Этап 6. Анализ стратегических альтернатив

 

Далее необходимо выбрать альтернативу долгосрочного стратегического развития.

Стратегия – конкретный долгосрочный план, достижение конкретной цели. При таком понимании стратегии имеется в виду, что все изменения во внутренней и внешней среде организации предсказуемы, поддаются контролю и управлению. Однако такое утверждение неверно даже для плановой экономики, а тем более для рыночной.

Стратегия – это долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, приводящее ее к целям в условиях изменяющегося конкурентного окружения. Стратегия в этом случае понимается как направление движения в сторону конечного состояния и свободу выбора для конкретных направлений развития с учетом изменяющейся ситуации.

Второй подход относится к новому этапу развития МНТа (начался в 90-х гг. 20 века) – стратегическому управлению.

Стратегическое управление – это технология управления предприятием в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени. Стратегическое управление особенно актуально для организаций с диверсифицированным портфелем бизнеса, т. е. производящих товары и услуги различного функционального назначения. Поэтому стратегическое управление в крупных организациях называют корпоративным управлением, а стратегию всей организации как направление развития фирмы, стали называть корпоративной стратегией.

Существует 4 варианта основных стратегических альтернатив.

Ограниченный рост.

Быстрый рост (не может быть в пищевой и машиностроительной отраслях).

Сокращение (ликвидация).

Сочетание (ликвидация нерентабельной сферы, новая отрасль).

Ограниченный рост. Цели устанавливаются от достигнутого, небольшое увеличение показателей от достигнутых. Используется в отраслях с традиционной технологией, когда фирма удовлетворена положением на рынке.

Быстрый рост. Осуществляется путем ежегодного увеличения уровня и краткосрочных и долгосрочных целей. Используется в отраслях с быстро изменяющейся технологией (или новый бизнес). Характеризуется резким увеличением показателей, например, ассортимента - (внутренний рост), либо путем интеграции с другими производителями (внешний рост).

Сокращение. Уровень целей ниже достигнутых в прошлом, возможно уменьшение сферы деятельности или сокращение доли рынка, распродажа запасов и активов. Используется в условиях кризиса, резкого ухудшения положения на рынке, крайний случай – ликвидация, цели устанавливаются ниже предыдущего уровня.

Сочетание. Данную стратегию используют организации, работающие сразу в нескольких отраслях. Возможно применения сокращения по отдельным продуктам (видам бизнеса) и рост по другим. При этом сокращаются нерентабельные бизнесы и создаются новые, перспективные.

Данный этап предполагает проведение изучения альтернатив с целью определения стратегии, приемлемой для организации.

Этап 7. Выбор стратегии

Существует два противоположных взгляда на понимание термина стратегия:

Принят следующий порядок разработки стратегии:

1. Базовая конкурентная стратегия.

2. Базовая стратегия бизнеса – система бизнес-стратегий.

3. Портфельная стратегия.

4. Формирование функциональных стратегий:

- Продуктово-маркетинговая стратегия;

- Финансовая стратегия;

- Производственная стратегия;

- Стратегия управления персоналом.

5. Инструментальная стратегия (разрабатывается в каждом функциональном направлении: в маркетинге – 5"Р", в финансах – 2 направления, в производстве – 10 направлений, в управлении персоналом - 4).

1. Базовая конкурентная стратегия – долгосрочное направление деятельности, нацеленное на обеспечение конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества – это характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают ему определенные превосходства над конкурентами; создание его связано с разработкой маркетингового комплекса 5"Р". Для достижения конкурентных преимуществ предприятию следует решить следующие вопросы:

Каковы пути получения конкурентных преимуществ?

Какие стратегии возможны для достижения конкурентных преимуществ?

Как оценить ответные реакции конкурентов?

Для решения этой задачи предприятие использует следующие модели и матрицы:

Общая конкурентная матрица Портера.

Модель конкурентных сил.

Матрица конкурентных преимуществ.

Модель реакции конкурентов.

