Тема 4. Законы и принципы организации

Задание 1

Определите, какой стадии жизненного цикла организации (ЖЦО) соответствует каждая из задач.

Задание 2

Определить, какие законы и в каком варианте действуют в предложенных ситуациях. Ответ аргументировать.

Ситуация 1. Организация функционирует довольно длительное время. Большая часть оборудования в организации морально устарела. Возникла необходимость покупки новой техники. Потенциал действующего персонала и нового оборудования в сумме дает меньший эффект, чем запланировано. Для достижения положительного результата необходим навык работы с новым оборудованием. Но из-за отсутствия соответствующей подготовки это практически невозможно. Появилась потребность в привлечении квалифицированного персонала. Не всегда новый работник вписывается в микроклимат коллектива. В коллективе сложились неплохие взаимоотношения. Но с приходом новых сотрудников и внедрением новой техники производительность труда стала уменьшаться, взаимодействие внутри коллектива сведено к минимуму. Не каждый работник может реализовать свои силы в полной мере.

Основа деятельности руководителя – бизнес-план, в рамках которого разработан план ресурсного обеспечения, с которым персонал не согласен. Руководитель считает необходимым провести организационные изменения, но сталкивается с сопротивлением со стороны подчиненных. Руководитель не имеет четкой и достоверной информации о внутренней и внешней среде, что приводит к большому числу необоснованно принимаемых решений. В результате неупорядоченного и бессистемного сбора информации о рынке и увеличении числа конкурентов организация несет убытки, легко принимая ложную информацию как истинную. Чтобы покрыть убыток, компания берет срочный кредит под большие проценты, оставляя в качестве залога готовую продукцию. Вследствие нерационального использования имеющихся ресурсов предприятие не получает запланированную прибыль и не расплачивается кредиторами в срок. Организация постоянно накапливает свои ресурсы, но проводит это бессистемно, поэтому снижается ее маневренность.

Ситуация 2. Если организация работает стабильно, то руководитель лишь наблюдает за протеканием бизнес-процессов. У него всегда имеется неприкосновенный запас ресурсов, о котором не догадываются подчиненные. Руководитель самостоятельно анализирует информацию. Так, для подбора персонала руководитель составляет досье на каждого работника, но многие кандидаты с неохотой предоставляют достоверную информацию о себе. Это часто приводит к непониманию действий руководителя со стороны подчиненных.

Часто руководитель пропускает важные данные о новом рынке сбыта, вследствие чего его занимают конкуренты. Появляются проблемы конкурентоспособности организации. Для поиска новых рыночных ниш руководитель пытается изменить расстановку ресурсов в компании, располагая их наилучшим, с его точки зрения, образом. С целью повышения производительности труда в организации руководитель закупает новое иностранное оборудование. Работники при этом не имеют соответствующих навыков работы на этом оборудовании. Для решения проблем руководитель увеличивает рабочее время, что приводит к возникновению конфликтов. Повышается текучесть кадров, многие из сотрудников переходят к конкурентам. Возникают неоправданные результаты, бессистемная гонка за информацией.

Проанализировав конъюнктуру рынка и свои конкурентные преимущества, руководитель составляет бизнес-план, в котором не отражены действия по созданию запасов сырья. Персонал начинает активизироваться. Оставшиеся в организации работники, не понимая стратегических и тактических целей руководителя, пытаются предложить свои сомнительные варианты, создавать запасы «на черный день». Организация не выдерживает конкурентной борьбы.

Ситуация 3. В организации работникистремятся к самосовершенствованию, так как дорожат своим рабочим местом. Организована система повышения квалификации работников. Основное внимание уделяется персоналу, его личностным и профессиональным качествам. Если руководитель закупает новое высокопроизводительное оборудование, сотрудники в обязательном порядке проходят переобучение.

В коллективе благоприятные взаимоотношения между руководителем и его подчиненными. Инициатива работников поощряется. Имеется банк инициативных предложений. Совместно с работниками руководитель разрабатывает бизнес-план и новые проекты развития организации. Все без исключения заботятся о процветании бизнеса. В плановом порядке создаются новые ресурсы. Работники в рамках своих полномочий и ответственности с пониманием относятся к действиям руководителя о гармонизации деятельности организации.

Работники анализируют информацию и отметают ненужные, с их точки зрения, сведения, сообщая руководителю о возникающей неблагополучной или проблемной ситуации. На основании этих данных руководитель пытается усовершенствовать деятельность организации, распределив наилучшим образом имеющиеся ресурсы. Причем работники адекватно воспринимают эти изменения, создавая новые ресурсы и укрепляя старые связи. Благодаря этому персонал способствуют выходу организации из кризиса. Все запланированные действия успешно реализуются на практике. Компания укрепляет свои позиции на рынке. Как правило, рост прибыли осуществляется за счет снижения себестоимости производимой продукции.

Задание 3

Электронная презентация докладов в микрогруппах на тему: «Специфические законы социальной организации».

Задание 4

Проанализируйте ситуацию в микрогруппах и ответьте на вопросы:

1. Что вы можете сказать о программе первоочередных меропри­ятий по выводу комбината из кризиса? Какие аспекты в ней не уч­тены?

2. Каковы, на ваш взгляд, основные причины срыва этих мероприя­тий? Как на это повлиял отказ от привлечения специалистов консал­тинговой фирмы?

3. Как бы вы организовали управление проведением изменений на комбинате?

ПАО «Хлебопродукт» является одним из крупнейших комбинатов по производству муки и комбикормов в Московской области. Доля рынка Московской области по муке у комбината — 21%,а по комби­кормам — 10%. В начале 2010-х гг. на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спад объемов реализации и соответ­ственно производства. Производство муки упало более чем на 40%, а комбикормов — почти в 3 раза. Были, конечно, и объективные эконо­мические причины: значительное падение объемов потребления муки в России, отсутствие оборотных средств и др. Комплексная диагностика, проведенная консалтинговой фирмой, показала, что на предприятии отсутствовали какие-либо элементы современных систем управления. Но, что еще хуже, отсутствовала квалифицированная управленческая команда, которая могла бы управлять изменениями. Все замыкалось на генеральном директоре. При этом в анонимных со­циологических исследованиях сотрудники во всех бедах комбината винили генерального директора, который не хотел отдавать свою власть. Он, в свою очередь, утверждал, что готов делегировать мно­гие функции управления, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно.

В ходе диагностики была разработана программа, включающая первоочередные мероприятия по выводу компании из кризиса:

- создание системы управления персоналом;

- обучение персонала эффективным методам работы в условиях рынка;

- формирование команд по главным направлениям деятельности;

- создание команды единомышленников;

- активизация сбыта и маркетинга;

- ориентация на клиента, создание эффективных технологий об­служивания;

- изменение структуры организации, четкое распределение задач и функций с учетом делегирования;

- формирование эффективной финансовой политики.

После этого комбинат решил самостоятельно, без участия консуль­тантов реализовать программу реформирования. Однако осуществить намеченные изменения не удалось. Были мобилизованы резервы лишь в части экономии зарплаты, электроэнергии и проведены некоторые изменения в социальной сфере. При этом не были решены основные проблемы управления. Как следствие, продолжился спад производства, несмотря на то, что в целом рыночная ситуация улучшилась.