Автоматическое растормаживание колес: Тормозные устройства колес предназначены для уменьшения длины пробега и улучшения маневрирования ВС при...
Кормораздатчик мобильный электрифицированный: схема и процесс работы устройства...
Топ:
Характеристика АТП и сварочно-жестяницкого участка: Транспорт в настоящее время является одной из важнейших отраслей народного хозяйства...
Эволюция кровеносной системы позвоночных животных: Биологическая эволюция – необратимый процесс исторического развития живой природы...
Интересное:
Берегоукрепление оползневых склонов: На прибрежных склонах основной причиной развития оползневых процессов является подмыв водами рек естественных склонов...
Аура как энергетическое поле: многослойную ауру человека можно представить себе подобным...
Как мы говорим и как мы слушаем: общение можно сравнить с огромным зонтиком, под которым скрыто все...
Дисциплины:
2017-07-25 | 149 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
Компания не должна забывать о своих стратегических подразделениях бизнеса, чтобы они не оказались за пределами стратегического планирования и соответственно без средств. Каждое подразделение разрабатывает свои перспективные планы и посылает их руководству компании на утверждение. Руководство тщательно изучает присланные планы и анализирует их с помощью специальных инструментов оценки потенциала.
Существуют две наиболее известные модели, позволяющие дать оценку развития портфеля стратегических подразделений бизнеса и положения дел в компании. Одна из них разработана Бостонской консалтинговой группой, другая—специалистами из General Electric.
Подход Бостонской консалтинговой группы
Одна из ведущих консалтинговых групп по менеджменту разработала матрицу, называемую «рост — доля рынка», иллюстрирующую зависимость относительной доли рынка к самому опасному конкуренту от темпов роста этого рынка. Эта система оценки развития бизнеса может быть применена не только к крупным корпорациям, имеющим несколько стратегических бизнес-единиц, но и к отдельному гостиничному предприятию или даже ресторану. С ее помощью можно определить стратегические сегменты отдельного предприятия, их дальнейшее развитие по отношению к занимаемым позициям других направлений, выявить балласт предприятия или «восходящих звезд».
Матрица разбита на четыре квадрата (рис. 4.2). Разделяющая линия по оси «темп роста рынка» соответствует росту валового национального продукта в натуральных показателях или средневзвешенному значению темпов роста различных сегментов в которых действует фирма (в туристском бизнесе чаще всего применяют процентные показатели темпа роста, находящиеся как правило, в диапазоне от 0 до 20 %, превышение 10 %-ного порога считается хорошим темпом). Разделение по оси «доля рынка» проходит через точку 1,0, поскольку доля рынка, превосходящая этот уровень, считается большой.
|
Рис. 4.2. Динамический анализ портфеля стратегических
подразделений (либо рынков товара) по матрице Бостонской консалтинговой группы
Размер кружков на матрице соответствует размеру подразделения бизнеса.
В результате можно выделить четыре группы подразделений, соответствующих различным приоритетным целям и финансовым потребностям.
«Дойные коровы» — характеризуются медленным ростом и высокой долей на рынке. Эти подразделения способны дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли на рынке. Они являются источником финансовых средств для развития других подразделений и исследований. Возможна экономия на масштабе в издержках, в чем проявляется преимущество. Приоритетная стратегическая цель — «сбор урожая».
«Собаки» — отличаются медленным ростом и малой долей на рынке. Эти подразделения становятся иногда для компании «мертвым грузом». Самая неприятная позиция. Подразделения находятся в самом невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало шансов на увеличение доли рынка. Сохранение таких подразделений ведет к значительным финансовым расходам при небольших шансах на улучшение. Приоритетная стратегия — избавление, хотя, если их отличительные качества оценены потребителями, готовыми платить повышенную цену, возможно их скромное существование.
«Знаки вопроса» — характеризуются быстрым ростом и малой долей на рынке. Подразделения требуют значительных средств на поддержание роста. Хотя и находятся в менее выгодном положении, чем лидер, но имеют шансы на успех. Если не оказать им финансовой поддержки, то могут проэволюционировать к «собакам». Стратегия — либо увеличивать их долю, либо избавляться, от них.
|
«Звезды» — отличаются быстрым ростом и высокой долей рынка. Эти подразделения — лидеры на растущем рынке. Также требуют значительных средств для поддержания роста. Однако благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли. По мере созревания рынка могут превратиться в «дойных коров».
