Методы оценки управленческого риска

Виды рисков:

1. Производственный риск – возможные потери, возникающие в процессе производства и связанные с простоями оборудования, недоиспользованием производственных мощностей, неритмичностью поставок сырья и комплектующих, снижением производительности труда, потерями рабочего времени, повышенным процентом брака, повышенными затратами на производство вследствие перерасхода сырья, топлива, энергии, заработной платы.

2. Коммерческий риск – вероятный ущерб или потери, возникающие в процессе коммерческой деятельности и связанные с непредвиденным повышением закупочных цен, снижением цен реализации, масштаба коммерческой операции. Это потери качества, потребительской ценности товара в процессе обращения (транспортировки, хранения), хищения. Сюда же относится непредвиденное падение объема продаж, связанное со снижением спроса, действиями конкурентов, правительственными ограничениями на продажу.

3. Финансовый риск – это возможные потери в процессе купли-продажи, обращение финансовых средств (денежных сумм, валюты, ценных бумаг), осуществления платежных и банковских операций. Причем, при оценке финансового риска необходимо учитывать такие специфические факторы, как неплатежеспособность партнеров, изменения курса денег, валюты, ценных бумаг, ограничения на валютно-денежные операции, возможные изъятия части финансовых средств. Финансовый риск в целом связан с возможностью потери финансовых ресурсов и включает денежные и инвестиционные риски.

4. Личный риск связан с возможными потерями и затратами по восстановлению здоровья и компенсацией близким пострадавших в результате производственных аварий, загрязнения окружающей среды, профессиональных заболеваний персонала и т.д.

5. Моральный риск учитывает возможные прямые и косвенные потери вследствие падения престижа фирмы и ее продукции, снижения авторитета руководства, конфликтов и неблагоприятного морального климата в коллективе.

6. Имущественный риск определяет возможный ущерб, причиняемый движимому и недвижимому имуществу организации (оборудованию, зданиям, транспортным средствам, системам коммуникаций, продукции) вследствие хищений, производственных аварий, стихийных бедствий, диверсионных актов, военных действий и т.д.

7. Политический риск связан с вероятными потерями, причиняемыми производственной и коммерческой деятельности, имуществу и активам фирмы, ее престижу и персоналу в результате изменения правительственной политики, смены социальной системы.

1. Балансовый метод основан на расчет прогнозного баланса организации и позволяет предусмотреть вероятность ухудшения его финансового состояния в ходе реализации проекта.

Любая работающая на рынке организация может существовать только при соблюдении 2 условий:

1) она должна, используя имеющийся капитал, как минимум покрывать расходы, связанные с его получением, т.е. обеспечивать заданный уровень доходности вложенного капитала,

2) она должна постоянно находиться в состоянии платежеспособности,т.е. быть способной в люб момент времени отвечать по своим обязательствам.

Однако задача одновременного достижения требуемой доходности и платежеспособности как правило весьма противоречива. С одной стороны стремление организации к повышению доходности очень часто вызывает снижение ликвидности и платежеспособности. Это возможно, когда организация наращивает долю долга (???) с структуре капитала и тем самым увеличивает долю процента за использование заемных средств с тем чтобы увеличить воздействие финансового рынка. Но при прочих равных условиях рост задолженности неизбежно приведет к потере платежеспособности. С другой стороны, в нормальных условиях деньги приносят меньшую прибыль, чем вложения в другие активы. Это означает, что чем выше доля высоколиквидных активов в балансе, тем ниже доходность организации.

Т.о. в деятельности организации существует логическая взаимосвязь 3 важнейших финансовых категорий:

1) ликвидности

2) доходности

3) риска

С одной стороны стремление к росту ликвидности моет привести к наращиванию обязательств и соответственно к снижению ликвидности и увеличению финансового риска, связанного с привлечением средств кредита, а с другой стороны рост высоколиквидных активов может привести к снижению рентабельности и соответственно риску потери экономической прибыли.