Согласно матрице Портера преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено продуктовым лидерством:

Совершенствование товаров;

Придание большей потребительской полезности;

Развитие марочной продукции;

Дизайн;

Сервисное, гарантийное обслуживание;

Привлекательный имидж.

Повышение ценности товара для потребителя приводит к тому, что он готов платить более высокую цену за товар. Но повышение цены, приемлемое для покупателя, должно быть больше повышения издержек на дифференциацию. Сочетание высокой полезности и высокой цены защищает предприятие от конкурентов и обеспечивает стабильное положение на рынке. Предприятию необходимо постоянно отслеживать предпочтения потребителей, контролировать «срок жизни» дифференциации.

Ценовое лидерство обеспечивается за счет возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Главную роль в этой стратегии играет производство и управление издержками, а, следовательно, внедрение новых технологий, стандартизации и унификации продукции. Снижение издержек базируется на «кривой опыта» (была предложена в 1926 году американским служащим в области самолетостроения. Он обнаружил, что всякий раз, когда объем производства удваивается, затраты на производство единицы продукции снижаются на 20 %. Эта корреляционная зависимость в основном применима к сфере материального производства, является классической, т. к. воплощает сущность экономии на масштабах производства (эффект масштаба)). В соответствии с этой теорией особое значение стали придавать увеличению доли на рынке, что позволяет увеличить объем производства и двигаться вниз по кривой опыта. Таким путем фирмы добиваются более высокой нормы прибыли, а, следовательно, большей конкурентоспособности.

Лидерство в нише (концентрированная или сфокусированная стратегия). Стратегия связана с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка без охвата всего рынка. Выбранный предприятием специализированный сегмент не должен привлекать внимание более сильный конкурентов. Эта стратегия используется предприятиями малого бизнеса, но может применяться и крупными компаниями для выделения узкого сегмента потребителей.

Таким образом, 3 основных стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, оказывается в чрезвычайно плохом положении («болоте»).

Матрица конкурентных преимуществ

Позиция на рынке	Упреждающие стратегии	Пассивные стратегии
1. Лидеры рынка.	X «захват»; X «защита».	X «перехват»; X «блокировка»
2. Последователи лидеров на рынке.	X «атака»; X «прорыв по курсу».	X «следование»; X «окружение».
3. Избегающие прямой конкуренции.	X «сосредоточение сил на участке»	X «сохранение позиций»; X «отход».

 

Тип выбираемой стратегии (Ф. Котлер) зависит от положения, которое занимает предприятие на рынке и от основного характера его действий.

Лидер рынка – доминирующее положение на рынке, большие стратегические возможности.

Последователи лидера рынка – не занимают лидирующего положения, но желает атаковать лидера.

Избегающие прямой конкуренции – согласны с положением лидера и согласны сосуществовать.

Занимая определенные позиции на рынке, предприятия выбирают активные или пассивные стратегии обеспечения конкурентных преимуществ:

«Захват» рынка – расширение спроса на свою продукцию путем продуктового или ценового лидерства, поиска новых потребителей, повышения интенсивности потребления.

«Защита» - воздействие на потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия с помощью агрессивной рекламы, сервиса и т. д.

«Перехват» - реакция на нововведения конкурентов для снижения эффективности их деятельности.

«Блокировка» - стремление не допускать, чтобы конкуренты добились преимуществ в отдельных направлениях.

«Атака в лоб» - использование продуктового или ценового преимуществ в соотношении 3:1.

«Прорыв по курсу» - ответные действия по отношению к лидеру с минимальным риском.

«Окружение» - постепенное накопление преимуществ перед лидером с использованием слабых мест.

«Сосредоточение сил на участке» - выбор сегментов, где нет сильных конкурентов.

«Сохранение позиций» - поддержание постоянства в деятельности, не вызывающее внимания конкурентов.

«Отход» - избегание конкуренции путем выпуска не соперничающих товаров.

Матрица реакции конкурентов. Матрица реакции конкурентов Портера основана на движущих силах их поведения:

Цели конкурентов – необходимо изучить, насколько конкуренты удовлетворены долей рынка – это определяет их ответные шаги.

