Задача № 23 (вопрос о социально-психологическом климате в коллективе)

На предприятии в течение непродолжительного времени (несколько месяцев) произошли существенные изменения в составе работающих из-за 2-кратного увеличения численности персонала, перехода на пенсию многих ветеранов и прихода на предприятие молодых людей – выпускников вузов и лицеев. Это вызвало сбои в социальных связях и функциональном взаимодействии, напряженность в отношениях между старыми и новыми кадрами, отклонения от сформированных традиций, стали возникать межличностные и межгрупповые конфликты, которые ослабляют деловой настрой и сплоченность. Необходимо в данной ситуации осуществить выбор оптимальной технологии и последовательности этапов оздоровления социально-психологического климата в коллективе.

 

Решение задачи:

В данной ситуации работу целесообразно проводить в следующих направлениях:

· во-первых, выявить лидеров неформальных групп среди старых и новых сотрудников; налаживание нормальных отношений между лидерами этих групп будет способствовать оздоровлению психологического климата в коллективе;

· во-вторых, стараться донести до молодых сотрудников установку, что игнорировать опыт старшего опытного поколения нецелесообразно, а до старших сотрудников – что бояться перемен и новых веяний со стороны только что отучившейся молодежи также не стоит; оптимальное объединение опыта и новых взглядов на старые проблемы – это залог долгосрочного успеха предприятия;

· в-третьих, организовать на предприятии службу психологической помощи.

Очень часто психолог осуществляет консультирование по вопросам предотвращения или преодоления последствий различных конфликтов.

Рассмотрим основные принципы управленческой работы в конфликтной ситуации.

Если под конфликтом понимать каждое критическое выступление, каждую дискуссию или расхождение во мнениях, то концепция управления без конфликтов была бы не просто утопией, она не выдержала бы никакой критики.

Конфликты, которых следует избегать, – это деструктивные явления, приводящие к разрушению ресурсов вместо вовлечения их в конструктивный процесс оптимального использования.

Ресурсы – это силы и их источники, ресурсы – это люди, их духовное богатство и готовность приложить свои силы к какому-то делу. Ресурсы – это, конечно, сырье и материалы, капитал и земля, природа и окружающая среда. И ресурс особого рода – это наше время.

Руководитель – это человек, в большей, чем другие, степени ответственный за оптимальное использование ресурсов, их улучшение и умножение.

Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное. Это трудная задача. Но сегодня мы располагаем знаниями и опытом, позволяющими приблизить эту цель. Не использовать эти возможности, проходить мимо них или не принимать их в расчет – значит потерять квалификацию руководителя, управляющего.

Самая последовательная политика гуманизации на предприятиях и в учреждениях и лучшие методы управления не защитят от необходимости жить в условиях конфликтов. Тот, у кого это вызывает пессимизм, должен задаться вопросом, а отвечает ли это его интересам, например стремлению к коллективному управлению. Ведь этот стиль немыслим без специфических конфликтов, и более того, он вызывает эти конфликты.

Само слово «конфликт» содержит ответ. Оно – латинского корня и в буквальном переводе означает «столкновение». Если «столкновение» затрагивает сферу идеи, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотрудников? Если мы рассчитываем иметь дело с сотрудниками, имеющими собственную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными исполнителями, действующими против собственной воли, но выполняющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодотворны. Речь идет о действительном сотрудничестве, при котором работник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений. Возникающие дискуссии должны приводить к выработке совместных предложений, которые полезны всем сторонам. Предложение (тезис) и контрпредложение (антитезис) в идеале образуют совместное решение синтез).

Если вызов приводит к совместному поиску решений, к открытому обмену мнениями, к конфликту выдвигаемых концепций, то что-то должно привести к «потере стабильности». Если эта система административно-командного управления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Но конфликт остается. Он смещается в другую плоскость. Он становится глубже и сложнее, потому что человек, как ему представляется, может предложить что-то лучшее, не находит аудитории, уходит в «подполье», и тем решительнее, чем более он охвачен своей идеей. Неразрешимый конфликт часто воздействует на подсознание и проявляется в нарастании сопротивления в самых различных областях, вплоть до заболеваний, и даже, как показывают проведенные исследования, доводит до неосознанных несчастных случаев.