Поэтому перед организацией стоит задача постоянного отслеживания и балансировки данными категориями, чтобы оптимизировать результаты деятельности.

Важное значение в решении этой задачи отводится прогнозному балансу, который в отличие подотчетного, еще на стадии принятия решений определить наилучший вариант проекта, а также постоянно отслеживать и контролировать изменения параметров доходности, ликвидности, риска уже в ходе его реализации.

Основные критерии оценки риска балансовым методом коэффициент платежеспособности, ликвидности, финансовой устойчивости, исчисленные на основе прогнозного баланса.

Отклонение факт значений этих показателей от заложенных в прогнозный баланс величин как в ту, так и в другую сторону, свидетельствует о повышении уровня риска деятельности и о необходимости принятия мер управленческого характера, направленных на обеспечение заданных значений.

2. Интервальная оценка показателей риска. Точечная рисковая оценка не дает информации о точности выполнения процедуры оценивания. В связи с этим предпринимателю, который оценивает риск собственной деятельности, следует использовать и интервальный подход, который представляет собой определение вероятности получения определенного результата в заданных и необходимых пределах.

Например, вероятность того, что результат будет равен значению, принадлежащему интервалу [ х 1, х 2], равна

или

Представим данную интерпретацию графически (рис. 2.4).

Рис. 2.4. Интервальная оценка риска

Подобное интервальное оценивание уровня риска служит основой в концепции рисковой стоимости VaR (VaR – Value al Risk ), которая была разработана в конце 80-х гг. прошлого века. Определенная величина рисковой стоимости в качестве обобщающей оценки рыночного риска в первую очередь необходима для согласования оперативных решений на уровне высшего руководства компании.

VaR признается наиболее универсальной методикой, используемой для расчетов следующих видов риска:

• ценового риска – изменения на рынке стоимости цены финансового актива;

• валютного риска – связанного с изменением валютного курса национальной валюты к иностранной валюте на рынке;

• кредитного риска – возникающего при полной или частичной неплатежеспособности заемщика по полученному кредиту;

• риска ликвидности – связанного с отсутствием возможности продать финансовый актив либо возможностью продать только с большими убытками, которые возникают при продаже актива из-за значительной разницы величины покупки к продаже, которая существует на рынке.

Рисковая стоимость VaR отражает максимальные возможные потери от изменения стоимости финансовых инструментов, портфеля активов и т.п., которое произойдет за данный период времени с заранее заданной вероятностью его появления.

Отсюда можно сделать вывод, что основными показателями при определении рисковой стоимости можно считать уровень доверительного интервала (доверительная вероятность) и временной горизонт.

Уровнем доверительного интервала является та граница, которая (на основании мнения риск-менеджера) отделяет "нормальные" колебания рынка от непредвиденных, экстремальных всплесков цены по частоте их проявления. Как правило, вероятность потерь находится в пределах 1 – γ = {1,0; 2,5 или 5% } (соответствующий уровень доверительного интервала равен g= {99; 97,5 или 95%}). В данном случае необходимо учитывать, что при увеличении уровня доверительного интервала показатель рисковой стоимости также будет увеличиваться: очевидно, что потери, которые случаются с вероятностью не более 1%, будут выше, чем потери, возникающие с вероятностью 5%.

При выборе временно́го горизонта стоит учитывать, во-первых, как часто осуществляются сделки с данными активами; во-вторых их ликвидность. Для тех финансовых институтов, которые ведут активные операции на рынках капитала, традиционным периодом расчета является один день, в то время для стратегических инвесторов может быть приемлемым использование и больших временны́х периодов. Помимо удлинения временно́го горизонта увеличивается и показатель рисковой стоимости. Очевидно, что возможные прибыли и убытки, к примеру за пять дней, могут иметь большие масштабы, чем за один день. На практике обычно считают, что за период п дней величина рисковой стоимости примерно будет равняться величине в раз больше, чем за один день.

