Крупный бизнес: акционерные общества

Крупные компании принято сравнивать с «бриллиантами в ко­роне» хозяйства развитых стран, так как их малочисленность ком­пенсируется огромной значимостью вклада в экономику. Дейст­вительно, доля крупных предприятий в общей численности компаний невелика (от 0,1% во Франции до 2% в США). Однако ими создается большая часть всей продукции страны — около 50%. Об особой, значительно превышающей мировой уровень роли круп-

ных предприятий в экономике России уже подробно говорилось в 9.4.

Здесь уместно лишь напомнить, что высокая эффективность крупных компаний опирается:

· на экономию на масштабах производства (см. 6.4.1);

· на сокращение безусловно постоянных (квазипостоянных) из­держек (см. 9.4);

· на снижение внешних трансакционных издержек, которые осо­бенно велики в технически сложных, капитале- и наукоемких отраслях, где действуют эти компании (см. 14.1).

Основной организационной формой круп­ного предприятия является акционер­ное общество (АО). Деятельность АО основана на объединении капиталов участников предприятия. Свидетельством вложения капитала в фир­му является акция, она же дает ее владельцу — акционеру — право на получение дохода и участие в управлении АО.

Единоличным предпринимателям обычно не под силу создать крупное производство в промышленности. Требуется объединение капиталов, причем не капиталов узкого круга лиц, как в товарище­стве, а широкой публики.

Так, например, образованный в 1863 г. инженером А.Е. Струве Коломенский паровозостроительный завод первые годы своего су­ществования был мастерской, а затем небольшим заводом. Пред­приятие получило новое рождение в 1871 г., когда было акциони­ровано. Аккумуляция необходимого капитала дала возможность быстро расширить завод, приобрести современные технологии, и уже в 80-е годы XIX в. стать основным поставщиком локомотивов для русских железных дорог.

Каковы преимущества акционерной фор­мы организации бизнеса? Почему эта форма, быстро завоевав позиции в конце XIX в., и сегодня является преоб­ладающей для крупных компаний?

Важнейшее преимущество АО связано, как уже было отмече­но, с возможностью привлечения значительных финансовых ре­сурсов, необходимых для крупного производства при современных масштабах экономики.

Акционерная компания является обществом с ограниченной ответственностью. Поэтому в случае банкротства предприятия ак­ционер теряет только сумму, которую он вложил в данное пред­приятие. Это гарантирует акционерам снижение риска при со­хранении возможности больших выигрышей (прибылей). Именно ограниченность риска заранее определенной суммой денежных

средств превращает АО в наиболее эффективную форму вложения ка­питалов, обеспечивает сосредоточение денежных средств и их быст­рый перелив из одной отрасли в другую.

Выход из АО какого-либо участника не приводит к остановке производства, и предприятие продолжает работать. Акционерное общество — это наиболее устойчивая форма объединения капи­талов.

Акционерное общество использует профессиональный менедж­мент — наемных управляющих, специально подготовленных для деятельности в определенной области и потому способных эффек­тивно решать сложные вопросы (например, инженерные, маркетин­говые, финансовые и прочие проблемы).

Не лишена акционерная форма и недостатков. Организация и ликвидация акционерной компании требуют высоких (по сравнению с ликвидацией малых предприятий) затрат.

Сложная организационная структура АО способствует его бюро­кратизации.

Участие акционеров в управлении АО и контроль за ними су­щественно слабее власти хозяина в малой фирме. При некоторых условиях наемные менеджеры могут действовать в своих узкоко­рыстных интересах в ущерб акционерам и компании в целом.

Прибыль компании дважды облагается налогом на прибыль. Первый раз облагается налогом полученная предприятием при­быль, а второй раз налог взымается с полученных акционерами дивидендов.

Различают два вида акционерных обществ

1) закрытое акционерное общество (ЗАО);

2) открытое акционерное общество (ОАО).