Но не станем забывать, что в любом конфликте есть изрядная порция предположений о будущем, о котором, как известно, точно знать ничего нельзя. Поэтому всегда есть сомнения относительно того, в чем же состоит высшее благоразумие. Но и в этом вопросе при коллективном управлении возможно определенное согласование позиций. Следует также учитывать социально-психологическую личностную структуру участвующих лиц. Человек, как говорят психологи, когда они хотят быть понятыми, – это на одну десятую голова и на девять десятых – желудок. Почему это соотношение должно измениться, если человек утром миновал проходную и прошел по коридорам учреждения до своего рабочего места? Кроме того, мужчины с детства приучаются держать чувства при себе и уж во всяком случае не быть «размазней». Результат: чувства оказываются загнанными в сферу подсознания, откуда их воздействие становится еще менее контролируемым. И еще, мы научились наши чувства и инстинкты обряжать в «мантию разума». На языке психологов этот процесс называется «рационализацией», когда разум используется как прикрытие для других, истинных движущих сил. Другими словами, собственно мотивы остаются прежними.

Управляющему следует учитывать и то, что конфликт может казаться разрешенным в атмосфере «наибольшей деловитости». На самом же деле стороны остались неудовлетворенными: хотя на уровне «рацион» общее решение найдено, но остались эмоции. И они ищут эха. И наоборот: один из ваших сотрудников выдвигает на первый план рациональные причины, чтобы на самом деле удовлетворить эмоциональные установки. По принципу: если рациональное решение производственного конфликта, возникающего при проработке целей или принятии решения, поможет «вырасти» сопернику, как же мне это решение поддерживать?

В этом случае коллективный стиль управления компрометируется. Конфликт приносит плоды не всей «команде», а только «избранным». Способствующие этому факторы и внешние воздействия многообразны и во всей совокупности психологами еще не изучены. Как же управляющему, честно стремящемуся к кооперации, убрать с дороги эти капканы? Совершенно очевидно, что сделать это в полном объеме невозможно. Но управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведением он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Итак, конфликты – это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим, негативным и тем самым деструктивным может быть поведение в конфликтной ситуации. Коллективное управление, когда сотрудник рассматривается как ценный участник всех процессов, а не как получатель команд и распоряжений, создает ситуацию, в которой представлены различные мнения и позиции.

Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к производственной сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать и так или иначе прийти к общему решению.

Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой основе. Скрытый, тлеющий конфликт – человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся «деловыми» конфликты – на самом деле конфликты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях. Результат: напряжение не устраняется; если деловая часть безупречно отрегулирована, оно переносится на другой «театр военных действий».

Для управляющего чрезвычайно важно быть в состоянии справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии, хотя бы об основных конфликтных зонах человеческого поведения.

Новичка в анализе конфликтов (а управляющий, к сожалению, всегда остается таким новичком, пока не получит систематического психологического образования и не наберется профессионального опыта) можно напутствовать советом: если мотив конфликта очевиден, то всегда необходимо отдавать себе отчет в том, что мы склонны все свое внимание сконцентрировать на том, что находится на первом плане: остальное, чаще всего наиболее важное, то, что не спешит открыто заявить о своем присутствии, остается вне поля зрения. Фразы, начинающиеся со штампа: «Ну это же совершенно ясно...», чаще всего ведут не туда. Точно так же следует предостеречь тех, кто считает, что у конфликта только одна причина. Монокаузальные конфликты (т.е. имеющие в своей основе только одну причину) – редкие исключения. С самого начала следует приучить себя к необходимости не ограничиваться тем, что лежит на поверхности, анализировать глубже, искать скрытые причины, не упускать сопутствующие мотивы. В жизни все тесно переплетено.

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе “человеческих отношений”, тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации. Слишком уж часто управляющие считают, что основной причиной конфликта является столкновение личностей. Однако, последующий анализ показывает, что “виноваты” другие факторы.

Конфликт – это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы и принятие решения затруднено. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

Задача №25 (определение личных качеств менеджера)

Определить индивидуально-личностные качества, которые необходимы Вам – менеджеру отдела продаж, и выберите инструменты для их определения. Опишите идеального для Вас подчиненного.

