Тема 9. Переговорный процесс

Переговоры в конфликтной ситуации — это особый частный случай переговоров. В условиях конфликта вести переговоры, разумеется, сложнее, чем в обстановке нормальных, неконфликт­ных отношений. Здесь приходится иметь дело с партнерами, занимающими противоположные позиции по предмету пе­реговоров и потому настроенными на сопротивление.

Часто конфликтующие плохо знают, чего они, собственно, желают и возможно ли в принципе осуществить желаемое. А непонима­ние замыслов и намерений своего оппонента встре­чается еще чаще.

В зависимости от того, как определены собственные намерения, а также намерения оппонента и оценены возможности их осуществ­ления, становится возможным выбор наиболее подходящего стиля ведения переговоров. Опираясь на схему Томаса-Киллмена, опи­сывающую различные стратегии поведения людей в конфликте, можно выделить четыре основных стиля ведения переговоров в конфликтной ситуации: жёсткий, мягкий, торговый и сотруднический. Определив стиль ведения переговоров, целесообразно, с учетом позиций, намерений и поведения оппонента, использовать соответствующие этому стилю методические средства и приемы.

Существует множество отдельных технических приемов, которые могут быть эффективными для различных стилей ведения. Конфликтологами разработаны также специальные методики для каждого из четырех переговорных стилей.

1. Жесткий стиль. Соответствует стратегии соперничества. Переговоры в этом стиле предполагают настаивание на своих требованиях, добиваясь победы, оказывая давление на оппонента, не уступая и не проявляя никакой заботы об удовлетворении его интересов. Результат выражается формулой «выигрыш—проигрыш» (т.е. выигрыш одной стороны и проигрыш другой). Главная опасность такого стиля переговоров в том, что если оппонент будет придерживаться его же, то результат, скорее всего, будет выражаться другой формулой: «проигрыш-проигрыш» (т. е. оба оппонента оказываются в проигрыше: взаимоприемлемый выход из конфликта не будет найден).

Переговоры в жестком стиле, вне зависимости от их исхода, как правило, отнюдь не улучшают отношений с оппонентом. Если одна из сторон в них добьётся решения конфликта в свою пользу, враждебность другой стороны можно считать гарантированной (если ее не было, она возникнет, а если и до того была - то значительно уси­лится).

Еще хуже, если сторона не добивается своего. Тогда к враждебнос­ти у оппонента часто добавляется еще и чувство превос­ходства и даже презрения к своему противнику. Это существенно уменьшит шансы на то, что при следующих переговорах этой стороне удастся осуществить подход «выигрыш-проигрыш» и что вообще когда-нибудь конфликт разрешится для неё благоприятно (разве что она найдёт какие-то добавочные ресурсы воздействия на оппонента). А если и оппонент тоже взял на вооружение жесткий стиль и переговоры в результате зашли в тупик, то стороны будут «зеркально» испытывать друг к другу одни и те же чувства. Здесь едва ли удастся избежать самых худших деструк­тивных последствий конфликта.

Жесткий стиль - опасный стиль. Перефразируя известный автомобилистам призыв: «Не уверен — не обгоняй!», можно по отношению к этому стилю сказать: «Не уверен — не применяй!».

Вести переговоры в жестком стиле стоит лишь в том случае, когда, во-первых, нет заинтересованности в налаживании хороших отношений с оппонентом, а целью является только настоять на удовлетворении своих требований по спорным вопросом и, во -вторых, есть уверенность, что в балансе имеется явный перевес над оппонентом.

При отсутствии этих условий лучше к данному стилю не прибегать. Правда, если одна из конфликтующих сторон находится в экстремальной ситуации и чувствует, что ей уже нечего терять и, что у неё нет иного выбора, то, может быть, ничего не остается, кроме как пуститься в жесткие переговоры. Но это — рискованное реше­ние, и следует сознавать, что вероятность проигрыша здесь велика.

Техника жесткого переговорного стиля сводится, в основном, к различным приемам демонстрации своей силы. Эта сила может быть реальной или только кажущейся, но важно лишь то, чтобы оппонент ее признавал. Если он уверен, что силовые действия могут быть и будут произведены, необходимость в реальных действиях отпадает.

Существуют две основные тактики ведения переговоров в жёстком стиле: 1) ультимативная тактика и 2) тактика выжимания уступок.