ЗАО представляет собой предприятие, капитал которого распре­делен среди замкнутого круга лиц: членов трудового коллектива; учредителей предприятия; смежников. Акции могут переходить от одного лица к другому только при согласии большинства акционе­ров. Для акционерных обществ закрытого типа характерна зависи­мость между обладанием акциями и выполнением акционерами каких-либо производственных функций. В силу всех этих ограничений, избрание формы ЗАО затрудняет свободный приток капиталов, но гарантирует фирму от захвата со стороны путем скупки акций.

Акции ОАО распространяются по открытой подписке. Купить акцию и стать акционером может любой человек. Акции откры­того акционерного общества свободно продаются. С целью предос­тавления информации о деятельности предприятия, необходимой

для акционеров, акционерное общество обязано ежегодно публико­вать бухгалтерский баланс, отчет о прибыли и ее использовании, некоторые другие показатели.

Характерной чертой акционерного обще­ства является разделение в рамках пучка прав собственности функций владения и управления. Владельцами акционерного общества являются акционеры — собственники акций. А управ­ляют этой собственностью по их поручению менеджеры — наем­ные управляющие, собственниками не являющиеся.

Этим обстоятельством и определяется специфика управления акционерной компанией. По российским законам система управ­ления акционерным обществом включает три уровня (рис. 14.1).

Собрание акционеров — высший орган правления АО. На нем решаются важнейшие производственные, финансовые и социальные вопросы (избрание директора предприятия, утверждение годовых резуль­татов деятельности, изменение устава предприятия и т. д.). Реше­ния принимаются большинством голосов, а каждая акция дает акционеру право на один голос. Поэтому при голосовании мнение акционера «весит» соответственно его вкладу в капитал. Акцио­нер, сосредоточивший в своих руках значительное количество ак­ций, имеет большее влияние на предприятие.

Контрольным пакетом называется такое количество акций, которое дает возмож­ность осуществлять полный контроль за деятельностью акционерного общества.

Чтобы иметь на собрании абсолютное большинство голосов, тео­ретически необходимо располагать 50% акций плюс 1 акция.

Кроме контрольного пакета, важную роль играет и запираю­щий пакет. Если первый обеспечивает проведение решений, дик­туемых владельцем (или объединившейся группой владельцев)

большинства акций, то второй гарантирует защиту интересов владельца значительного меньшинства капитала. Собственники крупных пакетов (обычно не менее 25% акций), даже если эти пакеты не являются контрольными, имеют право вето, т.е. запрета проведения невыгодных им решений. Поэтому такой пакет и называется запирающим (блокирующим).

На практике контрольный пакет обычно меньше 50%. Это связано с двумя причинами. Во-первых, реально не все акционеры пользуются своим правом голоса, так как не имеют времени, зна­ний или желания принимать участие в собрании акционеров. Во-вторых, наблюдается так называемое распыление капитала крупных акционерных компаний. Акции часто бывают распределены среди тысяч акционеров, большинство из которых владеет незна­чительной частью акций компании. Реальной возможности повли­ять на принимаемые АО решения мелкий акционер не имеет и в голосовании обычно не участвует. Поэтому все важнейшие вопро­сы решаются крупными акционерами: достаточно иметь 10-15% акций, чтобы контролировать деятельность компании.

Сложность практического, повседневного управления крупной компанией, а также разделение капитала (а значит, и власти в фирме) между многими лицами побуждает акционеров доверять права управления своей собственностью профессиональ­ному управляющему — менеджеру. Поэтому рост крупных акцио­нерных компаний способствовал широкому распространению в биз­несе наемного управленческого труда. На этой базе в начале XX в. произошла менеджериальная революция. Реальная власть в круп­ных фирмах в значительной степени перешла от собственников (ка­питалистов) к менеджерам. Другими словами, в процессе принятия решения в АО резко выросла роль третьего уровня — исполнитель­ного органа или правления.

Если на собрание акционеров возложено решение стратегических проблем предприятия, то оперативные (текущие) воп­росы курирует исполнительный орган в лице директора (генераль­ного директора) или правления (дирекции).