 

43. Учет факторов риска и неопределенности при принятии решений.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность в связи с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий характеризуется понятием риска. Факторы риска и неопределенности подлежат учету в расчетах эффективности, если при разных возможных условиях реализации затраты и результаты по проекту различны. отклонение вариация неопределенность риск прибыль

При оценивании проектов наиболее существенными представляются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

- риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;

- внешнеэкономический риск (возможность введения ограничений на торговлю и поставки, закрытия границ и т.п.);

- неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-политических изменений в стране или регионе;

- неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметрах новой техники и технологии;

- колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и т.п.;

- неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;

- производственно-технологический риск (аварии и отказы оборудования, производственный брак и т.п.);

- неопределенность целей, интересов и поведения участников;

- неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Для учета факторов неопределенности и риска при оценке эффективности проекта используется вся имеющаяся информация об условиях его реализации, в том числе и не выражающаяся в форме каких-либо вероятностных законов распределения. При этом могут применяться следующие три метода (в порядке повышения точности):

- проверка устойчивости;

- корректировка параметров проекта и экономических нормативов;

- формализованное описание неопределенности.

Метод проверки устойчивости предусматривает разработку сценариев реализации проекта в условиях, наиболее вероятных или наиболее «опасных» для каких-либо участников. По каждому сценарию исследуется, как будет действовать в соответствующих условиях организационно-экономический механизм реализации проекта, каковы будут при этом доходы, потери и показатели эффективности у отдельных участников, государства и населения. Влияние факторов риска на норму дисконта при этом не учитывается.

Возможная неопределенность условий реализации проекта может учитываться также путем корректировки параметров проекта и экономических нормативов, замены их проектных значений на ожидаемые. В этих целях:

- сроки строительства и выполнения других работ увеличиваются на среднюю величину возможных издержек;

- учитывается среднее увеличение стоимости строительства, обусловленное ошибками проектной организации, пересмотром проектных решений в ходе строительства и непредвиденными расходами;

- учитываются запаздывание платежей, неритмичность поставок сырья и материалов, внеплановые отказы оборудования, допускаемые персоналом нарушения технологии, уплачиваемые и получаемые штрафы, и иные санкции за нарушение договорных обязательств;

- в случае, если проектом не предусмотрено страхование участника от определенного вида инвестиционного риска, в состав его затрат включаются ожидаемые потери от этого риска. Аналогично в составе косвенных финансовых результатов учитывается влияние инвестиционных рисков на сторонние предприятия и население;

- увеличивается норма дисконта и требуемая ВНД (внутренняя норма доходности).

Наиболее точным (но и наиболее сложным с технической точки зрения) является метод формализованного описания неопределенности. Применительно к видам неопределенности, наиболее часто встречающимся при оценке инвестиционных проектов, этот метод включает следующие этапы:

- описание всего множества возможных условий реализации проекта (либо в форме соответствующих сценариев, либо в виде системы ограничений на значения основных технических, экономических и других параметров проекта) и отвечающих этим условиям затрат (включая возможные санкции и затраты, связанные со страхованием и резервированием), результатов и показателей эффективности;

- преобразование исходной информации о факторах неопределенности в информацию о вероятностях отдельных условий реализации и соответствующих показателях эффективности или об интервалах их изменения;

- определение показателей эффективности проекта в целом с учетом неопределенности условий его реализации – показателей ожидаемой эффективности.

44. Методы экспертного ранжирования.

Метод экспертного оценивания относится к инструментарию количественной оценки качества альтернатив в условиях слабоформализуемой проблемной ситуации.

Экспертное ранжирование

Ранг степень отличия по какому-либо признаку, а ранжирование - процесс определения рангов, относительных количественных оценок степеней отличий но качественным признакам.

Ранжирование применяется в случаях, когда невозможна или нецелесообразна непосредственная оценка. При этом ранжирование объектов содержит лишь информацию о том, какой из них более предпочтителен, и не содержит информацию о том, насколько или во сколько раз один объект предпочтительнее другого.

