В поисках мира Хорэйшио алджера — КиберПедия 

Индивидуальные и групповые автопоилки: для животных. Схемы и конструкции...

История развития пистолетов-пулеметов: Предпосылкой для возникновения пистолетов-пулеметов послужила давняя тенденция тяготения винтовок...

В поисках мира Хорэйшио алджера

2017-08-11 246
В поисках мира Хорэйшио алджера 0.00 из 5.00 0 оценок
Заказать работу


В 1931 году молодой англичанин, студент школы экономики по имени Рональд Коус отправился в путешествие по Соединенным Штатам. Он рассчитывал лично познакомиться с тем духом экономической инициативы и свободы, который столь красочно описывался Хорэйшио Алджером в его классических романах о счастливом превращении бедняков в миллионеров. Однако вместо этого Коус увидел несметные толпы американцев, с покорностью овец отдающихся в руки корпораций и мечтающих лишь о постоянном рабочем месте. Что же случилось с хваленой американской предприимчивостью? «Почему, — задается вопросом Коус, — в условиях экономики свободного предпринимательства работник добровольно соглашается идти в кабалу к корпорации вместо того, чтобы продавать клиентам собственный продукт или услугу на открытом рынке?»
В поисках ответа на этот вопрос Коус пишет научный доклад под названием «Природа фирмы». Однажды доклад принесет своему автору Нобелевскую премию, а пока что Коус делает вывод о том, что компаниям дешевле нанимать работников на условиях полной занятости, поскольку трансакционные издержки на ведение бизнеса со сторонними поставщиками и провайдерами слишком велики. Иными словами, дешевле нанять секретаршу, чем заключать договор с независимой машинисткой на напечатание каждой строчки и каждой буквы. Таким образом, у несостоявшихся героев Хорэйшио Адджера просто не было клиентуры в корпоративной среде, поскольку цена их услуг оказывалась слишком высокой. Холодная логика экономики не оставляла им иных возможностей, кроме как являться, комкая шляпу в руках, в отдел кадров в надежде на постоянное место с фиксированным окладом.

ЧЕМ МЕНЬШЕ, ТЕМ ЛУЧШЕ


Сегодня ситуация совсем иная. Как пишет Пол Зейн Пилзер в своей книге «Бог хочет, чтобы вы были богаты», «если бы Коус готовил свой доклад в наши дни, то пришел бы к прямо противоположному заключению». Технологии позволили настолько значительно снизить трансакционные издержки, что сегодня для корпораций дешевле и проще передавать большую часть работ на сторону. Низкие тарифы на телефонную связь, бесплатная электронная почта, услуги срочной доставки, немедленные расчеты через компьютерные сети предельно упростили процесс взаимодействия, даже когда люди оказываются в тысячах миль друг от друга. По мнению Пилзера, современная экономика требует от «большинства крупных корпораций значительного сокращения штатного персонала, а от многих — и вовсе
схода со сцены».
Именно это и существует в действительности. Крупные компании уменьшаются в размерах, а меньшие активизируют свою деятельность. «Сегодня уже 50% американского экспорта формируется компаниями с числом занятых 19 человек и меньше... — пишет в своем «Глобальном парадоксе» Джон Нейсбитт. — Список «Fortune-500» покрывает лишь 10% американской экономики, тогда как в 1970 году доля 500 крупнейших корпораций в национальной экономике составляла 20%».

ФАКТОР ПЧЕЛИНОГО РОЯ


Ученые, изучающие поведение птичьих стай с помощью высокоскоростной съемки, сделали примечательное открытие. Было выяснено, что птицы быстрее реагируют на малейшие перемены в динамике движения стаи, чем на сигналы собственного мозга. Когда стая отклоняется, с тем чтобы избежать встречи с хищником, каждой из птиц требуется около 1/70 секунды, чтобы в точности повторить маневр ближайшей своей соседки. Это меньше, чем время индивидуальной реакции отдельной птицы. Стая делает повороты, устремляется вниз, меняет форму словно единое живое существо и потому легко и изящно уходит от врагов. Между тем ею руководит не интеллект. Стаей движет лишь бездумная реакция каждой из птиц на маневры соседней птицы. «Птичья стая — это больше, чем просто совокупность отдельных особей», — заключает в своей книге «Вне контроля» главный редактор журнала «Wired» Кевин Келли.
По мере того как экономика дробится на все более мелкие хозяйственные единицы, она также начинает демонстрировать поведение, которое Келли определяет как стайное, или поведение пчелиного роя. Структура, составленная из миллионов мелких элементов, способна действовать на рынке более оперативно и решительно, чем неповоротливая бюрократия. «Математики говорят, что суммарный вес сети растет как квадрат числа ее элементов... — пишет Келли в «Новых правилах новой экономики». — Так, тысячи членов могут иметь в сумме миллионы дружественных связей». Будь-то среди людей или среди животных, динамика роя обеспечивается совокупным числом случайных связей между особями.
Чем больше отдельных единиц включено в сеть, тем большее число связей может между ними сформироваться. А чем больше связей, тем более эффективно сеть как таковая реагирует на изменения рыночной ситуации.