Ультимативная тактика

Оппоненту в самом начале переговорного процесса предъявля­ется ультиматум, т. е. в категорической форме, не допускающей ника­ких возражений, указывается - что и в какой срок ему надлежит сделать с угрозой применения мер воздействия в случае отказа. Расчет делается на то, что оппонент, осознавая опасность угрозы, выполнит предъявленные требования.

Ультимативная тактика хороша тем, что сокращает переговорный процесс и дает возможность разрешить конфликт «одним ма­хом». Но надеяться на такой скорый исход можно только при ус­ловии, что угроза произведет нужное впечатление на противни­ка. Если он ею пренебрежет, то придется встать перед дилеммой: либо осуществить угрозу, либо отступить. Отступление будет оз­начать, что ультимативная тактика не сработала. Поэтому, преж­де чем применять ее, надо продумать два вопроса:

1) Насколько велики шансы на то, что оппонент среагирует на угрозу и выполнит предъявленные ему в ультиматуме
требования, так что осуществлять угрозу не понадобится?

2) Если «взять на испуг» противника не удастся, не будут ли грозные меры воздействия на него слишком большой ценой выхода из конфликта?

Возможно, что до вступления в переговоры следует предварительно предпринять какие-то действия, чтобы создать условия,
при которых противник будёт более восприимчив к ультиматуму.

В зависимости от обстоятельств могут быть использованы раз­личные приемы, усиливающие воздействие ультиматума на про­тивника.

Рассчитанная задержка. Переговоры откладываются до тех пор, пока обострение конфликта не дойдет до такой степени, что противник окажется в очень невыгодном положении. В этот момент ему и предъявляется ультиматум.

Например, переговоры между профсоюзным комитетом и админи­страцией оттягиваются, а между тем идет подготовка к стачке. И когда до объявленного момента начала стачки остаются уже буквально счи­танные часы, профсоюзные лидеры предлагают администрации присту­пить к переговорам и ставят перед ней ультиматум — в расчете, что со­здавшаяся предгрозовая атмосфера сделает ее более уступчивой.

Выбор из двух зол. Этот прием позволяет несколько смягчить положение оппонента и создать, у него хотя бы видимость того, что он имеет какую-то инициативу в решении конфликта, а не просто вынужден согласиться с однозначно определенным решением, инициированным другой стороной.

Прием состоит в том, что более сильная сторона намечает два (или больше) ва­рианта завершения конфликта, которые для неё примерно в равной степени хороши, и предлагает в ультимативной форме своему оппоненту выбрать один из них. Это дает возможность другой стороне в какой-то степени «спасти лицо», даже если она понимает, что предоставлен­ный выбор альтернатив на самом деле фиктивен.

Приём «затвора». Суть его в том, чтобы дать понять оппоненту, что он находится в безвыходной ситуации, которая не даёт ему возможности изменить свою позицию («у меня нет выбора»). Обращение к этому приему предполагает, что оппонент (менее сильная сторона конфликта) не просто голословно утверждает, что находится в такой ситуации, но и предоставляет своему оппоненту информацию, подтверждающую эти слова. Иногда специально организуют «утечку информации», которая должна дойти до противника.

Пример, которым обычно иллюстрируют тактику «затвора»: Два грузовика движутся навстречу друг другу по узкой дороге. Кому-то надо свернуть на обочину, чтобы разъехаться. Никто не хочет уступать. И тог­да один из водителей на глазах у другого отрывает руль и выбрасывает его в окно. Теперь у него возможности свернуть нет, и другому шоферу приходится идти на уступку и съехать с дороги.

Парадоксальность этого приема — в том, что одна из сторон усиливает свою позицию в конфликте путем ослабления своего контроля над ситуацией.

Ультиматум как способ перехода к насилию

Ультиматум может выдвигаться не только с целью проведения переговоров, но и для того, чтобы их избежать (или прервать, если они уже начались) и приступить к силовому решению конфликтa. B этом случае ультиматум намеренно строится так, чтобы про­тивник его отверг: в него включаются заведомо неприемлемые для противника требования, ему придается оскорбительная форма. Отказ противника подчиниться этим требованиям используется как оправдание перехода к насилию над ним.

