Индивидуальные и групповые автопоилки: для животных. Схемы и конструкции...
История развития пистолетов-пулеметов: Предпосылкой для возникновения пистолетов-пулеметов послужила давняя тенденция тяготения винтовок...
Топ:
Установка замедленного коксования: Чем выше температура и ниже давление, тем место разрыва углеродной цепи всё больше смещается к её концу и значительно возрастает...
Процедура выполнения команд. Рабочий цикл процессора: Функционирование процессора в основном состоит из повторяющихся рабочих циклов, каждый из которых соответствует...
Теоретическая значимость работы: Описание теоретической значимости (ценности) результатов исследования должно присутствовать во введении...
Интересное:
Мероприятия для защиты от морозного пучения грунтов: Инженерная защита от морозного (криогенного) пучения грунтов необходима для легких малоэтажных зданий и других сооружений...
Как мы говорим и как мы слушаем: общение можно сравнить с огромным зонтиком, под которым скрыто все...
Распространение рака на другие отдаленные от желудка органы: Характерных симптомов рака желудка не существует. Выраженные симптомы появляются, когда опухоль...
Дисциплины:
2017-07-01 | 226 |
5.00
из
|
Заказать работу |
|
|
В производственной практике встречаются два основных варианта организации службы контроллинга: централизованная и децентрализованная.
При централизованной службе контроллинга главный контроллер находится в подчинении председателя совета правления фирмы либо члена правления фирмы, ответственному за сектор «Контроллинг и финансы», например директору или руководителю главного отдела. Служба контроллинга является самостоятельным подразделением, насчитывающим десятки, а иногда и сотни служащих.
Служба контроллинга разрабатывает рекомендации по принятию решений и руководит процессом восприятия этих рекомендаций заказчиком. В задачу главного контроллера входит обобщение рекомендаций и установление контактов с лицами, принимающими решения.
Главный контроллер координирует также деятельность централизованных служб контроллинга в области текущего и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, берет на себя обработку специальных поручений, особых заказов и заданий лиц, принимающих управленческие решения.
В функции контроллера подразделения в широком смысле включаются подготовительная работа по разработке планов и контроль за ходом их выполнения, а также контроль экономических результатов деятельности организации. Его главная задача состоит в том, чтобы разрабатывать материалы для принятия управленческих решений и представлять их руководству. Он должен консультировать руководителей по всем вопросам выбора наиболее эффективных вариантов действий и тем самым оказывать влияние на использование всех возможностей получения фирмой прибыли.
|
Децентрализация службы контроллинга позволяет делегировать часть задач централизованной службы контроллинга другим подразделениям, например структурным подразделениям фирмы, филиалам, звеньям, центрам стратегического управления фирмой, за исключением некоторых профильных отделов, которые остаются в подчинении главного контроллера:
- контроллер по маркетингу;
- контроллер по логистике;
- контроллер по внешнеэкономическим связям;
- контроллер по фондам (ресурсам) и поступлениям.
Следует заметить, что децентрализации присущи следующие недостатки, которые необходимо учитывать при организации децентрализованной службы контроллинга.
Во-первых, возможность принятия решения, выгодного для подразделения, но не для организации в целом. Причинами этого могут быть:
а) несогласованность целей фирмы, подразделения и индивидуума;
б) отсутствие каналов обратной связи, обеспечивающих информацией контроллеров о последствиях их решений для других подразделений.
Во-вторых, дублирование деятельности. Например, может дублироваться учет.
Наиболее известны и подробно описаны [15, 20, 21] следующие четыре варианта организации децентрализованной службы контроллинга. В каждом их четырех вариантов децентрализованная служба контроллинга представлена как линейная служба.
Вариант 1. Контроллер по направлению (например, контроллер в подразделении продаж) дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально - вышестоящему контроллеру (рис. 9.2).
|
Рисунок 9.2 – Вариант 1-й оргструктуры управления
Рассмотрим преимущество этого варианта. Здесь, прежде всего, четко определена сфера ответственности контроллера направления, а также обеспечивается его устойчивое и независимое положение по отношению к другим подразделениям рассматриваемого уровня управления.
К основному недостатку рассмотренной структуры можно отнести то, что если руководитель направления пожелает «отфильтровать» информацию, идущую наверх, он легко это может сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.
|
Вариант 2. Внешне он похож на вариант 1, но контроллер направления находится в другой зависимости: административно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня (рис. 9.3).
Такая структура управления в большей степени, чем остальные, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга в организации. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения (направления). Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Таким образом, чтобы решить возникающие проблемы, следует стремиться выходить на более высокий уровень управления
Рисунок 9.3 – Вариант 2-й оргструктуры управления
Преимущество такой структуры заключается, прежде всего, в том, что давление руководителей направлений на контроллеров снижается в процессе выполнения их должностных обязанностей. Кроме того, эта структура обладает и другими преимуществами:
- позволяет более оперативно обмениваться информацией между контроллерами, ответственными за направления;
- улучшает координацию подразделений в процессе разработки планов и повышает эффективность реализации мероприятий по устранению отклонений фактических результатов.
Вариант 3. При данном варианте, представляющем собой штабную структуру управления службой контроллинга (рис. 9.4), контроллер находится при руководстве соответствующего уровня управления и выполняет свои функции и задачи по его поручению.