Исполнительный орган формируется из наемных менеджеров. Важно понимать, что даже генеральный директор является не хо­зяином, а только служащим фирмы. Каждый из менеджеров — профессионал в определенной сфере: организации производства, технических разработок, маркетинга, финансов и т.п. Вмешатель­ство акционеров в его требующую больших специальных знаний деятельность весьма затруднено.

Что же заставляет менеджеров точно исполнять волю акцио­неров? Иными словами, каким образом осуществляется контроль за деятельностью менеджеров?

В определенной мере эта проблема решается организационно, за счет существования второго уровня управления — совета дирек­торов.

Основное предназначение совета директоров заключается в выполнении конт­рольной функции. Совет директоров несет главную ответственность за управление делами предприятия и осуществляет три основные функции:

1) контроль за деятельностью администрации;

2) назначение исполнительного органа АО;

3) рассмотрение и принятие важнейших стратегических решений.

В совет директоров входят внешние члены (лица, не работаю­щие на данном предприятии, — представители банков, контраген­ты, адвокаты и др.) и внутренние члены (работники предприятия, избираемые акционерами из состава его администрации). Совет ди­ректоров следит за тем, как выполняются желания акционеров, и определяет направления развития компании на длительную перс­пективу.

Другим способом заставить менеджеров работать в интересах акционеров высту­пает система стимулирования их труда. Используются премии, величина которых зависит от результатов работы управляющих. Часть жалования руководителям выплачи­вается акциями своей фирмы. Если менеджер эффективно управля­ет предприятием, то оно работает прибыльно, соответственно рас­тет цена принадлежащих лично ему акций.

Эффективным средством контроля за деятельностью менеджера является также способность акционеров «голосовать ногами».Так, акционеры, разочарованные в результатах деятельности своей ком­пании, могут просто продать ее акции. Появление на рынке значи­тельного количества акций данного предприятия (увеличение пред­ложения акций) ведет к падению их стоимости. Это позволяет другим компаниям дешево скупить их и осуществить поглощение. Новый же владелец обычно производит замену прежних, не справившихся со своими обязанностями менеджеров.

Проблема эффективного управления ак­ционерными обществами с особой остро­той стоит в России. Практически все крупные акционерные общества в современной российской промышленности об­разовались в результате приватизации государственной собствен­ности. Как правило, предприятия сначала преобразовывались в госу-

дарственные акционерные общества (акционировались), а затем пе­редавались в частные руки.

Все граждане России безвозмездно получили так называемые приватизационные чеки, или ваучеры. С помощью приватизацион­ных чеков на специальных конкурсах производилась покупка ак­ций приватизируемых предприятий. Значительная часть граждан самостоятельно воспользовалась этим правом, но немалая доля ва­учеров, а затем и акций приватизировавшихся фирм была скуп­лена российскими и иностранными финансовыми структурами (внешними инвесторами).

Для персонала приватизируемых предприятий были созданы льготные условия покупки акций. По наиболее часто использовав­шемуся варианту приватизации трудовому коллективу в обмен на ваучеры передавался 51% голосующих акций (контрольный пакет).

Приоритетное положение работников предприятий при прове­дении чековой приватизации сказалось на ее результатах. Госу­дарственная собственность перешла в собственность миллионов новых акционеров с закреплением основной части акций в руках трудового коллектива и директорского корпуса. Ко времени ее за­вершения в 1994 г. доля трудовых коллективов (включая дирек­торский корпус) составила 62%, доля внешних инвесторов — 21%, доля государства — 17%. В дальнейшем доля акций, принадлежа­щая работникам и государству, сокращалась, а доля директоров и внешних инвесторов росла. В настоящее время контрольные па­кеты акций большинства российских крупных предприятий сосре­доточены в руках двух последних групп собственников.

Приватизация крупных предприятий в России в целом не сделала их деятельность эффективной. Образовавшийся в результате приватизации предприятий треугольник власти в лице собственника, директора и трудового коллектива разделяет противоречивые интересы каждой из трех сторон.

