Концепции организационной культуры

Понятие организационной культуры и ее элементы

 

Понятие организационной культуры и её признаки

Новые условия хозяйствования, динамизм внешних условий, повышение образователь ного уровня персонала и гражданской зре лости работников, изменение мотивации способствовали развитию организацион ной культуры и потребовали от менеджмента пересмотра традиционных управленческих теорий и базирующихся на них методов регулирования трудового поведения и мотивации.

Управленческие службы измени ли отношение к культуре организации и активнее стали использовать ее как фактор повышения конкурен­тоспособности, эффективности производства и управления.

Культура вырабатывается и изменяется в процессе человече ской деятельности. Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в корпорациях с устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится ее ча стью корпорации, воздействующей на поведение работников.

Введение в практику термина «орга низационная культура» относится к концу 70-х годов.

Концепция организационной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области индивидуального поведения, стратегического управ ления, теории организации. Принято считать, что это связано с успехом японской концепции в организации общественно-экономической жизни, опирающейся на традиции японского общества.

Формирование оргкультуры зависит от внешних и внутренних факторов развития организации, может идти стихийно или быть целенаправленным. На организационную культу ру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, нацио нально-государственный и этнический факторы.

Существует много подходов к выделению различных критериев, характеризующих и определяющих культу ру на макро и на микроуровне.

Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик:

• осознание себя и своего места в организации (одни культу ры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру гие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях незави симость и творчество проявляются через сотрудничество, а в дру гих — через индивидуализм);

• коммуникационная система и язык общения (использова ние устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон ного права»; жаргон, аббревиатуры варьируются в зависимости от отраслевой, функцио нальной и территориальной принадлежности организаций);

• внешний вид, одежда и представление себя на работе (раз­нообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);

• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области(организация питания работников; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация пита ния; едят ли работ ники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

• осознание времени, отношение к нему и его использование(степень точности работников; со блюдение временного распорядка и поощрение за это);

• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, стату су и власти, мудрости и интеллекту, опыту, рангу, религии и гражданству и т.п.);

• ценности (набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) инормы (набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в организационной жизни (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этич ное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии; влияние религии и морали и т.п.);

• процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или си лу; информирование работников; подходы к объясне нию причин и др.);

• трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и от­ветственность; чистота рабочего места; оценка ра боты и вознаграждение; индиви дуальная или групповая работа;).

Указанные характеристики культуры организации, взя тые вместе, отражают и придают смысл концепции организацион ной культуры.

Можно выделить несколько основных признаков организационной культуры, по которым они различаются между собой:

♦ отражение в миссии организации ее основных целей;

♦ направленность на решение личных проблем или производст венных задач фирмы;

♦ преданность или безразличие людей к организации;

♦ источник и роль власти;

♦ стили управления, способы оценки работников;

♦ ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;

♦ предпочтение групповых или индивидуальных форм труда и принятия решений;

♦ преобладание сотрудничества или соперничества, конформизма и индивидуализма;

♦ степень принятия риска, подчиненности планам и регламентам;

♦ ориентация на стабильность или изменения.

Корпоративная культура («культура организации», «фирменная культура», «культура предпринимательства») — это набор наиболее важных положений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях и нормах, которые служат ориентирами поведения и действий персонала.

Под организационной культурой понимается система коллек тивно разделяемых ценностей, символов, убеждений, обрядов, образцов по­ведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, форми рует общую для всех психологию.

Под ценностями понимаются свойства тех или иных предме тов, процессов и явлений, обладающие эмоциональной привлекатель ностью для большинства членов организации, что позволяет им слу жить образцами, ориентирами, правилом поведения. К ценностям относятся цели, характер внутрен них взаимоотношений, ориентированность поведения людей, исполни тельность, новаторство, инициатива трудовая и профессиональная эти ка и пр.

Главные ценности, объединенные в систему, образуют философию организации, Философия отражает восприятие организацией себя и своего предназначения, главные направления деятельности, создает ос­нову выработки подходов к управлению (стиль, мотивационные прин ципы, информационные ориентиры, порядок разрешения конфликтов), упорядочивает деятельность персонала на основе общих принципов, облегчает освоение требований администрации, формирует общие уни­версальные правила поведения.

Обряд - повторяющееся мероприятие, проводи мое в определенное время и по специальному поводу: чествование ветеранов, проводы на пенсию, посвящение в молодые рабочие.