Метод простой ранжировки заключается в том, что эксперты располагают объекты ранжирования (например, критерии) в порядке убывания их значимости (скажем, для альтернатив это убывание предпочтительности).

Метод Дэлфи является методом экспертного оценивания. Особенности: заочность, многоуровневость, анонимность. Исходная предпосылка метода — если грамотно обобщить и обработать индивидуальные оценки квалифицированных экспертов по поводу ситуации на рынке, то можно получить коллективное мнение, обладающее достаточной степенью достоверности и надежности.

Суть этого метода в том, чтобы с помощью серии последовательных действий — опросов, интервью, мозговых штурмов — добиться максимального консенсуса при определении правильного решения. Анализ с помощью дельфийского метода проводится в несколько этапов, результаты обрабатываются статистическими методами.

Базовым принципом метода является то, что некоторое количество независимых экспертов (часто несвязанных и не знающих друг о друге) лучше оценивает и предсказывает результат, чем структурированная группа (коллектив) личностей. Позволяет избежать открытых столкновений между носителями противоположенных позиций, так как исключает непосредственный контакт экспертов между собой и, следовательно, групповое влияние, возникающее при совместной работе и состоящее в приспособлении к мнению большинства, даёт возможность проводить опрос экстерриториально, не собирая экспертов в одном месте (например, посредством электронной почты).

Предварительный:

• подбор группы экспертов — чем больше, тем лучше

Основной:

• постановка проблемы — экспертам рассылается вопрос и предлагается его разбить на подвопросы. Организационная группа отбирает наиболее часто встречающиеся. Появляется общий опросник.
• этот опросник рассылается экспертам. Их спрашивают — можно ли добавить ещё что-то; достаточно ли информации; есть ли дополнительная информация по вопросу? В итоге получаем 20 вариантов ответов с дополнительными аспектами и информацией. На основе этого составляется следующий опросник.
• улучшенный опросник вновь рассылается экспертам, которым теперь надо дать свой вариант решения, а также рассмотреть наиболее крайние точки зрения, высказанные другими экспертами. Эксперты должны оценить проблему по аспектам: эффективность, обеспеченность ресурсами, в какой степени соответствует изначальной постановке задачи. Таким образом выявляются преобладающие суждения экспертов, сближаются их точки зрения. Всех экспертов знакомят с доводами тех, чьи суждения сильно выбиваются из общего русла. После этого все эксперты могут менять мнение, а процедура повторяется.
• операции повторяются, пока не будет достигнута согласованность между экспертами, или не будет установлено отсутствие единого мнения по проблеме. Изучение причин расхождений в оценках экспертов позволяет выявить незамеченные ранее аспекты проблемы и зафиксировать внимание на вероятных последствиях развития анализируемой проблемы или ситуации. В соответствии с этим и вырабатывается окончательная оценка и практические рекомендации. Обычно проводится три этапа, но если мнения сильно разнятся — то больше.

Аналитический:

• проверка согласованности мнений экспертов, анализ полученных выводов и разработка конечных рекомендаций.

Метод мозгового штурма — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных.^[1] Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.^[1] Является методом экспертной оценки. В развитом виде предполагает синхронизацию действий участников в соответствии с распознаваемой ими схемой (образом) оцениваемого процесса.

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

1. Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

o Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.

o Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

o Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

o Комбинируйте и улучшайте любые идеи.

3. Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Для проведения мозговой атаки обычно создают две группы:

• участники, предлагающие новые варианты решения задачи;
• члены комиссии, обрабатывающие предложенные решения.

Различают индивидуальные и коллективные мозговые атаки.

В мозговом штурме участвует коллектив из нескольких специалистов и ведущий. Перед самим сеансом мозгового штурма ведущий производит четкую постановку задачи, подлежащей решению. В ходе мозгового штурма участники высказывают свои идеи, направленные на решение поставленной задачи, причём как логичные, так и абсурдные. Если в мозговом штурме принимают участие люди различных чинов или рангов, то рекомендуется заслушивать идеи в порядке возрастания ранжира, что позволяет исключить психологический фактор «согласия с начальством».