ЦЕНТРОБЕЖНАЯ СИЛА


Корпорации в наши дни распадаются, словно испытывают на себе действие центробежной силы. Старт дан, и остается только наблюдать, какая из компаний расколется на более мелкие фрагменты, сможет сделать это быстрее других и, как следствие, раньше прочих трансформируется из бюрократии в пчелиный рой. Приз в этой странной гонке дезинтеграции — сама жизнь. «Огромные корпорации, вроде IBM, Phillips и GM, если они хотят выжить, должны распасться и превратиться в союзы автономных мелких подрядных компаний», — пишет Джон Нейсбитт в «Глобальном парадоксе».
Так, Asea Brown Boveri раскололась на тысячу двести разнопрофильных компаний, в каждой из которых занято около двухсот человек. AT&T самостоятельно разделилась на двадцать подразделений, полностью ответственных за собственные прибыли и убытки. Но и это лишь полумеры, отмечает Барри Картер. Преимущество в современной экономике принадлежит не тем компаниям, которым удалось разделиться на десятки или даже сотни обособленных частей, а тем, что распались на миллионы элементов. Фактор Пчелиного Роя обретет полную силу лишь при условии, что каждый работник действует автономно и может перемещаться на рынке столь же свободно, как птица в границах стаи. Именно в этом кроется сила массовой приватизации.
«Стоит одному представителю отрасли обратиться к массовой приватизации, — пишет Картер, — и вся отрасль, по принципу домино, последует за ним, компания за компанией. Либо они пойдут на это, либо будут вынуждены уйти из бизнеса».

 


СЛЕДУЮЩИЙ РУБЕЖ


В качестве иллюстрации Картер приводит пример книготоргового бизнеса. Amazon.com обеспечила себе стремительный выход на рынок, заручившись поддержкой роя независимых партнеров, распространивших логотип компании по всему пространству и самым дальним закоулкам Интернета. Крупнейшим книготорговым сетям не оставалось ничего иного, как пуститься вдогонку. Barnes and Noble, Borders и другие гиганты отрасли не только открыли конкурирующие сайты, но и разработали и предложили программы партнерства, вроде той, что уже используется Amazon.com.
В последние несколько месяцев мы являемся свидетелями настоящего всплеска рождаемости подражательных программ в Интернете, затрагивающих далеко не только книготорговлю. На сайте www.associate-it.com потенциальные предприниматели могут выбирать из более чем тысячи различных программ аффилирования к бизнесу, действующему в таких сферах, как, например, недвижимость, доставка цветов или реклама в прессе. Некоторыми программами, в частности, той, что изложена на сайте buyMLMtools.com, предлагаются даже многоуровневые компенсации, которыми предусматривается рекрутирование новых участников и получение комиссионных с продаж последних. Компанией Jupiter Communications, Inc. прогнозируется, что к 2002 году программами аффилирования будут обеспечиваться 24% всех продаж электронной
торговли.
Картер приветствует модель аффилирования как прообраз массовой приватизации. Да и сам он является партнером Amazon.com. Впрочем, Картер признает, что подобный он-лайновый бизнес пока не обеспечивает доходов, которые могли бы заменить корпоративный оклад. Большой Взрыв массовой приватизации произойдет только тогда, когда будут выработаны стратегии, которые обеспечат достаточный для жизни доход тысячам людей одновременно. А пока что, по мнению Картера, похоже, только МЛМ-компании владеют этим трюком.
«У сетевого маркетинга есть свои ограничения, — говорит Картер. — Он обеспечивает частную собственность только в сфере продаж и маркетинга, тогда как большинство людей не имеют к торговле никакого отношения». Тем не менее Картер полагает, что многоуровневый маркетинг делает большое дело, прокладывая дорогу грядущей массовой приватизации. «Сетевой маркетинг является лидером революционных преобразований, — продолжает он. — Эта революция изменит не только характер нашей работы, но и систему обучения наших детей, принципы построения наших семей и самого нашего общества».


