Лекция 1. сущность, цели и задачи менеджмента как управляющей системы. важнейшие функции внутрифирменного управления

Аксёненко Артур Васильевич

Лекция 1. сущность, цели и задачи менеджмента как управляющей системы. важнейшие функции внутрифирменного управления

 

Использованы следующие сокращения: МНТ – менеджмент, МНР – менеджер.

 

1. Понятие менеджмента. Место менеджмента в системе научных дисциплин

 

МНТ – наука и практика управления коммерческой фирмой в условиях рыночной системы хозяйства, способствующая повышению эффективности работы фирмы.

МНТ – процесс планирования, организации, мотивации и контроля.

МНР – профессионал, специалист по управлению, которого собственник или команда собственников нанимают для осуществления эффективного хозяйствования в рамках выделенных ему ресурсов.

МНР – самостоятельная профессия со специфическими знаниями и навыками, отличающимися от других профессий. Только профессия МНРа способствует тому, чтобы результаты достигались самими сотрудниками.

 

Под термином «МНТ» понимают:

Управленческий процесс, вид профессиональной деятельности в условиях рыночной экономики.

Комплексную систему управления деятельностью фирмы, направленную на достижение оптимальных результатов с минимальными затратами.

Управляющую подсистему, обеспечивающую достижение заданной эффективности.

Команду управляющих – категорию людей, осуществляющих управленческую деятельность на фирме

Область человеческого знания, науку, позволяющую грамотно осуществлять управленческую деятельность.

«Отец современного МНТа» Питер Дракер рассматривает МНТ с трех точек зрения:

Как практику управления – задолго до появления теории были известны методики, стили руководства трудовыми процессами, коллективами людей, государствами.

Как научную дисциплину – так как она включает теоретическую основу (теории, принципы, методы) и базируется на кибернетике, теории информации, системотехнике, психологии, социологии, теории принятия решений и др.

Как искусство – так как управление как сфера деятельности требует высокой степени умения, мастерства.

Мескон определил МНТ как науку, эффективную теорию управления, опирающуюся на результаты многолетних исследований.

 

Понятие управляющей системы

 

Одним из современных подходов к МНТу является системный подход, в основе которого – исследование объектов как системы.

Система – совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которые образуют определенную целостность.

В виде системы моет выступать любая фирма. При применении системного подхода формируются:

 

Сначала формируются требования к выходу системы, затем к входу ко внешней среде, потом к процессу управления.

Любая организационная система (фирма) подразделяется на две подсистемы:

Материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в ее распоряжение ресурсов в товары и услуги.

Подсистема управления, в задачу которой входит руководство и контроль за деятельностью всей организационной системы. Эту подсистему называют термином «управляющая подсистема».

Таким образом, МНТ – процесс управления, осуществляемый менеджерами для достижения целей организации и синоним термина «управляющая система».

 

Уровни управления

 

Большинство фирм имеют 3 уровня управления:

высший (топ-менеджеры);

средний;

низший (низовой).

Высший (high managers) уровень управления – это самая малочисленная и наиболее влиятельная категория менеджеров, стоящих во главе иерархической структуры управления (управляющие, их заместители, президенты, вице-президенты), отвечающие за деятельность всей организации, принимающие ключевые решения по стратегии развития и текущим делам. Их деятельность характеризуется масштабностью, сложностью, приоритетом стратегических и перспективных задач.

Средний (midle managers) уровень управления – это руководители служб, отделов производственные начальники, координирующие и контролирующие работу сотрудников низового уровня. В их деятельности преобладают тактические задачи, хотя они и участвуют в разработке стратегии организации.

Низовой (low managers) уровень – самая многочисленная управленческая группа в организации. Менеджеры отвечают за выполнение производственных заданий, использования ресурсов, несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг: непосредственно общаются с рядовыми исполнителями и производственным персоналом.

 

Требования, предъявляемые к менеджерам

Существует общий набор требований, предъявляемых к МНРам:

Умение адаптироваться в условиях изменяющейся среды.