В процессе мозгового штурма, как правило, вначале решения не отличаются высокой оригинальностью, но по прошествии некоторого времени типовые, шаблонные решения исчерпываются, и у участников начинают возникать необычные идеи. Ведущий записывает или как-то иначе регистрирует все идеи, возникшие в ходе мозгового штурма^[1].

Затем, когда все идеи высказаны, производится их анализ, развитие и отбор. В итоге находится максимально эффективное и часто нетривиальное решение задачи.

45. Сущность сетевого моделирования.

Сетевое моделирование - логическая модель, используемая как метод планирования и управления в условиях неопределенности.  

Сетевое моделирование весьма эффективно на всех этапах разработки решений: в ходе пои оптимального варианта и контроля за реализацией решений.

Объектами сетевого моделирования могут быть любые комплексы работ, при выполнении которых силами организаций, оснащенных соответствующими ресурсами, обеспечивается достижение намеченных результатов. Сетевая модель может быть составлена в том случае, если, во-первых, объект моделирования представлен в виде совокупности отдельных взаимосвязанных работ; во-вторых, задана очередность этих работ; в-третьих, выявлены одна или несколько целей, на достижение которых направлены рассматриваемые комплексы работ.  

Методы сетевого моделирования находят все большее применение не только в процессе технической подготовки, но и при производстве сложных объектов.  

Метод сетевого моделирования применяется при-анализе случаев травматизма и аварий, происшедших в сложной обстановке, как результат действия целого ряда разнородных факторов. Большая сложность пр И-чинно-следственных связей всей совокупности причин в процессе формирования опасной ситуации, различная степень влияния отдельных причин в этом процессе и корреляционный (необязательный) характер некоторых связей между условиями и причинами создают немалые трудности при выявлении взаимосвязей и обусловливают наличие завуалированных причин, которые легко могут выпасть из поля зрения при исследовании происшествия. Поэтому в дополнение к обычным приемам монографического исследования прибегают к методу сетевого моделирования.  

В основе сетевого моделирования лежит изображение планируемого комплекса работ в виде ориентированного графа. Граф - это схема, состоящая из заданных точек (вершин), соединенных определенной системой линий. Отрезки, соединяющие вершины, называются ребрами (дугами) графа. Их исследование проводится с помощью методов теории графов.

46. Назначение методов планирования реализации управленческих решений.

Планирование – это беспрерывный процесс определения целей и наилучшего способа их достижения с учетом складывающейся обстановки.

По отношению к каждому виду выполняемых по управленческому решению работ планирование как общая функция управления выполняется на основе общих для него (не зависящих от объекта планирования) задач, принципов, форм и методов их выполнения (решения задач). В то же время специфические для конкретного объекта планирования характеристики (технология, организация, результат, предметы и средства труда) часто определяют особенности общих и необходимость выполнения специфических для данного объекта задач планирования. Например, отличаются состав и технология выполнения задач планирования работ по принятию и контролю управленческих решений.

Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их осуществления на основе определения детального комплекса работ, эффективных методов и способов их выполнения, необходимых ресурсов всех видов, взаимодействия между подразделениями и работниками и подрядными организациями – участниками разработки, принятия и реализации управленческих решений в организации. Принятые плановые решения должны обеспечить достижение целей функционирования и развития организации, ее подразделений и процессов в заданный срок с минимальными затратами ресурсов и при высоком качестве выполнения работ. Следует иметь в виду, что ни один процесс фактически не протекает в соответствии с планом в связи с воздействием на него объективных и субъективных факторов. Это часто определяет необходимость корректировки (регулирования) не только управляемого процесса, но и плана его осуществления, в рамках управления планированием.