ГЛАВА 12 СИЛА ПЧЕЛИНОГО РОЯ


Лихорадочное возбуждение охватило Уолл-стрит 6 апреля 1998 года. Впервые в истории промышленный индекс Доу-Джонса перешагнул отметку 9000 пунктов. Финансовая пресса неистовствовала. А между тем наиболее примечательный аспект события оставался в тени. Многоопытные эксперты полностью проигнорировали ту малозаметную, но чрезвычайно важную роль, которую сыграл в выведении индекса на новую высоту сетевой маркетинг.
А все началось с самого крупного в истории бизнеса слияния, о котором было объявлено ранее в тот же день, — с 85-миллиардной сделки между вторым в мире банком Citicorp и страховым гигантом Travelers Group. Теперь под именем Citigroup они совместно образовали новую корпорацию, которая немедленно заняла положение самого крупного в мире провайдера финансовых услуг. Citigroup могла похвастаться активами на сумму 700 миллиардов долларов и 100 миллионами собственных клиентов. Как реакция на сделку до заоблачных высот поднялась цена на акции объединившихся компаний. Взаимные фонды, владевшие значительными их пакетами, буквально озолотились.

 

СКРЫТЫЙ КАТАЛИЗАТОР


Так какое же отношение имел ко всему этому сетевой маркетинг? По сути, именно он лежал в основе слияния и рождения Citigroup. В качестве одного из наиболее ценных активов Travelers Group выступала ее дочерняя компания многоуровневого маркетинга Primerica. Она выполняла функцию канала распределения для широкого круга других компаний, входивших в состав Travelers Group. Primerica продавала все: от участия во взаимных фондах Smith Barney до займов Commercial Credit и имущественного страхования и страхования от несчастных случаев Travelers/Aetna. Причем продавала с потрясающей энергией и успехом.
В январском 1998 года докладе CIBC Oppenheimer компания Primerica названа «основным проводником кросс-продаж корпорации Travelers Group». Агентство по ценным бумагам Donaldson, Lufkin & Jenrette Securities в собственном отчете за март 1998 года восхищается продемонстрированной Primerica способностью разместить около 50% всех свободных кредитов Commercial Credit. «В действительности Primerica смогла сформировать в 1996 году больше новых фондов Smith Barney Inc., чем сама Smith Barney», — восторгается «Atlanta Business Chronicle» в своем выпуске от 14 февраля 1997 года.


БАНКОВСКИЕ УСЛУГИ ВРАЗНОС


Одним словом, Travelers Group сумела извлечь максимальную пользу из эффекта синергизма. Ее сетевой коммерческий персонал прекрасно выполнял роль проводника финансовых услуг. Со своей стороны, многочисленные дочерние компании Travelers I Group обеспечивали клиентуре Primerica самый широкий спектр высококачественных предложений. «По сути, одним из мотивов слияния Citicorp и Travelers Group, — признает в апрельском 1999 года номере «Network Marketing Lifestyles» исполнительный директор Primerica Джозеф Пламери, — был расчет на возможность реализации кросс-продаж финансовых услуг всех наших будущих сестринских компаний».
Теперь, когда Primerica оказалась в одной связке со вторым в мировом рейтинге банком Citicorp, Пла-мери рассчитывает на то, что его агенты смогут вскоре начать торговать вразнос чековыми счетами этого банка. «Личный финансовый консультант может прийти к вам прямо на дом, доставить чеки, выполнить индивидуальный финансовый анализ, помочь составить план финансовых действий, которые отныне включают и банковский аспект, — рассуждает Пламери в ноябрьском 1998 года выпуске «American Banker». — Вы получаете в свое распоряжение банкиров, которые готовы работать у вас дома».
Как ранее Фейт Попкорн предрекала в своем отчете конец шопинга, так и в новой своей книге «Щелчок» она прогнозирует конец банковского обслуживания в том виде, каким мы его знаем сегодня. «Представьте себе... банк, где за вами на постоянной основе закреплен служащий, который знает вас по имени, знает вашу кредитную историю... ваш "личный банкир", — интригующе фантазирует она. Сетевой маркетинг может вскоре воплотить эту мечту в действительность совершенно неожиданным образом — через компанию Primerica.


МНОГОЯРУСНАЯ СИСТЕМА КОМИССИОННЫХ


Еще задолго до слияния аналитики с Уолл-стрит приметили инновационную систему организации торгового персонала в компании Primerica. Однако для многих сетевой маркетинг был настолько в новинку, что они даже не знали, как его называть. Аналитики превозносили пионеров МЛМ в хотя и восхищенных, но диковинных терминах энтомолога, столкнувшегося с неизвестным науке видом бабочек.
«Признанный специалист по кредитным рейтингам фирма Standard & Poor видит в 100-тысячной агентской сети Primerica... основной фактор ее конкурентной мощи, — отмечалось в типичном докладе Standard & Poor за 1997 год. — Система... на удивление малозатратна... хотя существует немало признаков того, что агенты работают в рамках тщательно контролируемой схемы. Финансовой заинтересованности агентов способствует наличие многоярусной системы комиссионных, которая поощряет рекрутирование новых агентов и допускает формирование каждым агентом собственной организации».
Создавалось впечатление, что многие эксперты пребывали в неведении относительно того факта, что многоуровневый маркетинг уже в течение десятков лет использовался множеством различных компаний. Например, когда занимающееся финансовыми рейтингами страховых компаний агентство А. М. Best повысило в декабре 1996 года рейтинг Primerica с «А-» до «А», было дано следующее пояснение: «Повышение рейтинга отражает прогресс компании в реализации преимуществ уникальной системы дистрибуции...». Понятно, что задействованная в Primerica система была далеко не уникальна. Это была лишь одна из тысяч МЛМ-сетей, давно и успешно покрывших собой огромные территории планеты.