Реакция конкурентов зависит от самооценки конкурентов своей позиции (если конкурент считает себя лидером отрасли, то будет активно реагировать на попытки его обойти).

Реакция конкурентов связана с умением гибко изменять свою текущую стратегию в целом и по элементам комплекса маркетинга в связи с изменениями на рынке.

Вывод Портера: основываясь на этих факторах можно предсказать вероятную реакцию конкурентов на различные ситуации.

2. Базовые стратегии бизнесов. В условиях современного рынка каждое предприятие стремится выпускать не одни продукт, а набор продуктов – продуктовый портфель.

Коммерческая организация по каждому отдельному бизнесу (продукту или виду деятельности) разрабатывает свою специализированную стратегию – бизнес-стратегию, затем стратегии отдельных бизнесов объединяют в систему и на их основе разрабатывают общую корпоративную стратегию организации.

В ситуации, когда в организации только 1 бизнес, бизнес-стратегия общая корпоративная стратегия совпадают.

Существует много вариантов бизнес-стратегий, которые можно свести к типовым 14 вариантам.

Типичность стратегий объясняется тем, что:

Они обеспечивают фирме по данному бизнесу реализацию только одного доминирующего стратегического направления.

Для каждой типовой стратегии существует определенный набор ситуаций, при котором данная стратегия эффективна.

Типовые стратегии бизнеса

№ п/п	Название стратегии	Ключевое стратегическое направление	Ситуация, в которой стратегия эффективна
1.	Прямая интеграция	Приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.	Когда возможность сбыта ограничена. Когда организация-конкурент в быстро растущей отрасли и ожидается расширение рынков сбыта. Когда стабильность производства для фирмы ценна, а через собственную систему сбыта легче предсказать потребность рынка.
2.	Обратная интеграция	Стремление получить в собственность или под контроль поставщиков сырья.	Когда поставщики дороги для организации или не идут на уступки. Когда организация-конкурент в быстро растущей отрасли и ожидается расширение рынков сбыта. Когда организация нуждается в быстрых поставках сырья.
3.	Горизонтальная интеграция.	Стремление получить в собственность или под контроль своих конкурентов.	Когда организация может стать монополистом в определенном регионе. Когда увеличение масштабов производства обеспечивает стратегическое преимущество. Когда конкуренты разоряются из-за недостатка ресурсов или опыта управления, который есть у нашей фирмы.
4.	Захват рынка (проникновение в глубь рынка)	Стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках.	Когда существующие рынки не насыщены. Когда нормы потребления и потребностей могут возрасти.
5.	Развитие рынка SN	Выведение своего продукта на рынки новых географических регионов.	Появляются новые недорогие каналы сбыта. Когда организация сильно преуспевает в своем бизнесе. Когда существуют новые ненасыщенные рынки.
6.	Развитие продукта NS	Стремление увеличить объем реализации через улучшение своего продукта.	Отрасль быстрых технологических изменений. Когда основные конкуренты предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене. Когда организация имеет сильную базу НИОКР.
7.	Концентриро-ванная диверсификация	Создание новых производств, совпадающих с профилем организации.	Когда новые профильные продукты могут предлагаться по доступно высоким конкурентным ценам. Когда традиционный продукт на стадии спада. Когда в организации сильная управленческая команда.
8.	Конгломера-тивная диверсификация	Освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации.	Когда в базовой отрасли ежегодно падает объем прибыли и реализации. Когда существующие рынки для традиционной продукции организации насыщены.
9.	Горизонтальная диверсификация	Освоение новых непрофессиональных продуктов для традиционных потребителей (велозавод производит кроссовки).	Когда добавление непрофильной продукции улучшает реализацию традиционной. Когда организация конкурирует на рынках острой конкуренции. Когда традиционные каналы сбыта можно использовать для реализации новой продукции.
10.	Совместное предприятие	Объединение с другой фирмой для проведения работ по спецпроекту.	Когда фирмы из разных бизнесов объединяются для выполнения проекта. Когда существует потребность быстро вывести на рынок новую технологию или продукцию.
11.	Сокращение	Реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки падения объема реализации.	Когда организация – самый слабый конкурент. Когда фирма низкорентабельна, а акционеры оказывают давление.
12.	Отторжение	Продажа части организации.	Когда какие-то подразделения нерентабельны. Когда стратегия сокращения не дала эффекта.
13.	Ликвидация	Продажа всех активов.	Когда сокращение и отторжение не дали результатов. Когда акционеры могут минимизировать потери путем продажи активов.
14.	Комбинация	Организация осуществляет не менее двух стратегий.