Профессиональная компетентность, наличие общей подготовки в области МНТа.

Знание техники и технологии производства в отрасли.

Знание экономики и права, психологии и педагогики.

Умение самостоятельно принимать решения.

Умение предвидеть тенденции будущего развития фирмы.

Организационные качества:

Умение подбирать работников, определять им задачи, функции, полномочия.

СамоМНТ – личная организованность МНРа, умение правильно распределять время, управлять конфликтами, стрессами.

Коммуникабельность.

Личностные качества:

Ум, справедливость, энергичность, умение уважать подчиненных.

Чувство долга и т. д.

 

Требования к российским МНРам: изменения рыночных условий функционирования предприятий в РФ неизбежно приведет к новым требованиям к МНРам. Консультант по управлению Пригожин выделил наиболее характерные ошибки в деятельности российских МНРов:

Система мотивации построена на силовых методах и простом материальном поощрении.

Одновариантность стратегии.

Отсутствие системы должностных функций с учетом перспективных планов и задач.

Низкий уровень проектирования маркетинга (по результатам анкетирования руководителей предприятий в 99 году около 60% ответили, что под маркетологом они понимают сбыт).

Процессный подход

Процессный подход – эта концепция, означающая крупный поворот в управленческой мысли, широко применяется в настоящее время. Процессный подход был впервые предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались описать функции МНРа. Однако, эти авторы были склонны рассматривать такого рода функции как не зависимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные.

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Анри Файоль, которому приписывают первоначальную разработку этой концепции, считал, что существует 5 исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Другие авторы разработали другие перечни функций. Обзор современной литературы позволяет выделить следующие функции – планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров или заключение сделок. Фактически почти в каждой публикации по управлению содержится список управленческих функций, который будет хоть немного отличаться от других подобных же списков.

В настоящее время принят подход, основанный на объединении существенных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий, которые общепринято считать применимыми ко всем организациям. Процесс управления состоит из 4-х классических функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Эти 4 первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность. Она предусматривает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей, что крайне существенно для успеха организации.

Планирование. Функция планирования предполагает решения о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сами организации, чтобы достичь этих целей. По своей сути, функция планирования отвечает на три основных вопроса:

Где мы находимся в данное время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.

Планирование в организации не представляет собой отдельного одноразового события в силу двух существенных причин. Во-первых, хотя некоторые организации прекращают существование после достижения цели, ради которой они первоначально создавались, многие стремятся продлить существование как можно дольше. Поэтому они заново определяют и меняют свои цели, если полное достижение первоначальных целей практически завершено.

Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, - это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений окружающей среды или ошибок в суждениях, события могут разворачиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы необходимо пересматривать, чтобы они согласовывались с реальностью.

Организация. Организовать – значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать своей цели. Одним из элементов является работа, конкретные задания организации, такие как строительство жилых домов или сборка радио или обеспечение страхования жизни. Организация работы должна быть в центре внимания движения за научное управление.

Поскольку в организации работу выполняют люди, другим важным аспектом функции организации является определение, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого количества таких заданий, существующих в рамках организации, включая и работу по управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей. Поступая таким образом, они соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю.

Мотивация. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.

Исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, т. е. создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. В настоящее время мы понимаем, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль. Почти все, что делает руководитель, обращено в будущее. Руководитель планирует достичь цели в какое-то время, точно зафиксированное как день, неделя или месяц, год или более отдаленный момент в будущем. За этот период многое может случиться, в том числе и много неблагополучных изменений.

Эти непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально. И если руководство окажется неспособным найти и исправить эти отклонения от первоначальных планов, прежде чем организации будет нанесен серьезный ущерб, достижение целей, возможно даже само выживание, будет поставлено под угрозу.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект – это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы. Это знание необходимо для успешного осуществления третьей фазы, а именно, стадии, на которой предпринимаются действия, если это необходимо, для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана.

4 функции управления имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для остальных членов организации.