МАССОВАЯ ПРИВАТИЗАЦИЯ


С Primerica Революция Четвертой Волны достигла Уолл-стрит. Внешне суперслияние Citicorp и Travelers выглядело как акт консолидации традиционной корпоративной мощи, то есть выражало стремление расти, а не разукрупняться. Однако на самом деле Citigroup неумолимо продвигалась к массовой приватизации. В 1998 году численность персонала была уменьшена на 6%, в результате чего работы в компании лишились 10 400 человек. Но если штат сотрудников в традиционном понимании этого термина сократился, то армия МЛМ-представителей, напротив, пополнилась и насчитывала к 1999 году 139 тысяч агентов.
Как и вся корпоративная Америка в целом, Citigroup сокращала рабочие места, но предоставляла большие возможности для предпринимательской деятельности. Она решила воспользоваться потенциалом Пчелиного Роя. Агенты Primerica опустились на рынок, подобно птичьей стае, готовые взять под свою опеку любые неприметные и труднодоступные рыночные ниши, которые оказались не охвачены вниманием представителей традиционного маркетинга. Тысячи согласованно действующих предпринимателей осуществили то, что крупнейшим мировым финансовым гигантам никогда не удалось бы сделать самостоятельно.


ОБЛЕЧЕННЫЙ МИССИЕЙ


Тайрон Тейлор — один из членов стаи Primerica. Для него массовая приватизация не абстрактная концепция. Она изменила его жизнь. Primerica помогла Тайрону превратиться из контролера фирмы Xerox, зарабатывающего 26 тысяч долларов в год, в предпринимателя с шестизначной суммой годового дохода. Сегодня он использует возможности Primerica, чтобы помочь тем, кто вынужден в одиночку сражаться с бедностью. Сам выросший на задворках Детройта Тайрон видит свою миссию в том, чтобы помочь обрести благополучие как можно большему числу своих собратьев, темнокожих американцев.
«Мой даунлайн на 98% представлен афроамериканцами, — говорит он. — Единственное, что отличает бедного человека от богатого — это недостаток знаний. Я живу идеей превращения представителей моего этнического сообщества в финансово независимых людей». Параллельно Тайрону удалось обеспечить значительную финансовую независимость и самому себе. В 1998 году он заработал на своем даун-лайне более 425 тысяч долларов.
Судьба не всегда была благосклонна к Тайрону. Детство его прошло в восточной части Детройта, родители принадлежали к рабочему классу. «Среда давала мало шансов на будущее», — вспоминает Тайрон. Отец его был уборщиком, мать — домохозяйкой. Они изо всех сил старались поддерживать дом и обеспечить детям достойное существование, но желали своим двенадцати отпрыскам иной, лучшей судьбы. «Они всегда настраивали нас на учебу в колледже и _ получение хорошей специальности», — говорит Тайрон.


ТРУТЕНЬ КОРПОРАЦИИ


К сожалению, эта стандартная формула успеха для Тайрона не сработала. К двадцати семи годам он явственно ощутил тупиковость своего положения. В должности контролера производственного процесса в Xerox Corporation Тайрон работал по шесть и даже семь дней в неделю, но система корпоративной иерархии практически не открывала перспектив для роста. Тайрон начал подыскивать возможности для занятий побочным бизнесом.
Старый, еще по колледжу, друг Тайрона предложил его кандидатуру компании по страхованию жизни A. L. Williams Corporation, основанной в 1977 году бывшим футбольным тренером Артуром Уильямсом. В реализации страховых услуг компания опиралась на принципы сетевого маркетинга. Вдохновленный перспективой получения остаточного дохода Тайрон с головой ушел в создание собственного даунлайна. Однажды босс застал его за раздачей визитных карточек на работе. «Он сказал, что либо я прекращаю работать на A. L. Williams, либо увольняюсь, — вспоминает Тайрон. — Я был в шоке. Я почувствовал себя обитателем тюрьмы, кем-то вроде раба корпоративной Америки».
Тайрон обещал не заниматься рекрутированием в рабочее время, но продолжал выстраивать свой бизнес на стороне. Спустя шесть месяцев он уже зарабатывал достаточно, чтобы обойтись без зарплаты в Xerox. Еще два года ушло на то, чтобы обеспечить себе доход, измеряемый шестизначным числом. «Трудиться приходилось, не покладая рук, — признается Тайрон, — но мне действительно нравилось то, что я делал».