Ритуал - совокупность мероприя тий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на работников с целью укрепления преданности ей, затушевывания истинно го смысла тех или иных сторон ее деятельности, обучения организаци онным ценностям и формирования необходимых убеждений. Работ ники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов.

Легенды и мифы отражают в нужном свете и в закодированной форме историю организации, унаследованные ценности, приукрашен ные портреты ее известных деятелей. Они информируют (каков глав ный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и пр.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала в нужную сторону, создают об разцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей, которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

Обычай есть форма социальной регуляции деятельности людей и их отношений, воспринятая из прошлого без каких бы то ни было из менений.

Нормы и стиль поведения — отноше ние между работниками, внешним субъектам, осуществление управленче ских действий, решение проблем.

Лозунги, - призывы, в краткой форме отражающие руководящие задачи, идеи. В форме лозунга часто формулируется миссия организа ции.

Традиции - ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов ор ганизации, привнесенные из прошлого в настоящее. Они бывают позитивными (доброжелательное отношение к новым сотрудникам) и негативны ми (дедовщина).

Менталитет - образ мышления работников, определяемый традициями, ценностями, уровнем культуры, сознанием членов организации.

Специалисты выделяют две важные особенности культуры:

1) многоуровневость. Поверхностный уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы;

2) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений или соци альных групп, существующих под «крышей» общей культуры (они мо гут конкретизировать и развивать последнюю, могут мирно существо вать наряду с ней, а могут ей противоречить). Во-вторых, организаци онная культура включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности — предпринимательство, управление, деловое об щение, внутренние взаимоотношения.

В организации кроме общей культуры может быть много «локальных»субкультур: одна, преобла дающая во всей корпорации культура и культура ее частей (уров ней; подразделений; профессиональных, региональных, нацио нальных, возрастных, половых и других групп).

В организации может существовать контркультур. Данный вид культу ры появляются в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Условно рассматривают три уровня культуры в бизнесе:

• первый — это национальная культура;

• второй — организационная культура данной организации;

• третий, нижний, — это управленческая культура. Ее еще называют «стилем руководителя» — как руководитель реализуется в своих действиях.

Выделяют сле дующие элементы системы показателей анализа культуры.

Система семьи — семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.).

Система образования — то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. В одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других — наоборот.

Экономическая система — способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги: групповой, коллективный и индивидуальный под ходы.

Политическая система — то, что преимущественно ис пользуется для поддержания порядка и существующей власти. Могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а мо гут быть элементы развитой демократии.

Религиозная система — нематериальные духовные сред ства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей, определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются орга­низации.

Система социализации — сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья — способ, с помощью которого культу ра предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляет забо ту о слабо защищенных, жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха — пути социализации людей и использо вания своего свободного времени: внимание спорту, виды ак тивного отдыха, народные танцы и пение, посещение зрелищ и т.д.

Определенное упорядочение и систематизацию в изучение и описание российской культуры внесли работы Н.А. Бердяева, Л.Н. Гумилева, В.О. Ключевского, Г.Ш. Милюкова, П.Я. Чаадаева и др.

В основе социоцентрического характера россиян, во многом определявшего взаи моотношения людей, лежит антиличностная социальная установка и замещение понятия свободы в ментальноерусского человека понятием воли, которые блокируют всякую индивидуальность, не запрограммированную активность.

В России существуют две основные проблемы: проблема вла сти, поскольку руководитель в системе без власти — не руководи тель, и проблема отношения к работе. В большинстве российских деловых организаций власть построена по принципу виноградной грозди: во-первых, сверху вниз, а во-вторых, кластерами (замк нутыми группами). И хотя между ними существуют какие-то ин формационные и иные связи, ярко выражена обособленность каж дой группы. Власть считается больше с группой, чем с индивидом.

Функции оргкультуры

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

1. Охранная - создание барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий, реализует ся через запреты, «табу», ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая - формирует чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление других включить ся в нее, что облегчает решение кадровых вопросов.

3. Регулирующая - поддерживает правила и нормы поведения работников, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией ее стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная - облегчает приспособление людей друг к другу и к организации, реализуется через общие нормы по ведения, ритуалы, обряды, совместные мероприятия.

5. Ориентирующая - направляет деятельность ор ганизации и ее участников.

6. Мотивационная - создает необходимые стимулы.