 

Решение задачи:

В настоящее время успех организации все больше зависит от профессиональной компетентности менеджера, его умений и качеств личности. Однако создание нормативной модели менеджера все еще затруднено, и, скорее всего, из-за различных организационных условий и целей, стоящих перед менеджером. Этот факт подчеркивают, прежде всего, представители ситуационного подхода. Сегодня все более очевиден тот факт, что личностные качества и умения менеджера должны быть уравновешены с профилем культуры его организации. Знание профиля может помочь менеджерам наметить цели в личностном совершенствовании, развитии профессиональных областей компетентности.

Для выявления наиболее значимых индивидуально-личностных качеств менеджера (в том числе и менеджера отдела продаж), обратимся к результатам исследования данного аспекта.

Целью исследования явилось определение основных требований-качеств к менеджерам, изучение их личностные особенности и выявить текущий и предпочитаемый профили культуры той организации, в которой они работают. Ученым исследована группа менеджеров (N=30), работающих в одной производственной организации. Стаж работы респондентов в качестве руководителя составил от 3 до 20 лет.

Менеджерам было необходимо из предлагаемых характеристик выбрать те качества и умения, которые являются обязательными для успешной управленческой деятельности (3). Эксперты работали самостоятельно с использованием индивидуальных бланков.

Как наиболее значимые выделены следующие качества:

· профессиональная эрудиция,

· умение контролировать работу,

· решать профессиональную задачу,

· руководить людьми,

· распределять работу,

· надежность,

· сообразительность,

· требовательность к другим,

· рационализм,

· самостоятельность.

Значимые позиции занимают те способы выполнения действий, которые ими освоены на основе имеющихся знаний, навыков, опыта, те технологии, которые совершаются привычным образом. Интересно, что умение контролировать работу превалирует по значимости над умением ее распределять. В данном звене управленческого цикла более предпочтительны профессиональная эрудиция, то есть основательные знания в предметной области, чем дальновидность или целеустремленность. Это связано с характером управленческих задач, которые решают менеджеры низшего звена управления. Они носят исполнительный характер.

Исходя из этого, можно привести перечень качеств, которыми должен обладать «идеальный» подчиненный:

· профессиональная компетентность,

· исполнительность,

· самостоятельность,

· порядочность.

Следующий этап исследования заключался в оценке личностных качеств менеджеров (использован Калифорнийский личностный опросник). Корреляционный анализ позволил выделить качества личности менеджера, имеющего высокий потенциал. Он описывается как активный, волевой, честолюбивый, проницательный; спокойный, терпеливый, практичный, осмотрительный; предприимчивый, находчивый, готовый к сотрудничеству, общительный, открытый; организованный, ответственный, требовательный, предусмотрительный, уверенный в себе; активный в интеллектуальных достижениях, планирующий и основательный; наблюдательный, спонтанный; проницательный, напористый, отзывчивый и упорный. В этом случае менеджер отличается личностной и социальной зрелостью, способен адаптироваться к изменяющимся условиям среды, ориентирован на достижения в работе.

Исследования показали, что чем старше менеджер, тем в большей степени у него проявляется комплекс феминных интересов, чуткость, терпеливость, сочувствие и сознательность; и в меньшей степени – спонтанность, восприимчивость, находчивость. С возрастом в профиле менеджера появляется больше осторожности, конформности и конвенциальности.

Особенно важно отметить корреляционные связи между стажем работы в организации, с одной стороны, и «феминностью», «самоконтролем» и «обычностью», с другой стороны. Оказывается, что чем дольше работает менеджер в данной организации, тем в его личностном профиле сильнее проявляются терпеливость, сдержанность, уважительность и конформность; тем он больше ценит тактичность, надежность, реалистичность и умеренность; тем выше самоконтроль, практичность, осмотрительность, требовательность к своей работе и по отношению к другим людям. По-видимому, выявленные качества личности – это те ценности, которые поддерживаются культурой организации и необходимостью реализации профессиональных задач своего уровня управления.

Приведенные результаты исследования отвечают, на мой взгляд, современным требованиям, предъявляемым рынком и обществом к эффективному менеджеру.