Необходимость корректировки плановых решений определяется при выполнении функций контроля, учета и анализа, в процессах которых измеряются, регистрируются, агрегируются фактические величины параметров управляемых процессов и объектов, сопоставляются с плановыми и организационными величинами и дается оценка достижимости поставленных в планах целей. Состав плановых и фактических параметров параметрической модели организации должен совпадать, что определяет высокое качество контроля, учета и анализа, обеспечивающих обратную связь в управлении, и высокую управляемость процессов и объектов организации.

Общие принципы планирования разработки, принятия и реализации управленческих решений

Принцип	Содержание принципа
Целеустремленность	Планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в иерархическую последовательность целей и задач проекта к уровню отдельных мероприятий, действий, работ с определением порядка их выполнения
Комплексность	Комплексность планирования означает полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижение целей и результатов проекта
Сбалансированность по ресурсам	Планы не содержат задач и работ, не обеспеченных необходимыми ресурсами
Системность	Системность планирования предусматривает применение системного подхода и учета влияния на проект факторов его окружения; рассмотрение проекта как целостной системы с определением и учетом взаимосвязей как внутри, так и вне его
Гибкость	Предусматривает способность системы прогнозировать и учитывать возможные изменения влияния внешних факторов и их следствий. Для этого пользователю должна быть предоставлена возможность легко варьировать набором технологических, организационных и экономических условий, которые учитываются в расчетах, варьировать критериями, ограничениями, приоритетами и получать в удобном виде для анализа и сопоставления варианты планов, которые формируются при разных постановках задач
Многофункциональность	Многофункциональность планирования обозначает обязательное планирование всех установленных функций управления проектом
Оптимальность	Предусматривает способность системы формировать не просто приемлемые (допустимые с точки зрения принятых ограничений и требований) планы, а рациональные или лучшие планы по выбранным критериям. Это достигается использованием экономико-математических или, если это невозможно, эвристических методов
Адаптивность	Включает все преимущества оптимального планирования; кроме того, учитывает организационные проблемы. К процессу разработки плана привлекается руководство, которое дает возможность учитывать требования, которые не формализуются. Все это делает планирование более адекватным к реальным условиям, персонифицированным, обоснованным и ответственным
Непротиворечивость	Обеспечивается последовательностью и взаимосвязанностью всех плановых решений
Непрерывность	Состоит в мониторинге, контроле и, по необходимости, актуализации плановых решений
Стабильность	Обеспечивается неизменностью основных целей и ограничений проекта, его жизнеспособностью, а также гибкостью и адаптивностью системы

47. Методы построения сетевых матриц.

Сетевая матрица представляет собой коридорно-масштабный сетевой график, организованный в разрезе исполнителей работ.

Сетевая матрица позволяет увязывать в единый комплексный инструмент логико-временную структуру и организационную структуру управления организации.

Применение сетевых матриц в процессе менеджмента проекта дает возможность представить этот процесс в наглядной форме, а также выявить особенности ситуации, структуру необходимых работ и приемлемые средства и методы их выполнения, проанализировать взаимосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обоснованный скоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленной задачи. Такой план позволяет более эффективно использовать имеющиеся ресурсы, так как анализ сетевой матрицы и определение критических работ и резервов времени на некритических работах дают возможность перераспределять ресурсы с целью лучшего использования и сокращения срока реализации поставленных задач. Появляется также возможность быстро обрабатывать с помощью средств вычислительной техники большие массивы отчетных данных и обеспечивать руководство фирмы своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений; прогнозировать ход выполнения работ на критическом пути и концентрировать на них внимание менеджеров различных уровней. Используя математический аппарат, можно определить степень вероятности реализации плана и правильно распределять ответственность по иерархическим ступеням менеджмента.

Сетевая матрица представляет собой графическое изображение процессов проектного менеджмента, где все операции, выполнение которых необходимо для достижения конечной цели, показаны в определенной технологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая матрица совмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеет горизонтальные и вертикальные коридоры. Горизонтальные коридоры характеризуют ступень менеджмента, структурное подразделение или должностное лицо, выполняющие ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализации решения; вертикальные - этап и отдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.