Рисунок 9.4 – Вариант 3-й оргструктуры управления
Контроллер не принимает самостоятельных решений, а только советует в случае поступления запроса от руководителей подразделений или по указанию руководителя направления. По сути, контроллер в этой схеме выступает как внутренний консультант фирмы. Его советы и рекомендации могут приниматься, но только если их поддерживает линейный руководитель.
Контроллер в данном случае лишен возможности самостоятельно разрабатывать и внедрять новые инструменты контроллинга в подразделениях, тем не менее нельзя говорить о том, что эта схема управления заведомо хуже рассмотренных ранее. Как показывает практика, эффективность контроллинга при этом (штабная структура управления) может быть такой же, как при варианте 1 (линейная структура управления).
|
Вариант 4. Контроллер подразделения ориентирован на совместную работу с руководителем подразделения. Главному контроллеру он подчинен административно и функционально.
Данная организационная структура службы контроллинга, обусловленная сильной административной и функциональной зависимостью от главного контроллера, рекомендуется в кризисных ситуациях и при децентрализации расположенных далеко один от другого и в дальних регионах объектов.
Если возникают конфликты с руководи гелями подразделения, контроллеры подразделений даже в случае неверного поведения этих руководителей могут обратиться к главному контроллеру, что является недостатком данного варианта.
Этот вариант рекомендуется в кризисных ситуациях, а также когда подразделения регионально размещены далеко друг от друга и от главного центра.
Принцип «встраивания» службы контроллинга в организационную структуру управления фирмой меняется в зависимости от ситуации. Эти четыре варианта известны, большей частью опробованы и описаны, но остается еще много возможностей для модификаций.
В российской практике создания службы контроллинга можно отметить следующее.
На практике в большинстве российских компаний служба контроллинга находится в подчинении руководителей финансово-экономического блока. Например, руководством нефтяной компании «ЮКОС РМ» создано подразделение «управление планирования и контроллинга», входящее в финансово-экономический блок компании, курируемое ее вице-президентом по экономике и финансам. Известны случаи подчинения служб контроллинга главному бухгалтеру, руководителю коммерческой службы или подразделения информационных технологий. Иногда службы контроллинга входят в состав подразделений аудита или внутреннего контроля.
|
Такие решения можно объяснить и непониманием руководством функций подразделения контроллинга, и наилучшей подготовленностью специалистов из перечисленных выше служб к реализации отдельных функций и задач контроллинга, и недостаточностью российского опыта организации контроллинга, и, как следствие, недостаточностью методического обеспечения процессов контроллинга.
Можно сформулировать основные причины того, почему у контроллинга нет широкого применения в России:
- психологический аспект. Предприятия значительное время работали в условиях плановой централизованной экономики;
- нехватка специалистов. В настоящее время при поддержке объединения контроллеров России введена специализация «контроллинг на предприятии», специальность «менеджмент организаций». Имеется опыт специализированной подготовки в МГТУ им. Н.Э. Баумана;
- в условиях экономической нестабильности организации ориентированы на краткосрочную (а не долгосрочную, как зарубежные фирмы) перспективу и быстрое получение высокой прибыли;
- многие руководители не знают о контроллинге;
- создание службы контроллинга требует определенных материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
По мнению специалистов, в России сложились идеальные условия для развития контроллинга.
Во-первых, большое количество организаций получило эффективных собственников (в условиях России это, как правило, владельцы контрольного пакета акций), которые теперь озабочены не только вопросами приобретения собственности, а и ее эффективным использованием. Новые владельцы ставят задачу повышения прибыльности фирмы и их инвестиционной привлекательности (рыночной стоимости).
Во-вторых, новые владельцы часто не имеют необходимого опыта управления приобретенным или выросшим бизнесом.
В-третьих, политическая стабилизация и экономический рост создали условия для привлечения иностранных инвестиций. Западные компании, приходя в Россию, несут с собой и свои технологии управления, вовлекая в процесс управления наш персонал.
В-четвертых, изменения в законодательстве, а именно приближение российских стандартов бухгалтерского учета к международным, введение в действие главы 25 Налогового кодекса выводят внутренний, управленческий учет из жестких законодательных ограничений. Бухгалтерский, налоговый и управленческий учеты становятся более самостоятельными и менее зависимыми друг от друга, что создает условия для их развития.
В-пятых, менеджмент российских компаний интенсивно пополняется новыми молодыми кадрами, получившими хорошее профессиональное бизнес-образование и готовыми к принятию новых идей и применению современных технологий управления.
|
|
Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого...
Типы сооружений для обработки осадков: Септиками называются сооружения, в которых одновременно происходят осветление сточной жидкости...
Своеобразие русской архитектуры: Основной материал – дерево – быстрота постройки, но недолговечность и необходимость деления...
Семя – орган полового размножения и расселения растений: наружи у семян имеется плотный покров – кожура...
© cyberpedia.su 2017-2024 - Не является автором материалов. Исключительное право сохранено за автором текста.
Если вы не хотите, чтобы данный материал был у нас на сайте, перейдите по ссылке: Нарушение авторских прав. Мы поможем в написании вашей работы!