АБСОЛЮТНО ЗАКОННО


С момента своего приобщения к компании в 1985 году Тайрон пережил месте с ней немало изменений. В 1988 году A. L. Williams попала под контроль Primerica, которая, в свою очередь, была поглощена в 1994 году Travelers Group Inc. и в конечном итоге вошла в 1998 году в состав Citigroup. Культура компании менялась вместе со сменой собственника. «Думаю, все имеет свои глубокие причины, — размышляет Тайрон. — Артур Уильяме был хорош для своего времени. Он основал компанию и заставил ее работать. Однако по мере того, как мы входили в 90-е годы, нам нужен был мечтатель-провидец, который смог бы повысить наш профессионализм и вооружить системой развития успеха».
Таким провидцем оказался Джозеф Пламери, один из руководителей Travelers, назначенный в 1994 году главным управляющим Primerica. Среди первых инициатив Пламери были меры по дисциплинированию торгового персонала с требованием неукоснительного соблюдения ими правительственных предписаний и постановлений. Аудиторы тщательно проверяли работу каждого агента. Тем, кто не выказывал намерения меняться, было отказано в сотрудничестве. Результатом стала абсолютная безупречность продавцов, что выгодно отличало их теперь от персонала конкурентов, придерживающихся традиционных методов. В то время, как страховой бизнес лихорадило от судебных процессов и санкций со стороны государства, Primerica «оставалась над схваткой», писалось в февральском 1997 года выпуске освещающего проблемы страхового бизнеса журнала «Best`s Review». Primerica превозносилась в номере как «ролевая модель для ее заваленных исками конкурентов».


СИСТЕМЫ «ПОД КЛЮЧ»


Далее Пламери внедрил системы, которыми бизнес Primerica стандартизировался и делался более простым и доступным. Одной из таких систем стала программа подготовки рекрутов-новичков PFS University. Обычно до 80% рекрутов Тайрона отсеивалось после провала на экзамене, дающем лицензию на право работы в страховом бизнесе и с ценными бумагами. Теперь, когда преподаватели PFS University готовили рекрутов до сдачи экзамена, доля тех из них, кто успешно проходил его, в среднем возросла до 45%.
Но еще более полезным оказался стандартизированный инструмент продаж, именуемый «Анализом финансовых потребностей» (АФП). Отныне агенты Primerica в качестве первого шага процесса реализации предлагали потенциальным клиентам заполнить анкету АФП, создавая тем самым базу для глубокого исследования финансового состояния человека. Затем уже дома собранные цифры вводились в компьютерную программу, которая почти мгновенно выявляла слабые стороны финансового положения вероятного клиента.


ХОЛОДНЫЙ ДУШ


«Это своего рода холодный душ», — резюмирует старший вице-президент Primerica по связям с общественностью Марк Сьюпик. Встречаясь с потенциальным клиентом в следующий раз, агент оказывается во всеоружии, с полным набором фактов в руках. Он указывает человеку на прорехи в финансовом планировании жизни, в частности, на невозможность при нынешнем уровне доходов обзавестись домом своей мечты, дать образование детям или иметь в будущем обеспеченную старость в соответствии с его желаниями и ожиданиями. «Как только люди сознают слабость своего положения, — говорит Тайрон, — большинство выражают желание что-то реально изменить».
Изменения могут выражаться в оформлении страховки, инвестировании во взаимные фонды или обращении к потребительским кредитам, то есть в приобретении тех продуктов, размещением которых и занимается Primerica. Либо результатом общения может становиться приобщение человека к собственному даунлайну продавца в качестве агента Primerica. «Если чувствуется, что человек внутренне к этому готов, — говорит Тайрон, — вы предлагаете ему в качестве одного из способов пополнения доходов подключение к бизнесу Primerica».