Сетевая матрица является разновидностью сетевого графика. Поэтому при построении сетевой матрицы используются те же три основных понятия, что и при построении сетевых графиков:

• работа (включая ожидание и зависимость);
• событие;
• путь.

Все правила построения сетевых графиков распространяются также и на сетевые матрицы.

Построение сетевой матрицы

Для правильного построения сетевой матрицы помимо общих правил построения сетевых графиков следует придерживаться нескольких особенных правил, непосредственно касающихся сетевых матриц как коридорно-масштабной разновидности сетевых моделей.

Принадлежность работы (стрелки) к тому или иному горизонтальному коридору определяется ее горизонтальным положением либо ее безмасштабным горизонтальным участком в этом коридоре. Принадлежность работы (стрелки) к вертикальному коридору определяется вертикальными границами коридора, этапа или операции, т.е. вертикальными линиями, определяющими масштаб времени матрицы.

На рис. 4.16 представлен пример простейшей сетевой матрицы.

Рис. 4.16. Простейшая сетевая матрица

Из рисунка видно, что работы 1-2 и 2-4 выполняются директором, работы 1-3 и 3-4 - заместителем директора, работа 1-4 - главным экономистом. Работы 1-2 и 1-3 выполняются на I этапе решения; работы 2-4 и 3-4 - на II, а работа 1-4 - в течение I и II этапов.

Продолжительность каждой работы на сетевой матрице определяется расстоянием по сплошной линии между центрами двух событий, заключающих эту работу (стрелку) в проекции на горизонтальную ось времени. На рис. 4.16 работы 1-2 и 1-3 имеют продолжительность, равную четырем единицам времени. Местонахождение каждого события на сетевой матрице определяется окончанием наиболее удаленной вправо (на сетке времени) входящей в него стрелки. Все остальные менее удаленные вправо от оси ординат и входящие в это же событие стрелки соединяются с ним прерывистой (обычно либо штрих-пунктирной линией "точка-тире", либо волнистой линией) линией со стрелкой на конце.

Зависимость, идущая на матрице с наклоном вправо от оси ординат, изображается в виде разорванной прерывистой линии (обычно либо штрихпунктирной линией "точка-тире", либо разорванной волнистой линией) со стрелкой на конце. Зависимость, идущая по вертикали (ее проекция на горизонтальную ось времени - точка, а следовательно, продолжительность равна 0), изображается, как обычно, пунктирной стрелкой.

Длина волнистой линии показывает величину частного резерва времени. Например, работа 1-4 имеет частный резерв времени, равный двум единицам времени. Такой же резерв имеет работа 3-4.

В качестве примера рассмотрим небольшой абстрактный комплекс работ. В табл. 4.15 указана последовательность этих работ, продолжительность, а также система ответственности за выполнение работ.

Таблица 4.15. Пример комплекса работ
h-i	i-j		Исполнитель
-	А		ПЭО
-	Б		ТО
А	В		ПЭО
Б	Г		ТО
В	Д		ПЭО
-	Е		ОМТС
В, Е	Ж		ПЭО
ПЭО	-	планово-экономический отдел;
ТО	-	технический отдел;
ОМТС	-	отдел материально-технического снабжения

48. Методы организации выполнения решений.

Основными управленческими действиями в ходе организации выполнения решений являются личные распорядительства, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей, проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.

К методам организации выполнения решения относят методы составления информационной таблицы реализации решений и методы воздействия и мотивации. Управленческие решения базируются на информации, а носителями управленческой информации являются документы. Поэтому формализация процесса реализации управленческих решений требует четкого определения результата каждой операции в виде результирующих документов и их потребителей.

В информационной таблице реализации решений отражается взаимодействие задач в процессе принятия решений, обеспечивается четкое разделение должностных обязанностей и ответственности (матрица распределения ответственности), виды и формы документов, являющиеся результатами решения одни