В международных отношениях к ультимативной тактике обы­чно обращаются как к крайнему средству, за которым следуют чрезвычайные меры. В новейшей истории, например, к ультима­тумам прибегали США, чтобы пресечь агрессивные действия иран­ского властителя Саддама Хусейна и заставить его выполнять ре­шения ООН. Ультиматум выступает либо как последняя попытка решить конфликт дипломатическим путем, либо - когда он умышленно ставится в неприемлемой форме - как фактическое объявление войны. Отказ выполнить ультиматум служит основа­нием для начала военных действий.

Тактика выжимания уступок

В отличие от ультимативной, эта тактика состоит в том, что­бы не с самого начала переговоров предъявить оппоненту все требования, а выдвигать их в ходе переговорного процесса последо­вательно, одно за другим. Вначале формулируют наиболее при­емлемые для оппонента требования и добиваются, чтобы они были приняты. Затем по мере того, как он идет на уступки, от него добиваются дальнейших и все больших «жертвоприношений». Последовательность выдвижения требований строится с учетом того, какова реакция оппонента на каждое из них и какие спосо­бы убеждения или принуждения будут в каждом случае наибо­лее эффективными.

Пример — из области дипломатии: Премьер-министр Маль­ты использовал тактику выжимания уступок на переговорах с Велико­британией в 1971 г. по поводу английских военных баз на этом острове. Каждый раз, когда англичане думали, что соглашение уже достигнуто, он говорил: «Да, согласен, но есть еще одна маленькая проблема». И ма­ленькая проблема, оказывается, состояла то в 10 млн ф. ст. наличными, то в гарантиях занятости рабочих на базах с пожизненным контрактом, то еще в чем-нибудь.

При применении тактики выжимания уступок используются разнообразные средства позиционного и психологического давления на оппонента, ослабляющие его волю к сопротивлению.

Позиционное давление

Оно заключается в создании условий, вынуждающих оппонен­та идти на уступки, чтобы достичь хоть какого-то полезного для него результата. Рассмотрим несколько типичных приемов пози­ционного давления.

«Закрытая дверь» — отказ от вступления в переговоры. Это первый символический знак позиционного давления: он демон­стрирует, что в переговорах нуждается лишь противник, и вме­сте с тем заставляет последнего занять положение «просителя», который вынужден «выпрашивать», чтобы с ним хотя бы поговорили.

«Пропускной режим». Выдвигается требование предваритель­ной уступки как условия для дальнейшего продолжения перего­воров. Такое требование может быть выдвинуто и в самом начале переговоров, и на любой другой их стадии. Уступка со стороны противника играет роль пропуска, который позволяет ему прой­ти к следующему этапу переговорного процесса.

«Визирование». Когда уже почти достигнуто согласие по ка­кому-то вопросу, вдруг делается заявление, что предложение оппонента «выходит за пределы наших полномочий» и нуждается в согласовании с вышестоящимиинстанциями. Делается перерыв, после чего оказывается, что вышестоящие инстанции готовы визировать принятие этого предложения лишь при внесении в него определенных поправок.

«Внешняя опасность». Демонстрируется готовность принять какое-то предложение оппонента, но при этом делается предуп­реждение о том, что выполнить его не удастся из-за вмешатель­ства неких посторонних сил. Оппоненту предоставляется выбор: либо самому снять свое предложение, либо признать допустимость его невыполнения «по независящим от договаривающихся сторон» обстоятельствам.

Психологическое давление

Для оказания психологического давления применяются раз­личные уловки, направленные на то, чтобы ослабить волю и сопротивляемость оппонента, вызвать у него подсознательное желание по­скорее закончить переговоры даже ценою б о льших уступок, чем он сначала предполагал. К таким уловкам относятся, например, следующие:

Принижение оппонента. Это может делаться в различных формах:

■ личные нападки («дурак», «несёте ерунду», «вижу, что вы ничего не смыслите в этом деле», «трудно договориться с таким идиотом»);

■ поучающие указания («не надо нервничать», «не пользуй­тесь слухами», «соображайте побыстрей», «чем вертеть в руках карандаш, лучше бы записали, а то забудете»);

■ замечания о внешнем виде, одежде и т. д. («похоже, вы не спали ночью?», «у вас какой-то помятый вид», «что ж вы тут так наследили своими грязными ботинками»);

■ игнорирование (оппонента как будто не замечают — его за­ставляют ждать, прерывают разговор с ним для телефон­ных звонков или общения с другими людьми, на его вопро­сы и замечания не реагируют).