Принятие решений. Чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив – это решение. Следовательно, принятие решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения этой информации является коммуникация.

Коммуникации - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Прочность и качество отношений между людьми в основном представляет функцию того, насколько четкими и честными являются их межличностные отношения. Поскольку организация представляет собой структурированный тип отношений между людьми, она в значительной степени зависит от качества коммуникаций для обеспечения эффективного функционирования.

Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься здравые решения, но и для того, чтобы они могли выполняться. Обычно, если руководство может донести обоснование своих решений до подчиненных, это значительно повышает шансы их успешного выполнения. До тех пор, пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированны и хорошо работать на нее. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты цели организации.

 

Системный подход

 

Теория систем впервые была применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х гг. явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход – это не набор каких-то руководств или принципов для управляющих – это способ мышления по отношению к организации и управлению.

Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Все организации являются системами. Поскольку люди являются компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами.

Существует 2 основных типа систем: закрытые и открытые.

Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды, окружающей систему.

Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы – это объекты обмена с внешней средой через проницаемые границы системы. Такая система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Руководители в основном занимаются системами открытыми, потому что все организации являются открытыми системами. Выживание любой организации зависит от внешнего мира. Подходы, развиваемые ранними школами в управлении, не могли удовлетворить всем ситуациям, поскольку в них предполагалось, по крайней мере, неявно, что организации являются закрытыми системами. Они активно не рассматривали среду в качестве важной переменной в управлении.

Подсистемы. Крупные составляющие сложных систем, таких как организация, человек илимашина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Понятие подсистемы – это важное понятие в управлении. Посредством подразделения организации на отделы руководством намеренно создаются подсистемы внутри организации. Системы, такие как отделы, управления и различные уровни управления, - каждый из этих элементов играет важную роль в организации в целом. Социальные и технические составляющие считаются подсистемами.

Подсистемы могут, в свою очередь, состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функционирование даже самой маленькой подсистемы может повлиять на систему в целом.

Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, помогает объяснить, почему каждая из школ в управлении оказалась практически приемлемой лишь в ограниченных пределах. Каждая школа стремилась сосредоточить внимание на какой-то одной подсистеме организации. Бихевиористская школа в основном занималась социальной подсистемой. Школы научного управления и науки управления – главным образом, техническими подсистемами. Следовательно, они зачастую не могли правильно определить все основные компоненты организации. Ни одна из школ серьезно не задумывалась над воздействием среды на организацию. Более поздние исследования показывают, что это очень важный аспект работы организации. Сейчас широко распространена точка зрения, что внешние силы могут быть основными детерминантами успеха организации, которые предопределяют – какое из средств арсенала управления может оказаться подходящим, и вероятнее всего, успешным.

 

Ситуационный подход

Традиционные школы управления пытались определить принципы, относящиеся к функциям управления. Этот комплекс теоретических знаний о том, как должны работать руководители, традиционно рассматривается как научный компонент управления. Применение этих принципов на практике традиционно рассматривалось как искусство, т. е. нечто, чего можно достичь только через опыт, методом проб и ошибок. Ситуационный подход внес большой вклад в теорию управления, используя возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Из-за того, что в центре внимания оказывается ситуация, ситуационный подход подчеркивает важность «ситуационного мышления». Используя этот подход, руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации.

Ситуационный подход, разработанный в конце 60-х гг. не считает, что концепция традиционной теории управления, бихевиористской школы и школы науки управления неверны. Системный подход, с которым ситуационный тесно связан, пытается интегрировать различные частичные подходы. Он также подчеркивает неразрывную взаимосвязь между управленческими функциями и не рассматривает их по отдельности.

Как и системный, ситуационный подход не является простым набором предписываемых руководств, это скорее способ мышления об организационных проблемах и их решениях. В нем также сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но ситуационный подход признает, что, хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приемы и концепции с конкретными определенными ситуациями для того, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно.