7. Формирование имиджа организации (образа в глазах окружающих). Имидж является результатом непроизвольно го синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в не кое неуловимое целое, оказывающее огромное воздейст вие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Целеполагание в управлении

 

В основе построения дивизионных структур могут быть разные факторы: товары, географические регионы, различные сбытовые каналы или группы потребителей. Наличие дивизионной структуры дает возможность корпоративным менеджерам делегировать большие полномочия менеджерам отдельных бизнес-единиц. Менеджеры высшего звена управления при этом могут сконцентрировать свои усилия на задачах компании в целом.   Характерные черты ·Каждый дивизион отвечает за производство и продажу своего продукта или услуги и является центром прибыли или инвестиций. Основным показателем отчетности дивизиона часто является ROI – доходность инвестиций, осуществленных в данную бизнес-единицу. ·Каждая бизнес-единица имеет собственное производство, маркетинг, снабжение. ·Часто финансовые службы и службы управления персоналом могут оставаться организованными функционально, и их менеджеры отчитываются непосредственно перед советом директоров наряду с менеджерами дивизионов. ·Часто в компании существует несколько централизованных подразделений (штабов) для выработки стратегии и контроля по достижению стратегических целей. ·Координация работы дивизионов осуществляется через планы и программы, разрабатываемых в штабных службах. ·Каждый дивизион имеет полную свободу действий на рынке в пределах общих стратегических планов и бюджетов. Достоинства ·Позволяет лучше и быстрее реагировать на требования рынка. ·Освобождает время высших руководителей для общего стратегического планирования. ·Четко определяет ответственность руководителей дивизионов, упрощая контроль за их деятельностью. ·Сохраняет функциональную специализацию. (и все ее приемущества) внутри каждого подразделения. ·Создает условия для развития стратегических менеджеров. Недостатки ·Провоцирует конкуренцию между дивизионами за ресурсы (прежде всего за инвестиции) на уровне всей корпорации. ·Создает проблемы с объемом полномочий, предоставляемых менеджерам дивизионов. ·Может привести к несовместимости действий различных дивизионов. ·Создает проблему распределения накладных корпоративных расходов между дивизионами.

Простая структура

Она превалирует в маленьких организациях, где менеджер часто одновременно является владельцем бизнеса (рис.1)

 

Характерные черты

 

·Все стратегические и оперативные решения принимаются владельцем-менеджером.

·Операционная деятельность осуществляется как сотрудниками, так и самим менеджером, причем часто каждый работник вовлечен в различные виды деятельности, что свидетельствует о низкой специализации труда.

·Основной стратегической целью маленьких организаций является выживание, а одно неправильное решение может создать серьезную угрозу ее существованию. Простая структура способствует максимизации контроля со стороны владельца.

·Подобная структура дает возможность гибко реагировать на изменение на рынках и в товаре и быстро удовлетворять запросы потребителя без затрат времени на координацию действий сотрудников.

·Простая структура налагает большие обязанности на владельца-менеджера, и по мере роста фирмы менеджер должен уделять все больше внимания ежедневным заботам в ущерб долгосрочному планированию.

Достоинства

·Упрощает контроль за деятельностью компании.

·Обеспечивает быстрое принятие решений и возможность гибко реагировать на сигналы рынка.

·Создает возможность использования простых и неформальных систем мотивации, вознаграждения и контроля.

Недостатки

·Предъявляет высокие требования к владельцу-менеджеру.

·Не способствует развитию внутри организации будущих менеджеров.

·Концентрирует внимание владельца-менеджера на ежедневных проблемах, а не на развитии стратегических направлений деятельности фирмы.

·Быстро становится препятствием для развития компании по мере диверсификации деятельности, роста объема или географии продаж.

Фирмы с простой структурой превалируют в случае зарождения нового бизнеса, поэтому их иногда называют предпринимательскими. Подобные структуры также хороши для фирм, которые работают на локальном рынке, например, для фирм, производящих услуги. По мере роста и развития фирмы простая структура неизбежно становится тормозом на пути достижения фирмой ее целей, прежде всего, из-за избыточной концентрации контроля и принятие решений на высшем уровне управления.

 

 

Матричная структура

При получении заказа (проекта) эти компании создавали структуры управления заказом в дополнение к действовавшим иерархическим, функциональным структурам управления. При матричной структуре работа с заказами и проектами не возлагается на отдельные дивизионы, а выполняется силами функциональной организации, однако управление ими выделяется в отдельную функцию, которая осуществляется руководителями проектов или заказов.
Таким образом, в матричной структуре существует как функциональная структура, так и структура управления проектами (рис.4). Поскольку специалисты, работающие в компании, объединены в функциональные подразделения и одновременно заняты выполнением проектов, то в матричной организации устанавливаются двойные каналы полномочий, ответственности, оценки и контроля.