Искажение общепринятых норм контакта («Вы выходите?» - «А вам какое дело?» — «Так мне надо выйти!» — «А мне какое дело?» — «Ну, пропустите, пожалуйста» — «А вот это другое дело»).

Запутывание оппонента туманными и малопонятными рас­суждениями, которые ставят его в тупик; не зная, чем на них от­ветить, но и не желая выглядеть недотепой, он часто тоже произ­носит нечто невнятное («М-да... В общем, конечно, отчасти так...»). А это впоследствии позволяет сослаться на то, что он, де, уже согласился с некоторым предложением.

«Чтение в сердцах». Эта уловка состоит в том, что словам оп­понента приписывается тайный смысл и «разоблачаются» под­линные мотивы, заставляющие его высказывать их. Таким способом его можно обвинить в разных скверных намерениях и зас­тавить его оправдываться в том, что у него их нет. Искусный любитель «читать в сердцах» может при желании отыскать в сердце оппонента все, что угодно и сделать любые коварные и безответственные намеки. А опровергнуть эти обвинения и на­меки трудно.

Например, говорится: «Вы настаиваете на этом лишь потому, что боитесь начальника»; «Вы же сами понимаете, что это неправильно, толь­ко не хотите признать своей ошибки»; «Вы это утверждаете из зависти»; «Вы ведь на самом деле думаете иначе»; «Вы на самом деле просто хоти­те сорвать переговоры» и т. п.

Возможна и другая форма «чтения в сердцах»: отыскивают мотив, по которому оппонент не говорит что-нибудь.

Например, почему он не выразил «патриотического восторга»? Вид­но, он не патриот. «Вы промолчали потому, что чувствуете свою вину»; «Вы ничего не сказали мне об этом нарочно, чтобы поставить меня в глу­пое положение» и т. д.

Искусственное затягивание переговоров путем увода диску­ссии в сторону от дела, долгого обсуждения очевидных вещей, придирок по мелочам, тяжелого молчания и пр.

Уловка «последнего требования»: когда переговоры уже по­чти завершены, в последний момент выдвигается еще одно тре­бование. Усталому оппоненту, уже предвкушающему конец трудных переговоров, обычно трудно отказаться от достигнутых результатов, которые стоили ему многих трудов, и это застав­ляет его согласиться даже с тем, что ранее он бы категорически отверг.

Противодействие тактикам жесткого стиля

Ведение переговоров в жестком стиле, как правило, в значи­тельной степени связано с манипуляциями. В условиях конф­ликта одна их сторон, обладающая перевесом в силах, нередко обращается к жесткому стилю, чтобы самым беззастенчивым образом манипулировать другой стороной. Чтобы не стать безза­щитной жертвой таких манипуляций, надо уметь распознавать применяемые приемы и противостоять им.

«Держать удар». Самое главное — не поддаваться страху перед силой позиции противника. Во-первых, следует иметь в виду, что от уг­розы применения силы до ее действительного применения — «ди­станция огромного размера». Далеко не всегда противник готов перейти от угроз к действиям. Зачастую это для него са­мого может обойтись слишком дорого — поэтому-то он и идет на переговоры! Во-вторых, полезно помнить, что сила позиции в переговорах относительна и в значительной мере является со­стоянием души. Г. Беллман утверждает, что и тогда, когда вы не обладаете достаточным уровнем формальной власти и силы по сравнению с вашими оппонентами, нет оснований считать, что от вас ничего не зависит.

В1968 году советскими спецслужбами были арестованы чешские либеральные лидеры. Добиваясь их освобождения, президент Чехосло­вакии Людвиг Свобода, казалось бы, не имел никакой силы, которая могла бы подействовать на советских руководителей. Баланс сил был явно не в его пользу. Но он сказал Брежневу: «Я покончу с собой. Моя кровь будет на ваших руках. И никто в мире не поверит, что не вы убили меня». Чешские лидеры были немедленно освобождены и приняли уча­стие в переговорах.

Нередко участник переговоров, обладающий менее высоким статусом, худшим материальным положением или проигрыва­ющий по другим относительно объективным показателям, пред­полагает, что его шансы добиться успеха ничтожны и заранее настраивается на неудачу. Однако объективная слабость пози­ции совсем не обязательно влечет за собою поражение. Даже в современных жестких, несентиментальных условиях весьма существенную роль играют субъективные факторы.

