Какова приведенная стоимость ключевой сферы компетенции?

 

Исходя из рассмотренного выше, мы можем сказать, что приведенная стоимость ключевой сферы компетенции рассчитывается перемножением всех показателей за определенное время с учетом затрат на привлечение капитала. Это дает нам следующую формулу:

 

где

Vcc – стоимость ключевой сферы компетенции,

S – долговечность (в годах),

GP – валовая прибыль,

P – потенциал на будущее (в процентах),

R – устойчивость (в процентах),

i – затраты на капитал (в процентах),

t – время (в годах).

 

Другими словами, это означает, что в ходе нашего расчета показатели доли ключевой сферы компетенции в валовой прибыли (GP) в каждом году за весь жизненный цикл ключевой сферы компетенции (при t от 1 до S) суммируются с учетом ее ежегодного роста (P%) и затрат на капитал (i%). Полученная цифра затем умножается на устойчивость ключевой сферы компетенции (R).

Теперь, когда вы рассчитали стоимость нематериальных активов вашей компании, важно определить, как применить свои новые знания для достижения стратегического преимущества. Давайте посмотрим в следующей главе, как это удастся Тому Хоффману.

 

Глава 6

Используйте ваш потенциал

 

Том Хоффман смотрит на кипу бумаги, которую исписал, пока занимался своей аналитической работой, и решает, что пора ему как-то привести свои мысли в порядок. Теперь он хотел бы знать, как ему превратить все, до чего удалось додуматься, в нечто вроде конкретного плана действий. Прекрасно, что он определил стоимость ключевых сфер компетенции своей компании, но если на этом остановиться, то все, что он проделал, окажется совершенно бессмысленным. Сейчас (а точнее говоря, с самого начала) Том хотел бы понять, как можно использовать все, что он узнал о ключевых сферах компетенции и их роли в деятельности компании, генерировании прибыли, создании задела на будущее, для того чтобы добиться конкурентного преимущества, – другими словами, как ему применить тот потенциал, которым, как он теперь знает, обладает его компания?

На минуту Том задумывается, потом решает, что для определения нынешнего положения дел в «Веселых игрушках» ему лучше использовать не сферы компетенции, а пять аспектов, над которыми он размышлял, – создание дополнительной ценности для потребителя, конкурентоспособность, потенциал, долговечность и устойчивость.

Взяв чистый лист бумаги, Том сверху пишет: «Создание дополнительной ценности для потребителя». Неужели его компания действительно поставляет более ценную продукцию, чем это ожидают ее клиенты?

Том знает, что нынешние клиенты ценят их игры за предоставляемую ими возможность творчества. Это не раз обнаруживалось, когда он проводил свой анализ, и пока можно утверждать, что в данном отношении продукция, которую поставляет его компания, действительно обладает повышенной ценностью для потребителя. Но рынок, как ему известно, меняется. Покупателей все меньше интересуют традиционные игры и головоломки и все больше – игры электронные. Благодаря высокому качеству игр и творческому подходу к составлению головоломок «Веселые игрушки» все еще пользуются хорошей репутацией, но Том знает, что здесь усиливается конкуренция со стороны производителей из Азии, и прибыль от этой деятельности компании со временем неизбежно начнет уменьшаться, а то и вовсе сойдет на нет.

Но означает ли все это, что традиционные сферы компетенции его компании отслужили свое и больше уже не нужны? Том так не думает. И в то же время он знает, что ему придется приложить немало сил, чтобы найти новые способы использования ключевых сфер компетенции в конкурентной борьбе.

Теперь Том пишет на своем листочке: «Конкурентоспособность». Он чувствует, что главный вопрос, который он должен себе в этой связи задать, таков: как сделать, чтобы «Веселые игрушки» и впредь отличались от своих конкурентов? Ему ясно, что если они не будут выделяться из общей массы, то утратят все конкурентное преимущество, которым они сегодня обладают.

Том вынужден признать, что в данный момент его компания относится к числу тех игроков на рынке, которые играют в своей нише. Ничего плохого в этом нет, многие из преуспевающих фирм оперируют в своих нишах, но этих ниш, что тоже следует признать, становится все меньше. Своим успехом «Веселые игрушки» в значительной мере обязаны способности добиваться высокого качества (что, в свою очередь, стало возможным благодаря накопленному компанией опыту в области печатания и высекания), а также интеллектуальному характеру самих игр.

Том знает, что и интеллектуальные развлечения, и высокое качество обязательно пригодятся в новом мире электронных игр. Он думает, что эти два аспекта можно распространить на новые рынки, но понимает также, что ему нужно найти новый способ быть уникальным, тем более что продукция его компании не сможет больше привлекать покупателя «обычным» мастерством изготовления, которое в прошлом так помогло им завоевать себе отличную репутацию.

Теперь Том пишет на своем листочке: «Потенциал». Подумав немного, он решает, что на этот раз должен прежде всего ответить на вопрос, может ли его компания по-новому применить свои старые ключевые сферы компетенции.

Спрос на продукцию, выпускаемую с использованием того, в чем они были традиционно сильны и что обеспечивало их уникальность, – «технологии печатания и высекания» – постепенно падает. Том понимает, что в предстоящие годы значение этой сферы компетенции уменьшится. Он спрашивает себя, можно ли найти ей новое применение, и если нет, то можно ли найти новое применение двум другим сферам компетенции – «графическому дизайну» и «созданию интеллектуальных развлечений». Интересно, не будет ли от них больше пользы, если он заключит договор с провайдером интернет-услуг, чтобы его компания могла сбывать свои игры через Всемирную паутину.