Анализ следует проводить в динамическом режиме, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.
Анализ матрицы подсказывает возможную стратегию, дает возможность оценить денежные потребности и потенциал рентабельности, равновесие портфеля. Портфель должен состоять из групп подразделений, способных давать свободные денежный средства, и из групп подразделений, находящихся в фазе введения на рынок или роста, способных обеспечить долгосрочные интересы фирмы.
Рассмотрим возможные стратегии.
Наращивание, т.е. увеличение доли предприятия на рынке.! Уместна в случае с предприятиями — «знаками вопроса», которые имеют шансы стать «звездами», если увеличить их долю нл рынке.!
Удерживание, т.е. сохранение доли предприятия на рынке. Уместна в случае с сильными «дойными коровами», если они продолжают приносить большую прибыль.
Пожинание плодов, т.е. получение одномоментного максимального притока денег, не обременяя себя стратегическими эффектами. Уместна такая стратегия в случае со слабыми «дойными коровами», имеющими сомнительное будущее, изгоняемыми «знаками вопроса» и «собаками».
Избавление, т.е. продажа или ликвидация предприятия. Полученные средства можно потратить на что-то другое.
Следует иметь в виду, что неверные стратегии, выведенные из составленной матрицы, могут погубить компанию. Худшей ошибкой может стать требование стабильного развития и прибыльности от всех подразделений. Матрица наглядно показывает, что все подразделения имеют различный потенциал и каждое требует своей цели и программы развития.
Кроме того, возможны и другие ошибки.
1. Выделение «дойной корове» слишком мало средств, что сильно ослабит ее, либо слишком много средств, что поставит другие подразделения в невыгодное положение, особенно новые, растущие предприятия.
2. Осуществление главных инвестиций в изгоняемых «собак», безуспешно пытаясь поправить их положение.
3. Содержание слишком многих предприятий «знаков вопросов», вкладывая слишком мало средств в каждое из них. Предприятия такого рода должны либо получать достаточную поддержку, чтобы добиться доминирования в своем сегменте рынка, либо от них следует освободиться.
|
Мы рассмотрели подход Бостонской консалтинговой компании к оценке положения дел в компании. Теперь целесообразно обратить внимание на другой подход, дополняющий бостонский метод. Это матрица «привлекательность-конкурентоспособность», впервые предложенная специалистами компании General Electric (рис. 4.3).
Она основана на двух индикаторах: привлекательность (выраженная в факторах доступности, размере рынка, ежегодного прироста, наличии сбытовой сети и т.д.) и конкурентоспособность (выраженная в показателях конкурентной силы предприятия — имидж, издержки, технологическое лидерство, отличительные свойства, относительная доля рынка).
Рис. 4.3. Матрица General Electric
Сложность составления этой матрицы состоит в том, что все показатели основаны на субъективных оценках. Специалисты по маркетингу, вырабатывая единый способ измерения используемых в матрице факторов, для наиболее важных показателей должны вводить весовые коэффициенты, одинаковые для всех сопоставляемых рынков.
Деятельность фирмы можно представить в виде кружков с площадью поверхности, пропорциональной ее доле на рынке.
Индикаторы, которые используются при построении матрицы «привлекательность-конкурентоспособность» для туристских предприятий и гостиниц выстраиваются по табл. 4.1 и 4.2, где каждой составляющей дается экспертная оценка, весомость которой не должна превышать 100 баллов. Их перечень не является неизменным, они зависят от индивидуальной оценки эксперта и его выбора, а также от исследуемой рыночной ситуации. Приведенные данные для туристской корпорации могут быть дополнены или пересмотрены.
Таблица 4.1
|
|
Особенности сооружения опор в сложных условиях: Сооружение ВЛ в районах с суровыми климатическими и тяжелыми геологическими условиями...
Кормораздатчик мобильный электрифицированный: схема и процесс работы устройства...
Типы оградительных сооружений в морском порту: По расположению оградительных сооружений в плане различают волноломы, обе оконечности...
Типы сооружений для обработки осадков: Септиками называются сооружения, в которых одновременно происходят осветление сточной жидкости...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!