Работница банка совершила ошибку в тексте договора с клиентом, из-за которой клиент должен был получить проценты на гораздо большую сумму, чем положено по характеру вклада. Клиент это понял, но про­молчал. Через некоторое время он пришел за деньгами. Обнаружив свою ошибку, работница хотела было ее исправить, но клиент возмутился и потребовал выплатить проценты в соответствии с формулировкой договора.

Приглашенный для разрешения конфликта начальник признал, что выплаты должны быть произведены в соответствии с договором. Но он сказал, что поскольку банк не может взять эти затраты на себя, то эти деньги выплатит виновник — сама работница. А поскольку ее до­ход не позволяет выплатить всю сумму сразу, она произведет частич­ную оплату, а потом из ее зарплаты будет высчитываться по 30% еже­месячно.

Клиент получил первую часть денег и ушел, но через некоторое вре­мя вернулся и сказал, что не может взять этих денег. Он вернул полу­ченную сумму и отказался от оставшейся. Таким образом, самоуваже­ние и ощущение собственной порядочности оказались для него более значимыми, чем материальная выгода, которую ему обеспечивали за­фиксированные в договоре условия.

И в бизнесе, и в международных, и в семейных осложнениях люди часто переоценивают силу своих оппонентов и недооцени­вают собственные возможности.

Как правило, стороны намного более способны достичь своей цели, чем им кажется, и для этого есть много различных возможностей. Нейтрализовать манипулятивные приемы и уловки. Общее правило здесь таково: убедившись в факте применения манипулятивного приема или уловки, дать понять своему оппо­ненту, что выгод это ему не принесет. Конечно, в каждом конк­ретном случае надо найти наиболее подходящий к данному слу­чаю способ действия по приведенному правилу.

Так, если вы поняли, что оппонент «закрывает дверь» для пе­реговоров или прибегает к их рассчитанной задержке, то можно довести до его сведения (прямо или через третьих лиц), что вы используете имеющееся до начала или возобновления перегово­ров время для реализации ваших альтернативных возможнос­тей: например, принятия каких-то мер без его согласия, привле­чения новых сил для решения конфликта, вступления в перего­воры по спорному вопросу с другими лицами. Таким же образом можно поступить при искусственном затягивании переговоров оппонентом.

Если вам предоставляется «выбор из двух зол», надо проана­лизировать его и указать иные варианты, кроме предложенных: при этом можно поставить на обсуждение вопрос о принципах выбора возможных альтернатив.

Тактику «затвора» можно пресечь, используя то, что она рас­считана на ваше знание о положении вашего оппонента, приме­няющего ее. Ведь если в примере с двумя грузовиками другой во­дитель не видел, как руль вылетает из окна, то этот трюк не при­вел бы к ожидаемому первым водителем результату, и произошло бы столкновение. Не давая оппоненту сведений о вашем знании его положения, вы существенно повышаете для него риск подоб­ных действий, заставляете его быть осторожней и оставить себе какие-то пути отступления.

«Пропускной режим» целесообразно открыто зафиксировать и обсудить с оппонентом. Для того чтобы продемонстрировать ему неприемлемость этой тактики, можно использовать контрприем — выбрать какой-либо несущественный пункт и упорно отстаивать его, не допуская дальнейшего движения переговоров. Это, с одной стороны, даст вам возможность проверить выдержку оппонента и степень возможности склонить его к уступкам, а с другой — сняв через некоторое время ваше требование, вы получаете право тре­бовать, чтобы он поступал так же и не выдвигал требований, ко­торые надо принимать без обсуждения в качестве условий даль­нейшего продолжения переговоров.

Нейтрализовать прием «визирования» нетрудно, если с само­го начала выяснить полномочия оппонента. Когда же он все-таки прерывает переговоры для согласования какого-то пункта дого­вора со своим руководством, его следует предупредить, что в слу­чае внесения изменения в этот пункт вы оба должны иметь право пересмотра всех ранее согласованных решений и внесения в них поправок.

На психологические уловки обычно лучше всего реагировать прямым указанием на их недопустимость. По поводу запутанных рассуждений оппонента целесообразно, не стесняясь, просить разъяснений. Попытки «чтения в сердцах», как правило, не сто­ит опровергать: это заставляет вас встать в позицию обвиняемого, который оправдывается, и к тому же уводит переговоры в сторо­ну от их цели. Достаточно лишь указать на бездоказательность таких попыток и вернуть оппонента к обсуждению проблем, со­ставляющих тему переговоров.