Матрица Томпсона и Стрикланда

Быстрый рост рынка

 

Второй квадрат стратегий Первый квадрат стратегий

 

1. Пересмотр стратегий концентрации. 1. Концентрация.

2. Горизонтальная интеграция или слияние. 2. Вертикальная интеграция.

3. Сокращение. 3. Концентрированная диверсификация.

4. Ликвидация.

 

 

Слабая конкурентная позиция Сильная конкурентная позиция

 

Третий квадрат стратегий Четвертый квадрат стратегий

 

1. Сокращение расходов. 1. Концентрированная диверсификация.

2. Диверсификация. 2. Конгломеративная диверсификация.

3. Сокращение. 3. Совместное предприятие в новой области.

4. Ликвидация.

 

 

Медленный рост рынка.

 

Эталонные стратегии развития. Эти стратегии отражают 4 различных подхода к росту фирмы и связаны с изменениями состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый элемент может находиться в существующем или новом состоянии.

Группа стратегий концентрированного роста связана с рынком и продуктом. Типы таких стратегий:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции (усиления контроля над конкурентами, большие маркетинговые усилия).

Стратегия развития рынка – поиск новых рынков для уже производимого продукта.

Стратегия развития продукта – решение задачи роста за счет производства нового продукта и его реализации на освоенном рынке.

Группа стратегий интегрированного роста связана с расширением фирмы путем добавления новых структур:

Стратегия обратной вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками, а за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение (это уменьшает зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков).

Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции – рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Выгодна, когда посреднические услуги увеличиваются и фирма не может найти качественных посредников.

Группа стратегий диверсифицированного роста применяется в случае, когда фирма не может дальше развиваться на данном рынке с данным продуктом. Типы стратегий:

Стратегия центрированной диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов.

Стратегия горизонтальной диверсификации – поиск возможностей роста на существующем рынке за счет нового продукта, требующего новой технологии, отличной от используемой.

Стратегия конгломеративной диверсификации – расширение фирмы за счет производства технологически не связанными с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Группа стратегий сокращения:

Стратегия ликвидации осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия «сбора урожая» - отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе.

Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

Стратегия сокращения расходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведения соответственных мероприятий по сокращению.

3. Портфельные стратегии. В портфельной стратегии рассматривается как портфель, состоящий из независимых друг от друга подразделений – стратегических единиц фирмы (СЕФ).

Разработка портфельной стратегии осуществляется в два этапа:

Стратегический анализ (портфолио-анализ) – определение и разграничение СЕФ, т. е. подразделений фирмы.

Выбор портфельной стратегии – решение вопроса о способах распределения ограниченных ресурсов между самостоятельными хозяйственными подразделениями фирмы с использованием критериев двух видов:

- рыночных критериев;

- потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

В портфельных стратегиях используется:

Матрица БКГ.

Матрица Мак-Кинзи (GE Мак-Кинзи)

Матрица БКГ.

Модель предлагает набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от попадания в квадрат матрицы:

 

Звезда характеризуется лидирующем положением, высокой долей рынка в развивающейся или быстро растущей отрасли. Позволяет реализовать преимущества фирмы в условиях рыночной конкуренции.

Дойная корова характеризуется лидирующим положением, высокой долей рынка в зрелой или медленно растущей отрасли. Компания и ее продукция имеют большое число приверженцев и последователей. Сбыт стабилен, продукт дает постоянную прибыль.