Ситуационный подход концентрируется на ситуационных различиях между организациями и внутри самих организаций. Он пытается определить, каковы значимые переменные ситуации и как они влияют на эффективность организации. Методологию ситуационного подхода можно объяснить как четырехшаговый процесс:

Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность. Это подразумевает понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и количественных методов принятия решений.

Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, - как положительные, так и отрицательные, - от применения данной концепции или методики.

Руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путем в условиях существующих обязательств.

Ситуационные переменные. Успех или неуспех ситуационного подхода в значительной степени основывается на третьем шаге, определяющем переменные ситуации и их влияние. Если это не будет сделано правильно, нельзя полностью оценить сравнительные характеристики или приспособить метод к ситуации. Если можно проанализировать ситуацию, тогда не возникнет необходимости прибегать к догадкам или методам проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем. Хотя ситуационный метод еще не полностью обоснован исследованиями, недавние результаты указывают на то, что некоторые ситуационные переменные могут фактически быть вычленены. Установление этих основных переменных, в особенности в области лидерства и поведения организационных структур и количественных оценок явилось наиболее важным вкладом ситуационного подхода в управление.

Внешняя среда в бизнесе. Первая проблема, с которой сталкивается руководитель, желающий исходить из принципа открытых систем, - определение внешней среды. Руководство должно ограничить учет внешнего окружения только теми аспектами, от которых решающим образом зависит успех организации.

Характеристики внешней среды:

Взаимосвязанность факторов внешней среды – это уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой владеет организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации.

Среда прямого воздействия. При рассмотрении влияния внешнего воздействия на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но и в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы прямого и косвенного воздействия.

Основные факторы в среде прямого воздействия:

Поставщики. С точки зрения системного подхода организация – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, энергия, каптал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.

- Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах может создать большие трудности для организаций.

- Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств.

- Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой. Без людей, способных использовать сложную технологию, каптал и материалы, все перечисленное имеет мало проку.

Законы и государственные органы. В преимущественно частной экономике взаимодействие между покупателями и продавцами каждого вводимого ресурса и каждого результирующего продукта подпадает под действие многочисленных правовых ограничений. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией и др. и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

- Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона.

Потребители. Многие принимают точку зрения Питера Ф. Друкера, согласно которой единственная подлинная цель бизнеса – создавать потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействие организаций с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что, если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Международное окружение. Когда организация начинает вести дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения. Как указывает группа исследователей: «Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях».

Развитие управления международным бизнесом. Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты. В разряд перемещаемых услуг попадают бухгалтерский учет, юридическая и банковская деятельность. Перемещаются и специалисты – в первую очередь технические и МНРы.

Разновидности международного бизнеса. Предприятия могут проникать на международные рынки разными путями:

Экспорт. Самый простой путь проникновения на международные рынки – экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю в своей стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

Лицензирование. Предприятие может создать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах. Согласно этой схеме, компания предоставляет иностранной компании или государству право использовать патенты или технологию, производственные секреты, а также оказывает технологическую и административную поддержку. Иностранная компания или государство, в свою очередь, возмещает затраты компании в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

Совместные предприятия. Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии.

Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль нал производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями.

Многонациональные корпорации владеют и управляют предприятиями в других странах. Международный бизнес в лице многонациональных корпораций открывает дополнительные рынки для товаров и услуг и позволяет извлекать выгоды из благоприятного налогообложения и условий использования труда и капитала.

Выбор миссии организации.

Анализ внешней среды.

Анализ внутренней среды.

Выбор стратегии.

8. Реализация стратегии (политика, тактика, процедуры, правила)

Ограниченный рост.

Сокращение (ликвидация).

Этап 7. Выбор стратегии

Существует два противоположных взгляда на понимание термина стратегия:

Принят следующий порядок разработки стратегии:

1. Базовая конкурентная стратегия.

2. Базовая стратегия бизнеса – система бизнес-стратегий.

3. Портфельная стратегия.

4. Формирование функциональных стратегий:

- Продуктово-маркетинговая стратегия;

- Финансовая стратегия;

- Производственная стратегия;

- Стратегия управления персоналом.

5. Инс