Уловка «последнего требования» должна быть встречена се­рьезно. Это требование нужно или решительно отвергнуть, или основательно обсудить, почему оно выдвинуто в последний мо­мент и как принятие его может повлиять на ранее принятые со­глашения.

Обращать давление противника против него самого. Реагировать на «жесткость» переговорного стиля противни­ка ответной «жесткостью» обычно не стоит: это чаще всего заво­дит переговоры в тупик. Лучше попытаться направить энергию его напора на него самого. Это нередко удается сделать, напри­мер, с помощью «психологического айкидо».

Принцип восточного боевого искусство айкидо — не ставить жесткую защиту, а, мягко отступая под напором противника, амортизировать этот напор и обратить его энергию против са­мого нападающего

Как показывает М. Литвак, такой принцип применим и в об­ласти психологической борьбы. «Психологическое айкидо» ока­зывается весьма эффективным средством отражения атаки про­тивника в условиях конфликтного взаимодействия.

Прибегая к жесткому стилю и демонстрируя в переговорах силу своей позиции, ваш противник обязательно так или иначе раскрывается, показывает свои карты. Оказывая на вас давле­ние, он неизбежно попадает под власть «психологической инер­ции», которая делает его поведение недостаточно гибким, гру­бым, прямолинейным.

Если не терять хладнокровия и внимательно продумывать возможные последствия его предложений и приемов навязыва­ния их вам, то подчас можно обнаружить разные пути для того, чтобы путем «психологического айкидо» воздействовать на его позицию в переговорах.

Чем энергичнее ваш оппонент настаивает на чем-то, тем труд­нее ему будет возразить против санкций за нарушение им своих обещаний.

2. Мягкий стиль. Соответствует стратегии приспособления. Этот стиль ведения переговоров предполагает, что налаживание добрых отношений с оппонентом важнее, чем отстаивание занятой в конфликте позиции. Результат переговоров в этом стиле может быть представлен формулой «проигрыш-выигрыш». Но если оппонент, со своей стороны тоже выбирает этот стиль переговоров, то он на ус­тупки ответит своими, и в результате может получиться «вы­игрыш-выигрыш».

Мягкий стиль — далеко не панацея. Чтобы не жалеть о результатах, к которым он может привести, к нему стоит обращаться
в следующих основных ситуациях:

■ когда добрые отношения с оппонентом гораздо дороже или важнее, чем те интересы, которые хотелось бы удовлетворить;

■ когда не особенно волнуют проблемы, вызвавшие кон­фликт, и легко можно отказаться от занятых сначала позиций по этим проблемам;

■ когда есть понимание, что правда не на «нашей» стороне;

■ когда мало шансов победить в конфликте.

Чаще всего мягкий стиль переговоров используется для разре­шения конфликтов между людьми, группами, организациями, заинтересованными друг в друге и не желающими портить отно­шения из-за каких-то отдельных разногласий. Ведь даже самые хорошие контакты не исключают возможности возникновения конфликтов. Различие между плохими и хорошими взаимоотно­шениями — не в наличии или отсутствии конфликтов, а в том, как они разрешаются.

Может показаться, что вести переговоры в мягком стиле про­ще всего: делаются уступки оппоненту, он получает то, что хо­чет, и в результате отношения налаживаются, конфликт закан­чивается миром. Однако на самом деле все обстоит сложнее. Иног­да обиженный оппонент отвергает все по­пытки примирения и не желает даже слышать о каких-либо уступках с другой стороны. Поэтому важно избежать обиды или снять ее в ходе переговоров. Иногда, наоборот, уступчивость партнера пробуждает у другой стороны желание добиться как можно большего, и она начинает беззастенчиво пользоваться этой уступчивостью, выхо­дя далеко за пределы зоны разногласий. Но, конечно, «мягкость» не есть абсолютная податливость и не означает уступчивости во всем. Идя в чем-то навстречу оппоненту, можно и нужно при этом твердо держаться каких-то своих взглядов и убеждений.

Другими словами, суть переговоров в мягком стиле — не в том, чтобы во всем идти навстречу оппоненту и делать любые уступки, которые он хотел бы получить, а в том, чтобы снять напряженность отношений, возникшую из-за расхождений по какому-то вопросу. Уступки — не самоцель, а лишь средство решения этой задачи.