ОДИН ЗА ДРУГИМ


Своей способностью глубоко проникать на рынки, которые в ином случае оставались бы закрытыми, Primerica, как и все прочие компании сетевого маркетинга, обязана умению превращать клиентов в продавцов. Программа компании охватывает некое сообщество, привлекая к себе внимание его представителей одного за другим, благодаря использованию нескончаемой цепи рекомендаций в среде друзей, соседей, родственников и партнеров по бизнесу. Primerica доставляет полный комплект услуг Citigroup непосредственно в кокон — в тщательно оберегаемое святилище человеческого дома, религиозности и семьи.
Primerica использовала маркетинговую стратегию «из уст в уста» для выхода на семьи рабочих и людей со средним достатком, то есть на тех людей, которыми большинство страховщиков пренебрегают. «Очень многие представители этого бизнеса говорили мне: «Ну уж нет, мы не можем позволить себе роскошь продавать кому-то, кто зарабатывает меньше 100 тысяч долларов в год», — пишет исполнительный редактор Эдвард Кинан в выпуске бюллетеня страхователей жизни «Probe» от 16 сентября 1996 года. — Primerica... распространила пакет своих услуг среди людей, которых мы проигнорировали».


НАЗАД К КОРНЯМ


Одной из таких игнорируемых групп были афро-мериканцы, и именно они составляют порядка 20% лидеров продаж Primerica. «Люди моего рынка по-настоящему преданы нашей компании, — говорит Тайрон. — У большинства из них денег немного, и они, как никто другой, стремятся покончить со своей экономической зависимостью». Сегодня Тайрон с женой Кэролин и дочерью Камиллой живут в доме ценой в миллион долларов в престижном пригороде Детройта Франклине. Но он не забыл о своих корнях. Бизнес вновь и вновь возвращает Тайрона в кварталы его детства в Восточном Детройте.
«Я выступаю в церквях и в массе других мест, где собираются афроамериканцы, — говорит он. — В моем родном районе вы увидите много банков и кредитных союзов, но там нет ни одной брокерской фирмы. Дети растут, наблюдая за тем, как их родители в течение тридцати лет работают, регулярно ходят в банк, никогда не могут ничего скопить, и в конце концов сами начинают делать то же самое. Никто не учит их инвестициям. Возможность приобщить обитателей моего района к услугам Smith Barney действительно меня вдохновляет».


ТЕПЕРЬ НЕ ДО СМЕХА


Когда Артур Уильяме в 1977 году объявил о создании своей МЛМ-компании по страхованию жизни, все представители страхового бизнеса давились от смеха. Бывший футбольный тренер, вознамерившийся командовать армией подрабатывающих на него шоферов грузовиков, офицеров дорожной полиции, учителей и заводских рабочих, едва ли мог восприниматься кем-то как серьезный конкурент. Сегодня от былого смеха не осталось и следа. Сила Пчелиного Роя стерла с лиц весельчаков последние признаки язвительной усмешки. Спустя десятилетие после ухода Уильямса на покой в 1990 году его проницательность, воплотившаяся в успехах A. L. Williams, продолжает поражать корпоративный мир. Сегодня, когда все мы стоим на пороге Большого Взрыва — распада корпоративной Америки на мириады крохотных единиц частного бизнеса, — дар предвидения Уильямса представляется прямо-таки мистическим.


ГЛАВА 13 ЭФФЕКТ «МАКДОНАЛДСА»


Мег Келли-Смит была просто в ужасе. Беда свалилась на нее неожиданно, когда жизнь, казалось, не предвещала ничего дурного. Каких-то несколько месяцев назад она была на вершине мира. Занимая пост вице-президента двенадцатой в национальной табели о рангах ссудно-сберегательной ассоциации, Мег управляла 12-миллиардным портфелем кредитов в сфере жилищного строительства. Ее муж Джей Смит также преуспевал. Вот уже в течение двадцати лет он вполне успешно управлял собственной компанией, занимавшейся реализацией страховых услуг и размещавшейся в Мерин-Каунти, штат Калифорния, к северу от Сан-Франциско. Мег и Джей привыкли к тому, что каждый из них имеет свой пятизначный месячный доход. Казалось, деньги всегда будут без остановки течь в их карманы.
Однако так не случилось. В конце 80-х Мег и Джей практически одновременно столкнулись с серьезными проблемами. Ссудно-сберегательный сектор переживал глубокий кризис, страховой бизнес в Калифорнии был на спаде. «Я видела, что над моей компанией нависла опасность», — вспоминает Мег. Бизнес мужа оказался в еще более бедственном положении. Страховые фирмы и компании на Уолл-стрит, которым Джей оказывал услуги по обработке данных, задерживали платежи. На Джея навалились около трехсот его работников, требовавших выплаты зарплаты, на которую поступавших от клиентов денег не хватало. Ему пришлось продавать активы. «Теперь уже не персонал на него работал, а он работал на персонал, — продолжает Мег. — Он избавлялся от активов, но ничего из вырученного не мог оставить себе. После двадцати лет в бизнесе Джей опасался, что уже никогда не сможет уйти на покой».