Помедлив немного, Том пишет: «Долговечность». Сможет ли его компания и впредь опережать конкурентов?

На лицо его набегает тень. Том знает, что его компания не сделала ничего для защиты своих сфер компетенции. Нет никаких патентов, которые защищали бы возможности «Веселых игрушек» в области печатания и высекания. По-видимому, ему следует этим заняться и запатентовать те направления деятельности, которые обеспечивают компании ее нынешнее лидирующее положение.

Мир электронных игр становится неуправляемым. Темпы инноваций невероятно выросли, и это для «Веселых игрушек» внове. Раньше прогресс был эволюционным, теперь же он стал революционным. Том очень сомневается, что его компании хватит знаний или творческих способностей, чтобы просто не отставать от других, не говоря уже о том, чтобы выбиться в лидеры. Если они действительно собираются играть на своем рынке заметную роль, им нужно развивать у себя возможности, которые требуются повсеместно. Возможно, удачным выходом будет договор с компанией – производителем программного обеспечения.

И последнее, что пишет Том, – «Устойчивость». Прочно ли его ключевые сферы компетенции укоренены в компании? Проведенный им ранее анализ уже показал, что сфера «графический дизайн» уязвима. К ней имеют отношение слишком мало людей, и для компании это очень рискованно. Похоже, ему следует пополнить команду специалистов в этой области. Однако само по себе это еще не может обеспечить устойчивость данной сферы компетенции. Он знает, что должен подумать и о том, как сделать, чтобы сотрудники были преданы интересам компании и работали в ней долгие годы.

Том отодвигается от стола: внезапно им овладевает уныние. Все плохо, и глупо было бы утверждать обратное. Сегодня их финансовое положение, быть может, и вполне хорошее, но в будущем им рассчитывать не на что, если только он что-нибудь сейчас не предпримет.

В соответствии с традиционным подходом ему следовало бы сократить штаты и перестроить структуру «Веселых игрушек». Это, безусловно, дало бы положительный, хотя и краткосрочный, эффект и позволило повысить доходы, но, похоже, означало бы отказ от всего, что всегда отстаивало их руководство. Все эти годы служащие компании были ей верны, и Том чувствует, что допустит ошибку как управляющий, если спасет ее, уволив кого-либо из самых преданных сотрудников.

Нет, твердо решает он, негативный подход не для него. Так подошел бы к делу какой-нибудь временно исполняющий обязанности управляющего, а не тот, кто полон решимости обеспечить своей фирме счастливое будущее. Его подход должен быть позитивным. Это значит, что ему придется повысить ценность своей продукции, свою конкурентоспособность и свой потенциал. Ему придется найти новые виды продукции и новые возможности применения своих сфер компетенции.

Проделанная Томом аналитическая работа убедила его в одном: нематериальные активы компании были источником ее жизненной силы, поскольку они играли большую роль в генерировании прибыли. Эти воплотившиеся в ключевых сферах компетенции активы необходимо взращивать, поливать и подкармливать, даже если придется подыскивать новый сад, в котором они могли бы цвести.

И все же нужно мыслить практически. Сентиментальность, знает он, сгубила немало фирм. Владение технологией печатания и высекания еще никогда не приносило «Веселым игрушкам» так мало пользы. В подобной ситуации многие компании решили бы прекратить производство, перепоручив соответствующие функции сторонним исполнителям. В конце концов, есть немало ученых и специалистов, утверждающих, что производство принадлежит старой «индустриальной экономике», а в новой экономике знаний оно совсем или почти совсем не играет роли. Тому такая логика понятна, но он знает, что именно из этой старой сферы компетенции и складывалась индивидуальность компании. Избавиться от всего производства – все равно что вырвать у «Веселых игрушек» сердце.

И все же, что бы Том ни решил, факт остается фактом: анализ показал, что компетенция в сфере печатания и высекания не представляет собой большой ценности и в ближайшие годы станет для компании убыточной. Может ли он позволить себе игнорировать тот факт, что у этой ключевой сферы компетенции нет никакой стоимости?

Том чувствует, что перед ним стоит непростая проблема выбора: если он избавится от этой сферы компетенции, то собственными руками вырвет сердце у своей компании; если же он ее сохранит, то скоро увидит, как это отрицательно скажется на их доходах.

Размышляя над этой проблемой, Том неожиданно вспоминает, как когда-то что-то читал о «тирании ИЛИ». О том, как всех управляющих учат считать, что вопрос всегда стоит «или – или», а на самом деле это может быть «и – и».

И в этом свете у его проблемы есть и другое решение: не допустить, чтобы ключевая сфера компетенции стала убыточной. Если бы Том сумел повысить ценность продукции, конкурентоспособность и потенциал для этой сферы компетенции, то, возможно, она и впредь приносила бы компании прибыль. Наверное, сегодня она и не имеет особой ценности, но он знает, что может как-нибудь вернуть ей ценность в будущем. Просто нужно придумать, как снова делать деньги с помощью этой сферы компетенции.

Но возможно ли это при нынешней ситуации на рынке электронных игр и игрушек? Уже задавая этот вопрос, Том понимает, что так на вещи смотреть нельзя, что должен подойти к этой проблеме творчески, взглянуть на нее под новым углом зрения – со всех сторон.

Ему нужно найти нестандартное решение. Улыбаясь, Том снимает телефонную трубку и делает несколько звонков.