В результате анализа выявляются недостатки, выясняются причины слишком медленного повышения эффективности управления.

2. Проектирование организационных структур. Организация — весьма сложная система, включающая ряд подсистем: производственную (технологическую), экономическую, социальную, информационную, административную и др. Одни подсистемы поддаются рациональному проектированию, а другие (например, социально-психологическая), из-за большого числа переменных, которые не могут быть описаны только рациональными величинами, требуют диалектического подхода к качественному и количественному описанию их функции и задач. Этим объясняется специфика проектирования организационных структур управления. Ее суть состоит в количественно-качественном подходе к оценке организационных структур, сочетании формализованных методов с субъективной деятельностью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных проектов.

3. Оценка эффективности организационных структур исходя из уровня реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых решений.

Содержание процесса проектирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (в том числе численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;
• разработка состава основных подразделений и связей между ними;
• регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести:

· цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;

· общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;

· число уровней в системе управления;

· степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;

· основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;

· требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основных подразделений и связей между ними — заключается в следующем. Предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры, которая предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей), определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ, расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Для случаев, когда требуется детализированная регламентация ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений при выполнении особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые получили название органиграмм.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Совмещение организационного алгоритма механизма управления с алгоритмом технологической обработки информации, осуществляемое путем построения органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами системы управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. В отличие от документограмм органиграммы не отражают информационного содержания выполняемых работ, они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

При формировании структур программно-целевого управления наряду с органиграммами или вместо них целесообразно разрабатывать карты (матрицы) распределения прав и ответственности между органами линейно-функциональной и программно-целевой структур. В этих документах более детально и наглядно, чем в органиграммах, фиксируются общие права принятия решений, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов принятия решений. Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляет проект организационной структуры управления.