Уступки могут состоять не только в отказе от каких-либо требований к оппоненту, но и в том, что одна из сторон просто прощает «грехи» другой, надеясь, что она в дальнейшем уже не бу­дет их совершать, смягчает последствия допущенной оплош­ности, даёт понять, что не держит зла из-за доставленных непри­ятностей. Если это случай отношений «начальник-подчинённый», то в мягком разговоре можно ограничиться лишь раз­бором ошибок, не делая выговора или «разноса».

В психологическом отношении мягкий стиль переговоров тре­бует эмпатического понимания оппонента, т.е. учета его чувств и эмо­ционального состояния. К тактикам мягкого переговорного стиля относят следующие:

«Поглощение» стрел. Она предполагает, что оппоненту надо дать возмож­ность «выговориться», выплеснуть эмоции. «Поглотитель стрел» понимает, что от «словесных стрел» реального вреда не будет и мужественно выдерживает их удары. Он подавляет в себе жела­ние отомстить такой же стрельбой. Более того, он подставляет себя в качестве мишени. «Поглотитель стрел» ожидает, что, в конце концов, агрессив­ность его оппонента иссякнет, и можно будет в более спокойном тоне урегулировать возникшие недоразумения или загладить свою вину перед оппонентом.

Приём улаживания инцидента. Для мягкого разрешения конфликта, представляющего собою отдельный, более или менее случайный инцидент на фоне достаточно хороших взаимоотношений, можно воспользоваться методикой, которую предложили Шарон и Гордон Боуэр. Она зак­лючается в последовательном выполнении четырех шагов.

Первый шаг — описание. Желая снять напряженность, воз­никшую в отношениях с партнером в результате некото­рого инцидента, разговор следует начинать с простого описания того, что произошло. Это описание делать объективно, спокойно, без возмущения, без эмоций и оценок.

Второй шаг — выражение. Закончив описание инцидента, полезно вы­разить своё отношение к нему, рассказать о том, какие мысли и чувства вызвало поведение партнера в случившемся инциденте.

Третий шаг — предложение. Предложить партнеру иной, более приемлемый вариант поведения, который может исправить последствия инцидента, или, если происшедшего уже изменить нельзя, должен осуществляться в других подобных случаях.

Четвертый шаг — вознаграждение. Ясно и конкретно указать, что выигрывает партнёр от принятия данного предложения и, что хорошего для него готова сделать другая сторона. Это очень важный шаг, кото­рый не только дает партнеру удовлетворение, но и смягчает об­щий тон разговора.

Разумеется, когда мягкая тактика не срабатывает, всегда ос­тается возможность перейти к более жестким формам ведения пере­говоров.

Техника мягкого критического замечания. Если один из сотрудников совершил ошибку или проступок, заслужи­вающий осуждения, то на это можно реагировать по-разному. Можно закрыть глаза на проступок, а можно и устроить из-за него целый скандал.

Ущербность первого случая не только в том, что скрывается от совершившего про­ступок негативная оценка его поведения, но и фактичес­ки молчаливо допускается возможность повторения подобных проступков. Во втором — раздувается конфликт, сторона-нарушитель может рискнуть дать отпор и, скорее всего, между сторонами может возникнуть обида и непри­язнь. Но ошибка уже совершена, и для того, чтобы сохранить отношения, уместно сделать по поводу ошибки или проступка критическое замечание, воспользо­вавшись следующей трехчастной схемой:

1) Начать критическое замечание с похвалы

2) Описать суть ошибки

3) Выяснить причины ошибки и объяснить, что конкретно нужно делать, чтобы она больше не повторялась

Предварительная похвала важна, ибо снимает всякие подо­зрения в несправедливости и настраивает работника на внимательное отношение к критике. Очевидно, что если исправить брак нельзя, то никакая ругань убыток не возместит, а хорошего работника только расстроит. Если он действительно хороший работник, и руководитель не собирается с ним расставаться, луч­ше сделать так, чтобы он впредь таких ошибок не повторял. Эта схема критического замечания позволяет указать на ошибку и предупредить ее повторение, не обижая человека и настраивая его на улучшение работы.

Однажды Генри Форд, проходя по своему заводу, увидел, что не­сколько рабочих устроились на перекур прямо под табличкой «Курить запрещено». Первая мысль: надо их наказать — оштрафовать, уволить... Но Форд поступил иначе. Он подошел к рабочим:

— Здравствуйте, я Генри Форд, директор.