Трудный ребенок незначительно воздействует на рынок, имеет низкую долю рынка в развивающейся отрасли. Поддержка потребителей незначительна. Имеет определенный потенциал, но необходима поддержка.

Собака имеет ограниченный объем сбыта в зрелой или медленно растущей отрасли. Не удалось привлечь достаточно потребителей, продукция отстает от конкурентов. Высокие издержки не позволяют конкурировать на рынке.

Типы СЕФ (продуктов) и направления деятельности организации по матрице БКГ

Звезды надо усиливать, т. е. долю соответствующего бизнеса в стратегической перспективе надо увеличивать.

Дойных коров необходимо беречь и «доить»: установить оптимальные инвестиции по таким бизнесам, а избыток денежной наличности направить на избыток.

Трудных детей нужно изучать специально: или посредством целевых инвестиций перевести в звезды, или данный конкретный бизнес постараться сократить.

От грустных собак следует избавляться, т. к. нет социальных причин для их сохранения.

К недостаткам или ограничениям модели БКГ относятся:

Чтобы использовать рекомендации БКГ, необходимо, чтобы по всем бизнесам соответствующие продукты (товары) в рассматриваемой стратегической перспективе оставались в неизменных фазах своего жизненного цикла.

В заданной перспективе используются все факторы неопределенности конкретных рассматриваемых рынков.

В конкретном бизнесе в рассматриваемой перспективе развитие конкурентной цели должно происходить так, чтобы для определения будущей рыночной позиции оказалось достаточным только одного показателя – относительной доли рынка по модели БКГ.

Таким образом, если заданная стратегическая перспектива на конкретном рынке очень сложна и условия конкретной цели непредсказуемы, то лучше использовать другие модели.

Матрица GE Мак-Кинзи.

Матрица GE Мак-Кинзи – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов, разработанная в США в начале 50-х гг. и используемая как инструмент стратегического управления.

Это матрица формата 3*3, в которой горизонтальная ось интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса (внутреннего потенциала этого бизнеса – ось Х).

Вертикальная ось – интегральное многофакторное изменение привлекательного рынка по данному конкретному бизнесу.

Показатели для оценки координат в бизнесе при их позиционировании

по модели GE Мак-Кинзи

Ось Х – оценка конкурентного статуса	Ось Y – оценка привлекательности рынка
1. Относительная доля рынка. 2. Разброс по прибыли относительно основных конкурентов. 3. Способность конкурировать по ценам и качеству. 4. Технологические преимущества. 5. Маркетинговые преимущества. 6. Уровень МНТа. 7. Знание потребителя и рынка. 8. Гибкость.	1. Размер рынка и темпы роста. 2. Особенности конкуренции. 3. Прибыльность рынка (перспектива). 4. Требования к технологиям и инвестициям. 5. Барьеры входа и выхода. 6. Сезонность. 7. Цикличность. 8. Воздействие внешней среды.

 

1-й этап - Определение фактических координат бизнеса в осях матрицы. Получение координаты на оси Y – привлекательность рынка.

Для получения координаты введем 2 шкалы:

1. Шкала важности с весовыми коэффициентами: 3 – очень важно; 2 – важно; 1 – менее важно.

2. Оценочная 5-балльная шкала: 5 – очень хорошо; 4 – хорошо; 3 – удовлетворительно; 2 – отрицательно; 1 – очень плохо.

 

Факторы	Важ-ность	Оценка	Результат	Интегрир. оценка
1	2	3	4	5
1. Рынок 2. Конкуренция 3. Прибыльность 4. Технология 5. Барьеры. 6. Сезонность 7. Ценность 8. Среда.				*	* *   * *	*     * *
								4,8

 

		5 4,8

Координаты по оси Х оцениваются аналогично.

 

 

Привлекательность рынка (ось OY)

 

Конкурентный статус (ось ОХ)

Координаты изображаются в виде круга, радиус которого в масштабе – объем продаж на рынке; и в виде сектора показывают долю на рынке.