МИФ О ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВЕ


Муж Мег пал жертвой Мифа о предпринимательстве. По свидетельству консультанта по проблемам малого бизнеса Майкла Гербера, ежегодно сотни тысяч людей впадают в эйфорию сладостного заблуждения, будто бы они могут счастливо избавить себя от бессмысленно-однообразной работы на корпорацию, просто открыв собственный бизнес. Однако для большинства мечта о свободе оказывается столь же недостижимой, как семь городов мифической страны Эльдорадо.
Может потребоваться много лет, чтобы горькая правда настигла беглеца. И когда это случается, бьет она больно. «Внезапно вы оказываетесь перед лицом суровой реальности своего действительного положения, — пишет Гербер в книге «Миф о предпринимательстве». — Вы оказываетесь владельцем не бизнеса, а работы. Хуже того, работа эта самая дрянная в мире». В отличие от работы на компанию, эта работа не оставляет вам времени на отпуск или просто выходные. Она отнимает у вас все двадцать четыре часа в сутки семь дней в неделю.
Набор персонала проблемы не решает. Ни один менеджер не будет для вас достаточно хорош, чтобы полностью доверить ему дело. Вы будете заглядывать каждому через плечо и ежедневно вмешиваться в работу своих сотрудников, чтобы предотвратить неверный шаг или катастрофу. В итоге вы начинаете понимать, что пожертвовали семьей, душевным спокойствием, здоровьем, посвятили всю жизнь одному только бизнесу. И что же получаете взамен? Да то, что большая часть ваших доходов перетекает в карманы работников, благополучно минуя ваш собственный.


РЕШЕНИЕ «ПОД КЛЮЧ»


Так неужели не существует спасения от корпоративной бессмыслицы? Существует... для тех, кто знает секрет, заявляет Гербер. Секрет же заключается в новом способе ведения бизнеса, и об этом способе большинство людей осведомлены мало. «Мы являемся сегодня свидетелями революции... — объявляет Гербер, — революции решений «под ключ». Эта революция изменяет в нашей стране не только практику бизнеса, но и контингент тех, кто идет в бизнес, а также вероятность достижения успеха».
Когда вы покупаете новую машину, вам не надо одновременно покупать паяльную лампу. Вы просто садитесь за руль, поворачиваете ключ зажигания и едете. В этом и состоит суть выражения «под ключ». В мире бизнеса оно используется в отношении системы, которая разработана настолько искусно, что не требует от пользователя дилетантских усовершенствований, устранения дефектов, испытаний, не чревата ошибками. Просто «поворачиваете ключ» и начинаете делать деньги. По мнению Гербера, в ближайшие годы предпринимательскую свободу через различные виды бизнеса «под ключ» будет обретать все большее число людей. И своим успехом они будут обязаны феномену, который Гербер определяет как Эффект «Макдонаддса».


СЕРИЙНЫЕ ГАМБУРГЕРЫ


Феномен обязан своим названием фамилии двух братьев — Мориса и Ричарда Макдонадд. Еще в 1934 году они изобрели новый способ решения проблемы быстрого питания. Их закусочная с обслуживанием водителей прямо за рулем автомобиля располагалась в Сан-Бернардино, штат Калифорния, и работала как детройтский конвейер. В меню значились лишь гамбургеры, картофель фри и безалкогольные коктейли. Используя простые, стандартизированные процессы приготовления, закусочная била все рекорды скорости выполнения заказов. Клиенты валом валили в заведение, которому братья подарили свое
имя.
В 1954 году закусочную посетил продавец миксеров для приготовления молочных коктейлей по имени Рей Крок. Он был настолько восхищен работой братьев, что предложил продавать франчайзинг на использование их концепции фаст-фуд. Цена франчайзинга была установлена в сумме 950 долларов. После открытия и начала работы новой точки ее владелец, кроме того, должен был выплачивать Кроку 1,9% от общего объема реализации, и из полученной суммы около четверти Крок должен был перечислять братьям Макдоналд. Сделка была поистине исторической. Сегодня по всему миру работают 24 500 закусочных и ресторанов «Макдоналдс» с совокупным объемом продаж в 36 миллиардов долларов.