Обменявшись со всеми рукопожатиями (и при этом, заодно узнав — на всякий случай! — их имена), Форд сказал пару добрых слов о работе их цеха, а затем вытащил из кармана пачку сигарет:

— Попробуйте мои — они получше...

После того, как рабочие взяли его сигареты, он добродушно за­метил:

— Вот только зря вы здесь курите: видите табличку? Давайте отой­дем туда, — и указал на место для курения. — Прошу вас, курите все­гда только там. Здесь курить опасно, можете вызвать пожар, который всем нам дорого обойдется.

Нетрудно заметить, что Форд вел разговор с рабочими в точ­ности по трехчастной схеме критического замечания.

Конечно, техника мягкого критического замечания может ва­рьироваться.

Служащий одной американской фирмы совершил ошибку, которая принесла фирме убыток в 5 миллионов долларов. Когда его вызвал к се­бе управляющий, ему было ясно, для чего: конечно, чтобы сообщить о его увольнении.

— Садитесь, — сказал управляющий. — Я хочу вам сказать, что ре­шено повысить вашу заработную плату.

Служащий от неожиданности потерял дар речи. Обретя его снова, он воскликнул:

— Но почему? Ведь из-за моей ошибки фирма так сильно пострада­ла! Я заслужил, чтобы меня уволили!

— Надеюсь, что впредь вы подобных оплошностей делать уже не будете. На ошибках учатся. Ваша учеба обошлась фирме в 5 миллионов долларов. Мы не можем позволить себе выбрасывать за ворота работни­ков, на обучение которых потратили такую сумму.

По сути дела, здесь также использована техника мягкого кри­тического замечания.

 

3. Торговый стиль. Этот стиль соответствует стратегии компро­мисса. Он предполагает стремление одной из сторон добиться в переговорах выгодного результата, сделав при этом минимум уступок оппоненту, необходимых для того, чтобы он согласился удовлетворить ваши главные требования. При переговорах в торговом стиле одна сторона должна идти навстречу интересам партнера, «выторговы­вая» у него уступки. Результат таких переговоров может быть различным: «выигрыш-проигрыш», если одна из сторон сумеет настоять на своем и заставить оппонента со­гласиться на не слишком выгодные для него условия; «проиг­рыш-выигрыш», если это сумеет сделать он; «выигрыш—вы­игрыш», если соглашение окажется обоюдно выгодным; и, на­конец, «проигрыш-проигрыш», если после заключения сделки обнаружится, что она принесла ущерб обеим сторонам.

Принцип этого стиля переговоров: «вы сделаете для нас это, а мы сделаем для вас то». Происходит обмен уступками, в резуль­тате которого стороны в чем-то проигрывают, чтобы в чем-то выиграть.

Уступка используется как средство преодолеть со­противление оппонента и добиться от него того, что вам нужно

Торговый стиль, с одной стороны, предполагает отстаивание своих интересов и выжимание уступок оппонента, как это де­лается в жестком стиле, а с другой — допускает ради достиже­ния согласия, подобно мягкому стилю, удовлетворение каких-то интересов оппонента за счет уменьшения своих требований.

Вместе с тем он существенно отличается от обоих указанных стилей.

Таким образом, жесткий стиль принуждает оппонента вы­полнить то, что от него требуется, тогда как торговый стиль по­зволяет добиться от оппонента добровольного согласия на тоже. Вместе с тем торговый стиль в отличие от мягкого, нацелен не на налаживание добрых отношении с оппонентом, а на достиже­ние своей выгоды.

Торговый стиль широко применяется для разрешения конф­ликтов самого различного рода. Чаще всего он используется там, где обе стороны заинтересованы в совместном решении какого-то спорного вопроса, но не могут достичь его, если не согласятся в чем-то отступить от своих пер­воначальных позиций. Поэтому приходится идти на компромисс, который хотя и не полностью, но все же в большей или меньшей степени устраивает обе конфликтующие стороны. Нередко они обе не слишком довольны таким компромиссом, но соглашаются на него, так как иначе было бы еще хуже.

При сокращении штатов учреждения необходимо было уволить одну из двух сотрудниц. Было трудно решить, какую из них: у каж­дой имелись основания настаивать на том, чтобы ее оставили на рабо­те. Вспыхнул конфликт, в который втянулись сотрудники. Некоторые и