Характерные черты

·Матричная структура управления теоретически является системой принятия решений через конфликты, поскольку многие сотрудники имеют по крайней мере двух начальников – руководителя функционального подразделения и руководителя проекта (это нарушает один из классических принципов управления А.Файоля – принцип единоначалия).

·Наиболее важен при матричной структуре вопрос выбора приоритетов (например, выбор между стратегической необходимостью создания нового продукта и текущими оперативными задачами функционального подразделения). При этом ресурсы распределяются в соответствии с тем, что более приоритетно для организационной единицы в целом.

·Матричная структура увеличивает количество менеджеров среднего звена – к функциональным менеджерам добавляются менеджеры проектов.

 

Достоинства

·Дает возможность компании осуществлять широкий спектр деятельности при использовании ограниченного количества человеческих ресурсов.

·Позволяет создать эффективные команды, работающие на достижение важных целей проектов.

·Предоставляет хорошую базу для развития стратегических менеджеров.

·Максимизирует эффективное и гибкое использование человеческих ресурсов.

·Поощряет творчество и инновации.

·Способствует большому вовлечению менеджеров среднего звена в решение стратегических вопросов.

Недостатки

·Двойное подчинение может создать путаницу и привести к противоречивым действиям отдельных работников и подразделений.

·Требует громадной горизонтальной и вертикальной координации.

В настоящее время матричная структура используется в той или иной степени во всех крупных компаниях. Она получила распространение не только при управлении проектами и заказами, но и при разработке новой продукции, при выходе на новые рынки, при осуществлении любой другой деятельности, которая требует активного взаимодействия специалистов разных функциональных областей.

Матричную структуру легко разработать, но очень трудно поддерживать ее бесперебойную работу. Двойные цепи команд бросают вызов основным принципам эффективной работы организации. Проблемы разделения полномочий, совместного использования ресурсов, определение приоритетов могут привести к непониманию со стороны подчиненных и к конфликтам между функциональными менеджерами и руководителями проектов.

Многие менеджеры считают, что матричная структура управления противоречива и вызывает слишком много конфликтов. Это справедливо для тех организаций, которые не смогли создать горизонтальных механизмов координации, но тем не менее применяют матричную структуру. Менеджеры в таких организациях тратят много времени на решение разнообразных конфликтов. Общепризнано, что успех матричной структуры основан на способности менеджеров управлять конфликтами, устанавливать общие цели, совместно оценивать результаты деятельности людей.

Другая причина трудностей, возникающих в матричной организации, состоит в том, что она может быть нечеткой или слишком сложной. В «идеальной»матричной структуре существует только один уровень управления – между сотрудниками, имеющими двух начальников, и генеральным менеджером. В подобной ситуации генеральный менеджер может самостоятельно разрешать все конфликты, возникающие между матричными менеджерами. Однако многие крупные организации с матричной структурой имеют несколько уровней иерархии, на которых действуют принципы матричного управления. Многие исследователи полагают, что не существует однозначного способа сделать этот тип структуры эффективным.

Однако при наличии нижеследующих условий матричная структура управления признается необходимой и эффективной:

·Давление со стороны внешней среды, требующее двойной фокусировки деятельности компании. Например, необходимы достижение высокого технического качества производимой продукции (что возможно при использовании функциональной структуры) и частый запуск новых продуктов (проектная организация);

·Необходимость распределения ресурсов для разработки различных продуктов;

·Необходимость соединения усилий разных функциональных подразделений для решения задач организации.

Ситуационные факторы, способствующие использованию матричной структуры:

·Схожие продукты, производимые на общих производственных мощностях и реализуемые на рынках с разными характеристиками потребительского спроса.

·Разные продукты, производимые на разных производственных мощностях и реализуемые на одном рынке, одному потребителю или с использованием одного канала распределения.

·Бизнес, основанный на заключении краткосрочных контрактов, не связанных между собой.

·Бизнес, функционирующий в сложных, быстро меняющихся условии окружения, что требует тесной координаций функций.

·Бизнес, в котором критическим фактором успеха является фокусировка на удовлетворенности потребителя и решении проблем потребителя.

·Большое количество продуктов, проектов или программ, находящиеся на различных стадиях жизненного цикла, при наличии ограниченных ресурсов для осуществления всех видов деятельности.

·Наличие большого количества проектов или бизнес- идей, которые необходимо быстро и эффективно проанализировать на предмет их жизнеспособности.