ЗАЩИТА ОТ ДУРАКА


Кто-то, возможно, посчитает, что именно гений братьев Макдоналд стоит за потрясающим успехом одноименной сети закусочных. И будет неправ. Самый первый «Макдоналдс» в Сан-Бернардино действительно был весьма успешным предприятием, но он не был бизнесом «под ключ». А ведь только бизнес «под ключ» смог бы надежно работать в течение долгих лет, постоянно расширяясь и возобновляясь, управляемый более чем 24 тысячами различных владельцев. Настоящий отец феномена — Рей Крок. Именно он оформил концепцию «Макдоналдс» в виде жизнеспособного франчайзинга, выпустив тем самым из бутылки неуемного джинна, которого Гербер определил как Эффект «Макдоналдса».
Заключив контракт с братьями Макдоналд, Крок тщательно, этап за этапом, расписал используемую ими технологию приготовления и подачи блюд. Далее, он открыл заведение-прототип в Чикаго, на котором проверил возможность повторения успеха братьев. Дело оказалась далеко не таким простым. Механической имитации для повторения чуда оказалось недостаточно. Прежде чем франчайзинг можно было предложить рынку, его следовало обеспечить надежной защитой от дурака. Кроку предстояло выявить все возможные проблемы реализации концепции и разработать системы обратной связи, которые позволяли бы избежать таких проблем. Крок проанализировал концепцию в мельчайших деталях от первой до последней операции. Работа неблагодарная, на только после того, как она была полностью выполнена, приобретавшие франчайзинг были избавлены от необходимости повторного изобретения и самодеятельной модернизации бизнеса. Единственное, что им оставалось после выплаты Кроку 950 долларов, это устроиться на водительском месте и повернуть ключ.


СТРАСТНАЯ ОДЕРЖИМОСТЬ


Крок был одержим, одержим манией безупречности и совершенства во всем. Когда первая же партия картофеля фри в его закусочной вышла мокрой и мягкой, он провел полномасштабное расследование. В конце концов Крок пришел к выводу, что картофель братьев Макдоналд обдували и подсушивали ветры пустыни, поскольку у них он хранился на открытом воздухе в решетчатых бункерах. Именно этому обстоятельству картошка была обязана своим непередаваемым золотистым цветом и необыкновенным вкусом. Крок решил создать те же условия хранения, только внутри помещения, а именно — в подвале своего ресторана, где картофель обдували специально установленные мощные
вентиляторы.
В этом первом опытном ресторане Крок в точности имитировал технологический процесс «Макдоналдс» во всех его деталях. Параллельно он безжалостно — как сержант зеленого новобранца — натаскивал менеджера своего заведения Эда Маклаки. «Иногда Маклаки забывал включить световой указатель с наступлением сумерек, и это приводило меня в бешенство, — вспоминает Крок в автобиографической книге. — Или на полу валялся мусор, а Эд заявлял, что у него не было времени этим заняться. Подобные мелочи могли никак не трогать других людей, я же воспринимал их как личное оскорбление. Я часто орал на Эда так, чтобы его действительно проняло... Достичь совершенства чрезвычайно трудно, но именно совершенства я хотел от закусочных «Макдоналдс». Все остальное отошло для меня на второй план».

 

 


ПОМИМО ФРАНЧАЙЗИНГА


Страстная одержимость Рея Крока вызывала раздражение у персонала, которому приходилось выносить несдержанного на язык босса. Однако она же осчастливила тысячи владельцев франчайзинга, обеспечив их прибыльным бизнесом. В обмен на одноразовый платеж и невысокий процент с продаж сегодняшние владельцы закусочных и ресторанов «Макдоналдс» получили доказавшую свою жизнеспособность систему, ценную торговую марку и мощную рекламную поддержку со стороны многомиллиардной корпорации. Крок не стал изобретателем франчайзинга в полном его объеме, но он, безусловно, перевел технику его реализации на научную основу. По данным Международной франчайзинговой ассоциации, следуя по стопам Крока, франчайзинговый бизнес обеспечивает сегодня в Соединенных Штатах до 50% всех розничных продаж.
На пороге XXI века Эффект «Макдоналдса» простирается в своем действии далеко за рамки традиционного франчайзинга. Системы «под ключ» проявляют способность того же рода, что и «Макдо-налдс», — воспроизводить самих себя в тысячах и тысячах повторений даже в нефранчайзинговых сферах бизнеса. Так, сетевики, подобно франчайзингам, питаются преимуществами испытанных систем и авторитетных торговых марок. Однако множатся они еще быстрее. Еще более стремительно распространение сайтов электронной торговли, связанных воедино общими корнями в форме давно существующих программ аффилирования. Революция готовых решений «под ключ» уже разворачивается вокруг нас. И подоспела она как раз вовремя. По мере того как традиционные рабочие места исчеза


Поделиться с друзьями:

Адаптации растений и животных к жизни в горах: Большое значение для жизни организмов в горах имеют степень расчленения, крутизна и экспозиционные различия склонов...

Папиллярные узоры пальцев рук - маркер спортивных способностей: дерматоглифические признаки формируются на 3-5 месяце беременности, не изменяются в течение жизни...

Наброски и зарисовки растений, плодов, цветов: Освоить конструктивное построение структуры дерева через зарисовки отдельных деревьев, группы деревьев...

Кормораздатчик мобильный электрифицированный: схема и процесс работы устройства...



© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!

0.052 с.