Легитимность прав собственника закреплена законом. Владе­ние акциями дает право на осуществление контроля за деятельно­стью предприятия и на принятие необходимых решений. Но не все внешние собственники реально действуют как рачительные хозяе­ва, считаются с интересами предприятия. Многие из них благодаря скупке ваучеров или иным (порой мошенническим) способом за бес­ценок завладели предприятием и стремятся извлечь из него в крат­чайший срок максимум доходов. Для этого они распродают активы, не заботясь о долгосрочных перспективах АО.

Однако в современной России часто нарушаются права даже са­мых добросовестных собственников. Вопреки закону на предприя­тии зачастую не считаются с точкой зрения «чужаков», и внешним собственникам приходится добиваться реализации своих прав в мно­голетних судебных тяжбах.

Сила позиций директора определяется тем, что в современных российских АО он обладает практически неограниченной опера­тивной властью. Это создает предпосылки для гибкой работы фир­мы в сложной и изменчивой современной ситуации. Относитель­но высок и уровень компетентности директорского корпуса. Это единственный социальный слой в стране, имеющий опыт управ­ления крупной промышленностью.

В то же время всевластие директора может вести и к нанесению вреда предприятию. В условиях переходной экономики реальный контроль за действиями недобросовестных менеджеров затруднен или вообще невозможен. Не являясь собственником, директор мо­жет предпочесть личное обогащение процветанию предприятия. Примеры распродажи директорами имущества АО, организации ими частных фирм с целью мошеннической перекачки на их расчетный счет денежных средств АО, сознательного занижения за взятку цен на готовую продукцию, выдачи кредитов заведомо ненадежным парт­нерам и т.п. широко распространены.

Трудовой коллектив является основной направляющей и дви­жущей силой предприятия, именно он осуществляет производствен­ную деятельность. Интересы коллектива очень часто нарушаются другими сторонами. Сошлемся для примера на практику невыпла­ты заработной платы, принудительные неоплачиваемые отпуска, несогласованные с профсоюзами увольнения. Вместе с тем эгоисти­ческий интерес работников предприятия сводится к стремлению по­лучить максимальную заработную плату, но не обеспечивает высо­кого качества труда, поскольку на фирмах не создано действенной мотивации персонала.

Таким образом, налицо неустоявшийся характер взаимоотно­шений между тремя сторонами, отсутствие единства интересов и помыслов. В результате этого современные российские акционер­ные общества имеют непозволительно высокий уровень внутри­фирменных трансакционных издержек, что препятствует их эффективному функционированию.

При всей сложности ситуации в совре­менных российских акционерных обще­ствах разумный компромисс интересов сторон все же возможен. Ведь на успеш­но действующем предприятии одновременно реализуются:

· интересы собственника, поскольку он получает высокую при­быль;

· интересы директорского корпуса, потому что высшие менедже­ры получают высокую зарплату, долю в прибылях и творческую реализацию как личности;

· интересы трудового коллектива, так как обеспечивается надеж­ность рабочих мест, регулярность выплаты зарплаты и ее при­емлемый уровень.

Как показывает мировой опыт, для осуществления этого комп­ромисса с организационной точки зрения необходим переход пред­приятий в руки эффективного собственника. Основными чертами его являются:

1) наличие реальной власти,

2) высокий уровень компетентности,

3) совпадение личных интересов с интересами фирмы.

В России проблема эффективного собственника все еще не ре­шена. В качестве основных претендентов на эту роль следует на­звать:

1) стратегических внешних инвесторов. Важнейшими признака­ми такого инвестора (и отличием от собственника-временщи­ка) являются готовность осуществлять на предприятии инвес­тиции и установление контроля за оперативной деятельностью АО (назначение своего директора). Чаще всего в роли страте­гических инвесторов действуют крупные фирмы, работающие в той же отрасли, что и данное АО;

2) менеджеры самого предприятия. Когда руководство предпри­ятия становится одновременно и его крупнейшим акционером, это обычно заставляет его проводить более ответственную по­литику.